【正文】 非常重要。 職責(zé)書各人職責(zé)和要求：職位職責(zé)要求項目領(lǐng)導(dǎo)組長項目實施方案的審核熟悉流程、熟悉ERP實施質(zhì)量的監(jiān)督評價標(biāo)準(zhǔn)審批獎金發(fā)放的審批金蝶技術(shù)支持提供技術(shù)支持熟悉K3和X公司流程提供實施建議項目經(jīng)理組織制定項目實施的策略、方案熟悉ERP，很強(qiáng)的項目管理能力和組織協(xié)調(diào)能力組織制定項目組成員工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)組織制定評價標(biāo)準(zhǔn)組織項目調(diào)研控制項目的執(zhí)行和質(zhì)量銷售模塊組長銷售模塊涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP供應(yīng)鏈模塊組長供應(yīng)鏈模塊涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP計劃管理模塊組長計劃管理模塊涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP生產(chǎn)管理模塊組長生產(chǎn)管理模塊涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP組員服從各組長安排，完成各項工作熟悉K3操作表 41實施人員職責(zé)說明表 組織溝通方式每天舉行一次例會，總結(jié)當(dāng)天的工作和安排第二天的工作，每次會議花費(fèi)約20分鐘；定期總結(jié)會議，由項目經(jīng)理發(fā)起，項目經(jīng)理組織實施，全員參與；即時會議，對實施過程中出現(xiàn)的特殊情況，所有人均可提起會議，由項目經(jīng)理審批后舉行。 項目啟動項目啟動大會是一種以正式的方式進(jìn)行宣貫的活動，這是一次很重要的活動，需要詳細(xì)策劃和準(zhǔn)備。銷售訂單包括什么信息？各產(chǎn)品的交貨期平均是多少？客戶信息目前由誰負(fù)責(zé)維護(hù)？銷售訂單目前由誰負(fù)責(zé)記錄？銷售訂單有變更時如何處理？2. 技術(shù)：是否有專人負(fù)責(zé)物料的管理？物料共有多少種？產(chǎn)成品的ＢＯＭ標(biāo)準(zhǔn)化占比多少？ＢＯＭ由哪些物料種類組成？是否有專人負(fù)責(zé)ＢＯＭ的管理？產(chǎn)品是否有工藝路線？工藝路線的資料齊全嗎？是否嚴(yán)格按照工藝路線進(jìn)行生產(chǎn)？3. 計劃管理：生產(chǎn)組織方式采取什么策略？是否有預(yù)測訂單？是否有年度計劃？產(chǎn)能如何確定？影響生產(chǎn)計劃的因素主要有？過去一年計劃變更的情況？產(chǎn)品的生產(chǎn)周期平均多長時間？生產(chǎn)任務(wù)單是否有工序跟蹤？是否有委外加工？物料種類有多少？（包括產(chǎn)成品、半成品和原材料）物料的所有屬性是否有專人負(fù)責(zé)？編制物料需求計劃的依據(jù)是什么？是否考慮物料損耗？原材料的消耗是否采用倒沖的方式？如何設(shè)置安全庫存？4. 采購：共有多少采購人員？采購人員如何分工？描述采購業(yè)務(wù)流程？有多少家供應(yīng)商，各供應(yīng)商的分類？是否對供應(yīng)商進(jìn)行定期考核？供應(yīng)商的進(jìn)入退出機(jī)制？采購價格是否含稅？不同供應(yīng)商的同種物料是否有價格區(qū)別？采購訂單是否有分批交貨的情況？是否有供貨質(zhì)量控制機(jī)制？是否有準(zhǔn)時交貨控制機(jī)制？是否有價格趨勢分析？收料通知單是否由采購制單？收料流程描述？是否有退換貨？退換貨流程描述？5. 倉存管理：共有多少個倉庫？存放地點、面積等信息？半成品、產(chǎn)成品存放情況？不合格品存放情況？是否進(jìn)行ABC分類？多久盤一次庫？賬面數(shù)據(jù)與實際情況如何保持一致？