【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 卸掉。因?yàn)樗麆偙涣P過(guò)錢，心理很不爽，他就像沒(méi)有看到這車貨一樣，下班了，門一鎖，電話一關(guān)走了。人家的車貨卸不了，人家的領(lǐng)導(dǎo)也跟著車過(guò)來(lái)了，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要接待人家，晚上安排一頓飯的、安排個(gè)住宿。如果加班十分鐘卸車子，人家可能連夜就走了，也不用吃飯，也不用住宿了。現(xiàn)在這個(gè)貨要等到第二天才能卸，還要安排對(duì)方吃飯、住宿。結(jié)果一吃飯、住宿，花了800塊。你企業(yè)罰了他300塊錢，他就要你出了800塊。經(jīng)理后來(lái)去找老板簽字，問(wèn)這800塊是什么原因，問(wèn)他為什么不加加班卸貨。說(shuō)是倉(cāng)庫(kù)主管下班了，電話還打不通。老板問(wèn)原來(lái)倉(cāng)庫(kù)主管不是做得都很好，出現(xiàn)這種情況都按時(shí)加班了，這次為什么不加班？后來(lái)經(jīng)理說(shuō)，可能就是剛剛罰過(guò)他300塊錢吧！這個(gè)老板急了，說(shuō)：婁老師，你看看，我們的員工的職業(yè)化程度是不是差，你是不是來(lái)教育教育大家？有時(shí)候我給員工講課的時(shí)候，員工也會(huì)說(shuō)：婁老師，你什么時(shí)候好好把我們老板教育教育？到底誰(shuí)該教育？老板說(shuō)要教育員工，員工說(shuō)要教育老板。員工績(jī)效的產(chǎn)生到底跟我們的管理機(jī)制有沒(méi)有問(wèn)題？跟我們的企業(yè)文化導(dǎo)向有沒(méi)問(wèn)題，有沒(méi)牽連？（二）員工對(duì)企業(yè)不滿的四種表現(xiàn)當(dāng)員工對(duì)企業(yè)不滿的時(shí)候，他有四種表現(xiàn)：第一種表現(xiàn)是沉默，不吭聲；第二種表現(xiàn)是消極；第三種表現(xiàn)是破壞；第四種表現(xiàn)是反抗。我對(duì)老板說(shuō)：這事你不要急，你要從企業(yè)的制度上去找一找問(wèn)題。這個(gè)企業(yè)遲到一分鐘罰款100元，而沒(méi)有說(shuō)加班一分鐘給多少獎(jiǎng)勵(lì)，提前上班幾分鐘有獎(jiǎng)勵(lì)，反而規(guī)定加班半個(gè)小時(shí)不算加班。這樣誰(shuí)愿意加班！這就是中國(guó)式管理。西方的管理是制度面前人人平等，這就是職業(yè)人和社會(huì)人的差別。老板就是批評(píng)員工，可能管幾天，但可能會(huì)發(fā)展到他會(huì)辭職走人，他不認(rèn)同你這個(gè)企業(yè)文化。比如這個(gè)庫(kù)管主管，過(guò)去對(duì)企業(yè)這么好，遲到3分鐘就扣300塊錢，又批評(píng)他不職業(yè)，干脆他走人算了。我的建議：這個(gè)老板應(yīng)該給員工5分鐘的彈性打卡時(shí)間，公司規(guī)定八點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)上班，但我們倡導(dǎo)員工提前10分鐘到崗，同時(shí)給予員工5分鐘的打卡時(shí)間，這叫人本管理。每到月底，看一看員工的打卡，如果一個(gè)員工在30天里都用了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間，說(shuō)明這個(gè)員工鉆企業(yè)的空子，這樣的員工可以辭退，說(shuō)明他不認(rèn)同企業(yè)文化，如果一個(gè)員工偶爾的有三五天用了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間，這很正常。如果一個(gè)員工每個(gè)月都是八點(diǎn)半以前提前10分鐘之內(nèi)到崗，說(shuō)明這樣的員工應(yīng)該重用，給他機(jī)會(huì)。我建議他罰錢的時(shí)候，也不要罰那么錢，要重獎(jiǎng)輕罰，罰10塊、20塊錢就可以了。你再罰他，他不認(rèn)同你也沒(méi)有用，他出勤不出力也沒(méi)有用。他問(wèn)：那這個(gè)員工被罰錢的員工怎么辦？我說(shuō)你也不要再退給他了，把他叫到辦公室來(lái)跟他談一談，告訴他：“我們罰這個(gè)錢，在制定這個(gè)制度的時(shí)候，我們也考慮得不夠周全，但是由于你這件事給我們提了一個(gè)醒。因?yàn)榱P你那300塊錢，你讓我們的企業(yè)的制度做了修改，說(shuō)明你對(duì)企業(yè)還是非常有作用的，這300塊錢也不退給你了?！