【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 公司創(chuàng)業(yè)伊始就請(qǐng)管理咨詢這段經(jīng)歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應(yīng)約。當(dāng)投資機(jī)構(gòu)的合伙人問(wèn)我：顧問(wèn)組進(jìn)駐該公司時(shí)，面臨什么管理問(wèn)題？我竟一時(shí)語(yǔ)塞，想了一會(huì)才說(shuō)：當(dāng)時(shí)該公司沒(méi)有什么管理問(wèn)題。她請(qǐng)管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問(wèn)題，而是為了讓管理問(wèn)題不發(fā)生。確實(shí)是這樣，當(dāng)時(shí)該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開展起來(lái)，還談不上有什么管理。當(dāng)我們由衷佩服該公司董事長(zhǎng)的遠(yuǎn)見的同時(shí)，不由得聯(lián)想起目前一些企業(yè)請(qǐng)管理咨詢公司的種種情形。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)請(qǐng)管理咨詢公司的時(shí)候，已經(jīng)面臨很多棘手的問(wèn)題，譬如：市場(chǎng)表現(xiàn)不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問(wèn)題，確實(shí)令企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者傷透了腦筋。老總們也采取過(guò)各種各樣的手段和措施，但往往頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，只能奏效一時(shí)，或者把事情弄得更糟，在實(shí)在理不出頭緒的時(shí)候，只好求教于咨詢公司。不幸的是，咨詢公司也沒(méi)有靈丹妙藥，咨詢顧問(wèn)能做的也就是幫助企業(yè)管理者從管理問(wèn)題的表象開始去分析原因，找到問(wèn)題的癥結(jié)后，然后對(duì)癥下藥。然而，管理問(wèn)題的癥結(jié)遠(yuǎn)不象人生病的癥結(jié)那么簡(jiǎn)單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個(gè)器官出了問(wèn)題，而組織產(chǎn)生管理問(wèn)題的機(jī)理要復(fù)雜得多。但是，這并非無(wú)規(guī)律可尋管理問(wèn)題都可歸結(jié)為人的問(wèn)題，比如人員的觀念不正確，沒(méi)有積極性，缺乏優(yōu)秀的人才，管理者素質(zhì)不足，員工技能不合格等等，但其背后還有更為根本的原因，那就是機(jī)制和文化。為什么有的人在這個(gè)企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個(gè)企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機(jī)制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。這就是我們經(jīng)常所講的：一個(gè)好的制度能把壞人變成好人，一個(gè)壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問(wèn)題，最終還得正本清源，建立科學(xué)、有效的管理制度。所以，如果說(shuō)應(yīng)對(duì)管理問(wèn)題有靈丹妙藥的話，那就是企業(yè)自己未雨綢繆，及早建立游戲規(guī)則，即制定管理制度并切實(shí)執(zhí)行。在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過(guò)程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問(wèn)題而惋惜，因?yàn)檫@些問(wèn)題本來(lái)是可以避免的。一家民營(yíng)企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學(xué)、行業(yè)專家，本來(lái)可以很好地互補(bǔ)，但實(shí)際上是各成一派，相互之間明爭(zhēng)暗斗，矛盾重重。其實(shí)他們中的每位在經(jīng)營(yíng)和管理上都很有思路和才能，也都了解團(tuán)隊(duì)合作的重要性，但為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？究其原因，關(guān)鍵是未建立高層團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的機(jī)制和規(guī)則。同樣是前面提到的那家通信公司，因?yàn)槭俏寮夜竞腺Y成立，其高層來(lái)自于這五家公司，可謂七國(guó)八制，而且好幾位在原單位都是老總級(jí)人物。當(dāng)時(shí)該公司董事長(zhǎng)就如何整合高層團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題請(qǐng)教于我，我建議他向幫會(huì)學(xué)習(xí)。很多幫會(huì)之所以很團(tuán)結(jié)，很有戰(zhàn)斗力，第一，大家有共同的信念和目標(biāo)，第二，有一套幫規(guī)來(lái)約束大家的行為并實(shí)施獎(jiǎng)罰。董事長(zhǎng)依照我的建議建立了高層團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行原則、溝通機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團(tuán)隊(duì)一直團(tuán)結(jié)、高效地運(yùn)作。類似以上預(yù)則立，不預(yù)則廢的例子在企業(yè)實(shí)踐中隨處可見。把問(wèn)題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡(jiǎn)單，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為什么不能做到有預(yù)見性？我分析主要有三個(gè)方面的原因：第一， 缺乏遠(yuǎn)見。