是否有保質(zhì)期、庫齡管理？物料如何存放？描述倉位、批號管理？物料收料入庫、領(lǐng)用流程描述？車間退貨流程描述？產(chǎn)成品發(fā)貨流程描述？6. 車間管理：如何接受生產(chǎn)任務(wù)？如何對生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行排產(chǎn)？如何安排工人？領(lǐng)料流程描述？是否有工藝編制人員？是否嚴(yán)格按工藝進(jìn)行生產(chǎn)？插單情況的處理流程？ K3使用現(xiàn)狀調(diào)查1. K3目前使用的功能模塊：銷售管理模塊：實施時未使用，后被工程部用來作為工程物料的出庫清單用。計劃管理模塊：未使用。采購部：采購訂單需要去公司走審批流程，而這個流程的時間不確定，如審批的領(lǐng)導(dǎo)因故審批有延遲或有疑問，時間就會延長。因此整理的過程至關(guān)重要。標(biāo)準(zhǔn)化的目的主要是：1. 對數(shù)量多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，分類考慮統(tǒng)計需求；2. 保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼的科學(xué)規(guī)范，編號盡量用數(shù)字，盡量短，便于擴(kuò)展；3. 一物一碼，確保實體唯一；4. 名稱統(tǒng)一不產(chǎn)生歧義；5. 數(shù)據(jù)必須符合數(shù)據(jù)庫的范式，便于查詢同時又容易擴(kuò)展； 物料更新流程所有物料都有一個產(chǎn)品周期，包括使用、停產(chǎn)替代。X公司共有物料4萬多種，因為物料多，要管理好這些物料，需要將物料進(jìn)行分類，同時為了分辨每個物料，物料的屬性信息也需要在編碼中體現(xiàn)。雖然物料有對應(yīng)的唯一代碼，但不容易記憶，在使用過程中不那么便利，因此需要盡量用便于記憶的名稱和規(guī)格型號來區(qū)分物料。倉位：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，一般包括原材料庫、半成品庫、產(chǎn)成品庫等，在倉位中根據(jù)實際情況進(jìn)行設(shè)置。然后再逐步細(xì)化，提高對細(xì)節(jié)的管理。系統(tǒng)中使用的工序既可借鑒工程技術(shù)文件上所規(guī)定的工序，但又不完全等同于工程技術(shù)文件上所規(guī)定的工序，定義工序的關(guān)鍵是確保工序的劃分與管理與用戶所需的管理粒度相適應(yīng)。 客戶是企業(yè)購銷業(yè)務(wù)流程的終點，也是企業(yè)執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的直接外因，設(shè)置客戶管理不僅是銷售管理的重要組成部分，同時也是應(yīng)收款管理、信用管理、價格管理所不可或缺的基本要素，因此用戶應(yīng)對客戶資料的設(shè)置給予高度重視。3. 改造后流程圖 410 改造后設(shè)計流程圖流程說明：任務(wù)名稱輸入任務(wù)程序輸出負(fù)責(zé)部門/人發(fā)布項目預(yù)投令銷售意向書銷售服務(wù)中心在銷售與客戶達(dá)成銷售意向后編寫并發(fā)布項目預(yù)投令項目預(yù)投令銷售服務(wù)中心技術(shù)交流項目預(yù)投令產(chǎn)品線管理部項目負(fù)責(zé)人與客戶進(jìn)行溝通交流，將交流獲得的技術(shù)參數(shù)形成文件技術(shù)文件產(chǎn)品線管理部項目負(fù)責(zé)人召開技術(shù)交流會技術(shù)文件產(chǎn)品線管理部項目負(fù)責(zé)人組織相關(guān)技術(shù)部門，召開技術(shù)交底會設(shè)計任務(wù)書產(chǎn)品線管理部項目負(fù)責(zé)人、各技術(shù)人員設(shè)計圖紙、BOM設(shè)計任務(wù)書各技術(shù)部門根據(jù)任務(wù)書進(jìn)行設(shè)計圖紙、BOM各技術(shù)人員合并BOM分BOM產(chǎn)品管理部項目負(fù)責(zé)人將各設(shè)計提交的BOM匯總總BOM產(chǎn)品線管理部項目負(fù)責(zé)人BOM導(dǎo)入總BOM產(chǎn)品管理部項目負(fù)責(zé)人將BOM導(dǎo)入K3K3 