笨催@個(gè)員工還是很高高興興地想，由于罰了我300塊錢，企業(yè)的制度就修改了，我在企業(yè)中還是很重要的。這個(gè)員工在今后的工作中，他不會(huì)降低他的績(jī)效。如果企業(yè)的老板把他罵一通，說(shuō)他職業(yè)化程度差，員工可能就不認(rèn)同企業(yè)的文化，他就會(huì)辭職走人。（三）關(guān)注外部因素總之，員工產(chǎn)生績(jī)效取決于的因素很多，取決于很多的外在因素，而我們給員工考核的時(shí)候，沒(méi)有去關(guān)注這些因素，我們只關(guān)注了員工的個(gè)體因素，但是作為一個(gè)管理者，我們不能忽視外部因素的作用。我們假定外部的因素是好的，外部的因素足以讓員工努力的去工作。而事實(shí)上恰恰相反，有些時(shí)候，外部的因素沒(méi)有提供給員工一個(gè)好好工作的環(huán)境。像這些問(wèn)題你沒(méi)有思考到，沒(méi)有關(guān)注到，你光去關(guān)注員工有沒(méi)有努力，工作的態(tài)度怎么樣，適應(yīng)性怎么樣，他怎么會(huì)有好的態(tài)度？他不會(huì)有好的態(tài)度。我們?cè)陉P(guān)注個(gè)體因素的前提下，我們先要審視一下我們的企業(yè)的文化績(jī)效考核的導(dǎo)向，先考核一下文化的導(dǎo)向是什么，先要審核一下我們企業(yè)的管理機(jī)制和工作環(huán)境有沒(méi)有讓員工的績(jī)效達(dá)到最大化。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們才談怎么去關(guān)注員工的個(gè)體績(jī)效。沒(méi)有外部環(huán)境，沒(méi)有一個(gè)管理的機(jī)制，個(gè)體的績(jī)效不可能達(dá)到最大化。五、常見(jiàn)績(jī)效表示方法常見(jiàn)績(jī)效表示法績(jī)效派生的含義績(jī)效因素具體表現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境幫助達(dá)成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素個(gè)人品性積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績(jī)效個(gè)人有益能力愛(ài)動(dòng)腦筋、人際關(guān)系行為過(guò)程按規(guī)則制度辦事管理機(jī)制激勵(lì)、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時(shí)間工作效率、按時(shí)完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到點(diǎn)位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標(biāo)、工作方法計(jì)劃時(shí)間表、措施、檢察點(diǎn)工作場(chǎng)所5S個(gè)人的品性、個(gè)人有益能力、行為過(guò)程、管理機(jī)制、工作環(huán)境、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)、方向、指令、計(jì)劃、工作場(chǎng)所，這些都是員工產(chǎn)生績(jī)效的因素，而在具體的表現(xiàn)上更多，包括積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性、愛(ài)動(dòng)腦筋、人際關(guān)系、按規(guī)則去辦事、激勵(lì)互助，讓工作者的心情舒暢，工作的效率、按時(shí)完成等等，還有“5S”、“6S”，現(xiàn)在很多的企業(yè)都有“7S”，這些都是具體的表現(xiàn)。在這些眾多的績(jī)效的元素當(dāng)中，我們到底應(yīng)該關(guān)注哪些績(jī)效呢？也就說(shuō)我們考核員工的時(shí)候，我們到底去關(guān)注哪些績(jī)效呢？它的應(yīng)用環(huán)境就是促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績(jī)效。因?yàn)閷?duì)一個(gè)員工的考核，我們不能面面俱到，到處是重點(diǎn)就等于沒(méi)有重點(diǎn)，世界的第一高峰誰(shuí)到知道，第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些，下面的人們記住的更少。人們最多只能記住三個(gè)，所以只搞三個(gè)代表，不搞那么多，多了記不住。支撐績(jī)效的因素有很多，而我們所能關(guān)注的，我們用于考核的，我建議不要超過(guò)六條。