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)及趨勢(shì)了如指掌，但對(duì)內(nèi)部管理則缺乏洞察力，更沒(méi)有前瞻組織未來(lái)的習(xí)慣，最終導(dǎo)致內(nèi)部管理拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿。第二， 自滿意識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)疑都是很聰明的，但自滿會(huì)影響他的智慧，使他忽略了學(xué)習(xí)，忽略了聽取各方面的意見，對(duì)很多管理問(wèn)題的征兆視而不見。第三， 習(xí)慣于充當(dāng)救火隊(duì)長(zhǎng)的角色。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抱著兵來(lái)將擋，水來(lái)土淹的心態(tài)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，整天忙于救火，很少有時(shí)間去思考未來(lái)。記得在電影《大腕》中有一個(gè)情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女主角解釋什么是境界：葛優(yōu)把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠(yuǎn)一些；最后，他把石頭扔向遠(yuǎn)處，好比是佛的境界，可以看得很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。要想讓管理問(wèn)題不發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人唯有提高自己的管理境界。知識(shí)員工的績(jī)效考核與薪酬訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個(gè)相同的問(wèn)題：優(yōu)秀員工留不住。確切地說(shuō)，是優(yōu)秀的知識(shí)員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會(huì)產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。對(duì)離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風(fēng)格等因素外，薪酬是最重要的因素。在人力資源管理變革項(xiàng)目中，績(jī)效考核的推進(jìn)往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機(jī)制）推進(jìn)力度較大，但在激勵(lì)上（動(dòng)力機(jī)制）的措施不多，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)考核的抵觸情緒。其原因是：對(duì)國(guó)有企業(yè)，由于有上級(jí)“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營(yíng)企業(yè)，“老板”的觀點(diǎn)是，如果你有成績(jī)我必給你相應(yīng)的回報(bào)，所以也是希望有嚴(yán)格的考核。但由于早先的回報(bào)方案不嚴(yán)密或不切實(shí)際，或由于最終的財(cái)務(wù)指標(biāo)不理想，未能兌現(xiàn)，失信于員工，導(dǎo)致員工對(duì)考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工過(guò)多強(qiáng)調(diào)薪酬的協(xié)議價(jià)格，起薪與市場(chǎng)接軌較好，但，運(yùn)行一段時(shí)間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會(huì)哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。從價(jià)值鏈：“價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配……創(chuàng)造更大的價(jià)值”來(lái)看，這三個(gè)環(huán)節(jié)是閉合的，各個(gè)環(huán)節(jié)同等重要，但在實(shí)際操作上，價(jià)值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來(lái)蛋糕的大小”。特別是技術(shù)人員，對(duì)薪酬待遇的要求上不同于營(yíng)銷人員，有一個(gè)特點(diǎn)：營(yíng)銷人員對(duì)薪酬感到不滿意時(shí)，會(huì)提出來(lái)跟老板討價(jià)還價(jià)，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會(huì)直接選擇離開。也就是說(shuō)，如果要留住員工，對(duì)營(yíng)銷人員，我們還有談判的機(jī)會(huì)，對(duì)技術(shù)人員，往往沒(méi)有機(jī)會(huì)，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對(duì)不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時(shí)薪酬策略還要根據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認(rèn)真分析自身的成本構(gòu)成（特別是各類人員的工資比例）和財(cái)務(wù)能力之后，建議采取相對(duì)的高薪政策，比如，對(duì)技術(shù)人員、營(yíng)銷人員、中高級(jí)管理人員等關(guān)鍵的知識(shí)人才采取相對(duì)高薪策略。這是知識(shí)工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍然愿意為這個(gè)企業(yè)工作。高薪政策除了提高人才的外部競(jìng)爭(zhēng)力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個(gè)益處：可以為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置高門檻，提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力成本。我服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒(méi)有處理好關(guān)鍵崗