BOM產(chǎn)品管理部項目負(fù)責(zé)人發(fā)布正式項目令合同合同簽訂后，銷售服務(wù)中心發(fā)布正式項目令項目令銷售服務(wù)中心設(shè)計圖紙、BOM更新的設(shè)計任務(wù)書各技術(shù)部門根據(jù)正式合同上技術(shù)文件進(jìn)行補(bǔ)充設(shè)計更新的圖紙、BOM各技術(shù)人員BOM導(dǎo)入更新的總BOM如果BOM有更新，產(chǎn)品管理部項目負(fù)責(zé)人將更新BOM導(dǎo)入K3更新的K3 BOM產(chǎn)品管理部項目負(fù)責(zé)人表 46 改造后設(shè)計流程說明表 計劃計劃包括生產(chǎn)計劃和物料計劃，而生產(chǎn)計劃的下達(dá)伴隨有投料的過程。K3中的BOM單產(chǎn)品管理部項目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)任務(wù)單制單項目令/項目預(yù)投令產(chǎn)品管理部項目負(fù)責(zé)人根據(jù)項目令或預(yù)投令要求進(jìn)行生產(chǎn)計劃。BOM變更申請單產(chǎn)品管理部項目負(fù)責(zé)人技術(shù)部BOM變更審核BOM變更申請產(chǎn)品管理部項目負(fù)責(zé)人審核投料變更單。2012年底盤庫時庫存量在4個多億，其中確定呆滯的物料在4000萬左右。2) 采購周期因各種原因物料的采購周期數(shù)據(jù)沒有，常常是啥時候到就啥時候到，遇到缺料的了就聯(lián)系供應(yīng)商催貨甚至空運(yùn)；單次采購成本沒核算過。2. 問題產(chǎn)品管理部下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)是一個主計劃，很寬泛，需要對各任務(wù)進(jìn)行排產(chǎn)，形成二級計劃，目前沒有；車間作業(yè)任務(wù)安排通過口頭傳達(dá)，不便于統(tǒng)計和日后查詢；任務(wù)實際執(zhí)行沒有反饋，實際執(zhí)行過程情況不透明，過程中是否有問題不清楚，往往任務(wù)快到期才提出因為某些原因完不成；沒有產(chǎn)能分析；工時匯報粗略，發(fā)生的工時未指定對應(yīng)任務(wù)，有多報、錯報的情況。 準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作包括建立賬套、導(dǎo)入各項基礎(chǔ)資料、錄入初期庫存等工作。因此沒有動態(tài)數(shù)據(jù)補(bǔ)錄。工廠日歷：與自然日歷類似，是一個K3認(rèn)定的一個日歷，可以設(shè)置周六/周日為休息日，則其他非周六/周日的日期為工作日。合并參數(shù)圖 428 MPS運(yùn)算設(shè)置界面3本部分參數(shù)是對MPS/MRP運(yùn)算后的結(jié)果是否合并進(jìn)行設(shè)置。其他參數(shù)選擇默認(rèn)。計劃人員可以根據(jù)實際生產(chǎn)管理情況設(shè)置這些參數(shù)。如：，工藝路線可設(shè)置為：機(jī)械安裝，電氣安裝，調(diào)試。靜態(tài)數(shù)據(jù)是期初庫存，在初始化中可以將期初庫存導(dǎo)入。模擬原因是X公司對信息化、ERP的理解不夠深刻，貿(mào)然上線，沒有對新事物理解消化的過程，沒有自我管理提高的過程，很可能承受不了而失敗。MRP的計算公式為：需求量已訂貨量庫存量=可供貨量同時這些量均與時段聯(lián)系，需求與供應(yīng)在時段上合拍。