超過(guò)了六條員工都不知道干什么了，也就是說(shuō)在眾多的因素當(dāng)中，我們只要找六個(gè)因素就可以了。這六個(gè)因素當(dāng)中，第一點(diǎn)是支撐績(jī)效的充分必要因素；第二點(diǎn)再找充分因素，就從這兩個(gè)去找。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如做一個(gè)文員，他產(chǎn)生的績(jī)效很多，我們就用兩個(gè)指標(biāo)來(lái)講，一個(gè)是接電話，一個(gè)是給領(lǐng)導(dǎo)安排出差。這兩個(gè)因素，是他支撐績(jī)效的主要。現(xiàn)在我們用六個(gè)因素去考核他，我們把接電話這個(gè)指標(biāo)當(dāng)成了一個(gè)考核因素，安排出差這個(gè)因素沒(méi)有納入考核，因?yàn)榍疤釛l件是現(xiàn)在這個(gè)員工把安排出差這件事做得非常好，所以我們就不需要考核。考核是補(bǔ)短，哪個(gè)指標(biāo)沒(méi)有做好，我們這個(gè)時(shí)候就去考核。也有可能會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：由于這段時(shí)間我們考核這個(gè)指標(biāo)，我們沒(méi)有考核那個(gè)指標(biāo)，我們沒(méi)有考核他安排出差。過(guò)了一段，他把打電話這個(gè)指標(biāo)做得很好，結(jié)果把安排出差這個(gè)指標(biāo)做得不好，我們把它置換一下，就這么簡(jiǎn)單換一下就可以了。這就是考核的動(dòng)態(tài)性。六、不同類型員工的“績(jī)效”探討對(duì)于高管的績(jī)效就是結(jié)果，要結(jié)果就可以了。沒(méi)必要考核他的品質(zhì)、行為，不要搞得那么復(fù)雜。對(duì)于中層的管理干部，因?yàn)橹袑拥墓芾砀刹康目?jī)效很難去量化，所以他的績(jī)效是就是支撐結(jié)果的因素，也叫KPI。對(duì)于基層操作的員工，事實(shí)上他既有結(jié)果又有支撐結(jié)果的因素，但是在這一點(diǎn)上，我們建議以結(jié)果為主，以能夠量化的結(jié)果為主，少考支撐結(jié)果的因。、文職人員對(duì)于行政文職人員，他的工作是很難量化的，只能找?guī)讉€(gè)支撐結(jié)果的因素來(lái)考他，所以更多的可能就是品質(zhì)指標(biāo)和行為指標(biāo)。對(duì)于營(yíng)銷人員，那就是結(jié)果，對(duì)營(yíng)銷人員就是要結(jié)果。對(duì)于科技研發(fā)人員，我們不建議用正常的考核，我們建議用項(xiàng)目制來(lái)考核，比如研究原子彈的，你每個(gè)月考核他沒(méi)意義，人家研究多少年還沒(méi)研究出來(lái)，結(jié)果一下子上天了。所以對(duì)于科技研發(fā)人員我，我們建議不進(jìn)行日常的考核，只進(jìn)行項(xiàng)目的管理。有一類工程技術(shù)人員，我們考核他的結(jié)果，能不能把這個(gè)車輛去修好，以結(jié)果為導(dǎo)向。有一些技術(shù)人員，他也是日常的，考核他的日常行為?？傊髽I(yè)中的考核，應(yīng)該每一類人員有不同的指標(biāo)應(yīng)該針對(duì)每一類人員找到每一類人員的指標(biāo)，而不要把所有的指標(biāo)都是千篇一律的，績(jī)效的指標(biāo)要體現(xiàn)個(gè)性化，要針對(duì)企業(yè)不同層次的員工設(shè)計(jì)不同類型的指標(biāo)類型。第五講 目標(biāo)管理的概述一、什么是目標(biāo)管理關(guān)于有好報(bào)才會(huì)有好人這樣一個(gè)理念，在前面已經(jīng)提出來(lái)了。事實(shí)上目標(biāo)管理就是基于這樣一個(gè)理念提出的。員工其實(shí)對(duì)自己的事最用心。很多企業(yè)老板的理念天上飛，員工的行為在地下爬，老板說(shuō)鳥(niǎo)話，員工干蠢事。員工不愿意去跟進(jìn)老板的想法，其實(shí)關(guān)鍵的問(wèn)題就是員工跟老板不一心，說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，這個(gè)企業(yè)是老板的。沃爾瑪為什么這么強(qiáng)大，在于沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)分享計(jì)劃，一個(gè)員工只要在沃爾瑪做了一年，年終他就可以參與利潤(rùn)分紅，中國(guó)最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)華為在人力資源管理上有兩點(diǎn)支撐華為成為最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，它的人力資源管理有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，全員持股，華為在起家的時(shí)候是全員持股；第二點(diǎn)，華為的任職資格體系的建立?！景咐?】我曾經(jīng)到一個(gè)民營(yíng)企業(yè)去，我跟老板、老板娘并排走，兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人走到前面，大概離有50米左右。正路上有一個(gè)鐵锨，放在那里，前面兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人走到那里就過(guò)去了，像沒(méi)看到一樣，老板彎下腰去把鐵锨拾了起來(lái)。老板娘就跟我說(shuō)了一句這樣的話：婁老師，你看看，在我們這個(gè)企業(yè)，只有老高能看到這樣的事。她的意思是說(shuō)前面那兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人看不到，只有老高才能看到這個(gè)事。我笑了笑，說(shuō)：這企業(yè)是你的，你看不到誰(shuí)看到？你要想員工看到，最好的辦法是把企業(yè)變成他的一部分。這個(gè)很多企業(yè)做不到。假如你不想讓企業(yè)也變成員工的一部分，那你也要做到第二點(diǎn)：在管理當(dāng)中引入目標(biāo)管理。企業(yè)可以制定一個(gè)這樣的制度：比如誰(shuí)扶把那個(gè)鐵锨扶起來(lái)，放到別的地方，獎(jiǎng)勵(lì)500塊錢。這樣一來(lái)員工都能看得到。拾金不昧是有前提條件的。在歐洲，一個(gè)人要拾到一個(gè)20歐元的東西，他的主人要想去收回的時(shí)候，就要支付20%的酬勞的拾到的人。支付20%的酬勞，他才會(huì)拾金不昧?！景咐?】孔子的學(xué)生子貢有一次出門，他到了鄰國(guó)，看到有兩個(gè)自己國(guó)家的人在那里做奴錄，子貢就拿錢把這兩個(gè)奴錄贖了回來(lái)。國(guó)王聽(tīng)說(shuō)了這件事，就獎(jiǎng)勵(lì)他兩只羊。結(jié)果子貢說(shuō)不要，他說(shuō)他做這件事不是為了這兩只羊。子貢回去后把這件事告訴他的老師孔子，孔子就批評(píng)他說(shuō)，你應(yīng)該把這兩只羊要回來(lái)。子貢說(shuō)我做這件事不是為了這兩只羊?？鬃诱f(shuō)：以后我們國(guó)人出國(guó)，遇到我們國(guó)家的人在別的國(guó)家當(dāng)奴錄，你難道不希望他們都拿錢去贖他嗎？子貢不解?？鬃泳驼f(shuō)：你沒(méi)要這兩只羊，這件事在我們的國(guó)家就沒(méi)有宣傳開(kāi)，你如果去要了這兩只羊，這件事在全國(guó)就宣傳開(kāi)了，很多人可能為了這兩只羊就去贖奴錄，于是我們的奴錄在別的國(guó)家就越來(lái)越少。子貢不要這兩只羊的做法是圣人的做法，但是不是所有的人都是圣人，大部分人都是凡夫俗子，所以我們不能用管理圣人的方式來(lái)管理凡人。有一句話叫重賞之下必有勇夫，重罰之下必有懦夫，就是這個(gè)道理。3．什么叫目標(biāo)管理彼得德魯克發(fā)明了目標(biāo)管理，這是管理學(xué)當(dāng)中一個(gè)劃時(shí)代的變革。其實(shí)所有的管理的基礎(chǔ)都離不開(kāi)目標(biāo)管理，只是后來(lái)的管理者在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上把它升華而已。目標(biāo)管理的發(fā)明也是基于人性的。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，它把組織和個(gè)人的績(jī)效掛鉤起來(lái)。目標(biāo)管理是1954年由彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》這本書(shū)中提出來(lái)的，當(dāng)然后面還有很多的學(xué)者對(duì)它進(jìn)行補(bǔ)充和演化。在工作當(dāng)中我們經(jīng)常會(huì)這樣說(shuō)，一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果？那就是因?yàn)橐粋€(gè)和尚挑水，是為了他自己，兩個(gè)和尚抬水吃是為了他們兩個(gè)，三個(gè)和尚沒(méi)水吃，是因?yàn)闆](méi)有把這三個(gè)和尚組織起來(lái)。