在X公司，這些量都難以確定。當(dāng)時期8有需求時，馬上進(jìn)行采購。投料變更單傳入條碼物流部執(zhí)行。確認(rèn)、下達(dá)權(quán)限集中；圖 412 改造后的計劃下達(dá)amp。 設(shè)計、bom1. 原流程圖 49 原設(shè)計流程圖流程說明：各銷售區(qū)域中心與客戶進(jìn)行預(yù)溝通，獲得項目技術(shù)參數(shù)，在有銷售預(yù)期或簽訂銷售合同后，將技術(shù)參數(shù)提供給產(chǎn)品線管理、技術(shù)部和聯(lián)合研究所，三者進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計完成的BOM各自導(dǎo)入K3，生產(chǎn)時由產(chǎn)品管理部將三部分BOM合并進(jìn)行投產(chǎn)。一般情況下按存放物料的種類進(jìn)行分類，有原材料庫、半成品庫、產(chǎn)成品庫、返修庫等。用戶可以根據(jù)實際情況來決定部門的級次結(jié)構(gòu)。工作中心的劃分可粗可細(xì)。這是很重要的一個屬性，在MRP運(yùn)算中，會根據(jù)該屬性產(chǎn)生對應(yīng)的采購申請單或者委外加工單或半成品、產(chǎn)成品生產(chǎn)任務(wù)單。表 42 物料分類表（第一級分類）其中原材料小分類分為序號種類001 元器件002 連接件003 芯片類004 低壓電器類005 阻容類006 線纜類007 緊固件008 工具\(yùn)工裝\耗材009 小整件010 電腦類表 43 物料分類表（原材料分類）其中半成品小分類分為序號種類001 加速器002 探測器003 控制系統(tǒng)004 運(yùn)檢系統(tǒng)表 44物料分類表（半成品分類）其中產(chǎn)品成品小分類分為序號種類001 車載類002 快速類003 固定組合類表 45物料分類表（產(chǎn)成品分類）以上大小類型均根據(jù)物料的特征進(jìn)行劃分。這些物料都有自己的屬性，如物料代碼、名稱、供應(yīng)商、采購提前期等。雖然基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是靜態(tài)的，但事物總處于變化之中，靜態(tài)只是相對的，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有變更的時，要定期維護(hù)更新，因此設(shè)計一套基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的更新流程是必要的。 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理ERP作為信息系統(tǒng)，其基礎(chǔ)還是數(shù)據(jù)庫，需要存儲和處理大量的數(shù)據(jù)。如下圖表示：圖 45 銷售編號與生產(chǎn)編號對應(yīng)圖上圖示中兩種編號的匹配是經(jīng)常變來變?nèi)サ模热鐖D示中MT163產(chǎn)品原定給項目NUC1130380，在項目執(zhí)行中可能因為某些原因需要調(diào)整給NUC1130382，這樣的話兩個項目客戶要求不一樣，生產(chǎn)的產(chǎn)品MT163需要變更BOM、設(shè)計等。委外管理模塊：未使用。在這個過程中調(diào)研的組織（項目領(lǐng)導(dǎo)組）需要根據(jù)與相關(guān)人的溝通結(jié)果隨時修改項目的目標(biāo)、實施范圍、策略、方案等內(nèi)容。由核心人員控制項目的實施過程質(zhì)量；3. 參與人員培訓(xùn)：這部分人員的培訓(xùn)主要集中在K3的實際操作以及單據(jù)流轉(zhuǎn)過程，包括各種單據(jù)制單、審核、下推等。 組織結(jié)構(gòu)X公司ERP組織結(jié)構(gòu)如下：圖 42ERP實施組織結(jié)構(gòu)1. 整個項目由項目領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)，由公司總經(jīng)理任組長，對流程、技術(shù)熟悉的各部門經(jīng)理和金蝶技術(shù)服務(wù)人員為組員；2. 項目經(jīng)理由信息部部長擔(dān)任，負(fù)責(zé)項目具體事務(wù)的執(zhí)行；3. 項目成員根據(jù)要實施的模塊分為4個大組、5個小組，每個組相互聯(lián)系又各自重點負(fù)責(zé)自己模塊的實施。 實施規(guī)劃 項目組織成立項目組織是實施的必要條件，且排在首位。驗收標(biāo)準(zhǔn)由公司各部門領(lǐng)導(dǎo)集體參與制定，最終以評審的方式進(jìn)行驗收。 ERP選型目前X公司產(chǎn)量在100多套，物料約4萬多種，分支機(jī)構(gòu)規(guī)模小暫不使用ERP。 項目策劃書項目策劃書由信息部牽頭編寫，主要包括：可行性、ERP選型、目標(biāo)、實施總體策略等內(nèi)容。 實施準(zhǔn)備ERP實施前，需要對項目進(jìn)行立項，進(jìn)行可行性分析，確定項目期望達(dá)到的目標(biāo)、實施策略。第4章 K3二次實施方案4 K3二次實施方案研究上文中已提出解決X公司“信息孤島”帶來問題的答案：系統(tǒng)整合；K3二次實施；用數(shù)據(jù)庫建立信息系統(tǒng)。因K3有自己的一條流程，要應(yīng)用條碼的話必然需要在原有流程切開一條口，嵌入條碼出入庫流程。對項目管理平臺，這是典型的信息平臺沒有集成造成的問題。缺點是匯報上來的數(shù)據(jù)，生產(chǎn)辦公室通過Excel進(jìn)行統(tǒng)計時，處理量太大且都是人工進(jìn)行，費(fèi)時費(fèi)力。這樣物料管理工作能夠大大提高效率和準(zhǔn)確性。這部分信息由產(chǎn)品管理部和車間填報，實際就是計劃和計劃執(zhí)行信息，屬于原始信息。2. 產(chǎn)品管理部收到物料申請后，因項目管理平臺與K3是獨(dú)立開的，因此需要一個一個物料去K3中查詢是否有庫存，效率很低。 其他各系統(tǒng)功能研究X公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)包括：項目管理信息平臺、銷售管理平臺、生產(chǎn)管理平臺、條碼管理系統(tǒng)。出庫：在投料后，能根據(jù)投料單生成領(lǐng)料單，根據(jù)領(lǐng)料單進(jìn)行物料配送。ERP的這種轉(zhuǎn)換可解決多任務(wù)同時運(yùn)行的情況，比人工進(jìn)行計劃效率高得多。 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理制造型企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括物料主數(shù)據(jù)、BOM、工藝路線等，這些都屬于靜態(tài)數(shù)據(jù)，是ERP的基礎(chǔ)，它會被業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)引用，因此準(zhǔn)確性至關(guān)重要。其模塊的功能與目前在用的系統(tǒng)的功能有一些重合，考慮到其他系統(tǒng)功能較弱和信息系統(tǒng)整合的需求，對各系統(tǒng)功能進(jìn)行研究后提出整合方案：與K3功能重合的系統(tǒng)予以舍棄，其他的考慮與K3功能流程整合并設(shè)置數(shù)據(jù)傳輸接口，通過整合使所有信息集成到一個平臺。一般情況，都會生成計劃書，內(nèi)容包括流程重構(gòu)的原因、目標(biāo)、重構(gòu)原則、參與人、流程設(shè)計等。 銷售管理 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理 計劃管理 MRP 能力需求管理 采購管理 倉存管理 生產(chǎn)管理 車間作業(yè)管理 設(shè)備管理 ERP實施評估方法