所以在企業(yè)當(dāng)中，如果一件事由一個(gè)人負(fù)責(zé)，這件事會(huì)做得很好，如果一件事有很多人負(fù)責(zé)，這件事就做不好，多人負(fù)責(zé)等于沒(méi)人負(fù)責(zé)，就這么簡(jiǎn)單。所以我們形成了一個(gè)習(xí)慣的說(shuō)法，叫法不責(zé)眾，法不責(zé)眾就是由于多人負(fù)責(zé)等于沒(méi)人負(fù)責(zé)。要想讓三個(gè)和尚有水吃，必須有管理，必須怎么挑，誰(shuí)來(lái)挑，在什么時(shí)候挑，在哪里挑，還要有檢查，還有結(jié)果考核。事實(shí)上，只要一談到目標(biāo)管理，它就會(huì)存在一個(gè)如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)收的問(wèn)題，也就是說(shuō)只要談目標(biāo)管理，它離不開(kāi)考核?？己丝梢噪x開(kāi)目標(biāo)，而目標(biāo)就離不開(kāi)考核。沒(méi)有目標(biāo)也可以考核，考核可以時(shí)時(shí)不在，什么時(shí)候我們都可以用考核，什么事都可以考，但是只要有目標(biāo)，就離不開(kāi)考核，離開(kāi)了考核，這個(gè)目標(biāo)管理就等于沒(méi)意義。也就是說(shuō)對(duì)目標(biāo)結(jié)果沒(méi)有考核，就像這三個(gè)人一樣，怎么挑都好，大家的規(guī)則制定得再好，最后只要沒(méi)有考核，還是沒(méi)有人挑。其實(shí)很多時(shí)候，談目標(biāo)管理就已經(jīng)把考核帶出來(lái)了。二、如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略1．組織目標(biāo)不等同于個(gè)人目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理制定的原因就是要把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的戰(zhàn)略，我們經(jīng)常把清晰的組織的目標(biāo)等同于個(gè)人的目標(biāo)，把企業(yè)的手冊(cè)寫下來(lái)的使命等同于每個(gè)人的使命。結(jié)果我們往往有美好的愿望，最后是沉重的打擊。很多企業(yè)的目標(biāo)是老板的目標(biāo)、組織的目標(biāo)，不是員工的目標(biāo)，所以企業(yè)的管理就是要把組織的目標(biāo)、老板的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的目標(biāo)。其實(shí)我們的管理就是要解決這個(gè)問(wèn)題就可以了。管理就是要把組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的目標(biāo)。這里基于兩個(gè)前提：第一個(gè)前提是人們只對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，因?yàn)槿硕际亲运降模驗(yàn)槟銢](méi)有自私，也就不可能有無(wú)私。李嘉誠(chéng)、比爾蓋茨去捐錢的前提條件是有錢，沒(méi)錢捐什么錢？一個(gè)人說(shuō)他不在乎錢，一個(gè)人不在乎錢的時(shí)候，也不會(huì)在乎別人有錢還是沒(méi)錢。所以先得自私，才能無(wú)私。當(dāng)然，自私到一定的時(shí)候，錢花不完的時(shí)候，你到了一個(gè)境界的時(shí)候，你就會(huì)無(wú)私了。所以最大的無(wú)私是自私。為什么說(shuō)最大的無(wú)私是自私？你把錢都捐出去了，人們就認(rèn)同你了，你掙的錢會(huì)更多。所以比爾蓋茨、李嘉誠(chéng)越捐錢，他們的企業(yè)越做越好，這也是哲學(xué)的思考。我們研究目標(biāo)的管理，也是在這個(gè)基礎(chǔ)上，首先讓人為自己而工作。另外目標(biāo)管理要考核。人們不會(huì)做你希望做的事，人們只會(huì)做你檢查的事。有人就會(huì)說(shuō)，我不做目標(biāo)管理行不行，我也不要這個(gè)利益，我也不執(zhí)行這個(gè)目標(biāo)，你就不要考核了吧。所以這里邊涉及到什么才是一個(gè)好的目標(biāo)，為什么員工不在乎這個(gè)目標(biāo)？說(shuō)明這個(gè)目標(biāo)對(duì)他沒(méi)有足夠的吸引力。人天生是有惰性的?！景咐?】在美國(guó)曾經(jīng)有這樣一個(gè)案例，一個(gè)生產(chǎn)降落傘的軍工廠，給部隊(duì)供應(yīng)降落傘，他們的降落傘的質(zhì)量都做不到100%，現(xiàn)在只能做到千分之一，也就是說(shuō)1000個(gè)里邊，還有可能有一個(gè)有問(wèn)題，而且質(zhì)量