【文章內容簡介】 調降公司評等，可能會使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。時至今日，企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在于執(zhí)行力。如果對手在執(zhí)行上遠勝于你，你的業(yè)績就會立刻受到沖擊，金融市場可不會給你一段觀察期，看看你精心設計的策略會不會奏效，所以，無法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領導人再也不能推卸責任了。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的原因，雖然人們常會錯誤地歸咎于其它原因.我曾經為大大小小企業(yè)的高階領導人擔任過顧問，而且時間往往長達十年以上。三十多年前我就察覺到，許多策略計劃在實行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。每當我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會議時，都會仔細在一旁觀察研究，結果我發(fā)覺大部分領導人都太過強調所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執(zhí)行層面。至于企業(yè)員工則往往起初贊成某項計劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。我這個人做事－向有始有終，所以每當計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負責的主管:『發(fā)生了什么事？」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領悟到關鍵問題在于執(zhí)行。以下就是基本問題所在:許多人認為執(zhí)行屬于企業(yè)經營中的戰(zhàn)術層次，領導人只要授權下屬即可，而且這么一來，領導人才會有時間去思考更『重大』的課題。這種看法完全錯誤。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術層面它應該是一套紀律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標與文化當中。組織的領導人也必須深入參與其中，而不能只是將相關的工作授權給下屬。許多企業(yè)領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種領導人可說是在建造空中樓閣?？赐瓯緯?，你會知道該如何執(zhí)行執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對的最大課題，而且至今也還沒有人提出令人滿意的見解。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累櫝了相當大量的知識與著作。譬如說策略，有關策略的各式理論充斥坊間，早就沒什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。領導能力的培養(yǎng)？相關的書籍可說是汗牛充棟。創(chuàng)新？更是老生常談。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務的工具與技巧－－無論是組織架構、獎勵制度、業(yè)務流程的規(guī)畫，或是制定升遷制度、指導企業(yè)文化變革等等。我們認識的不少企業(yè)領導人因組織無法達成預定目標而深感困擾，他們常抱怨員工末盡到責任－－在執(zhí)行計劃時不做好份內的工作。領導人亟欲找到改進的方法，然而該從何著手？他們不知道。因此，我們認為這本書相當有必要。執(zhí)行并不只是工作是否完成的問題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實掌握執(zhí)行之道，方能取得競爭優(yōu)勢。執(zhí)行本身是一種紀律。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關鍵。做為一個領導人，執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略，事實上，要制定有價值的策略，你必須同時確認組織是否有足夠的條件來執(zhí)行任務，包括人力及資源的考慮。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領導人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的計劃書中被奉為圣旨的金科玉律。如比一來，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時應變。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應變化或轉型的最好方法比企業(yè)文化或經營哲學都管用。以執(zhí)行為導向的公司，應變能力會優(yōu)于同業(yè)，因為它們更能切實掌控情況。如果你的企業(yè)想要在不景氣時生存下去，或是因應環(huán)境內改變而大幅調整營運方向現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無法避免這些狀況只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機率將會大為提高。領導企業(yè)擁有執(zhí)行力，并下像火箭科學那么艱深，而是十分簡單明了的。最重要的原則就是領導人必須深入且積極參與組織事務，并且誠實面對真相，不管對人或對己皆然。不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或層級高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀律，這也是贏得領導威信的最佳途徑?？赐瓯緯?，你會知道該怎么做，而有關執(zhí)行方向的知識也會成為你的競爭優(yōu)勢。如果能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績效。本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀律及重要性，以及如何讓你和競爭對于立判高下。第二部是由第三到第五章組成，旨在說明執(zhí)行力并下能憑空得來，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項:領導人應優(yōu)先重視的個人修為、企業(yè)文化變革的社會軟件(spcial software)，以及領導人最重要的工作挑選與考核員工。第三部是第六章到第九章，談的是如何實踐。我們討論人員、策略與營業(yè)三項核心流程，除了指出提升流程效能的關鍵所在，也強調每一流程在實際運作時，都應注意與其它流程的銜接與整合。第十章討論的是三項流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程。在這方面操仆得宜，就可以儲備適當?shù)念I導人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉換成各項營運方案，同時具體標明責任的歸屬。第七章與第八章的內容是策略流程。我們會說明有效的策略規(guī)畫如何能協(xié)助你由天馬行空回歸到現(xiàn)實而:這一流程必須確認幾項關鍵要素，并測試是否可以執(zhí)行，同時還要注意如何再銜接到人員流程上。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對市場、經濟環(huán)境、以及競爭對手的詳實了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當?shù)娜俗隽诉m當?shù)氖隆ＴS多策略之所以出問題，不外于過于抽象或空洞，再不然就是只停留在營運計劃的層次，恨本稱不上策略。有時，問題會出在領導人的專長不符所需。舉例而言，某位領導人也許具備行銷或財務的長才，卻不一定具有良好的策略規(guī)畫能力。第九章主要指出，除非能將策略落實為具體的行動，否則只會徒勞無功。從營運流程中，我們能透過幾項要素逐步建構出營運方案，將策略付諸實施。不論是策略計劃或屋營運方案。都需要與人員流程相互銜接，如此才能驗證計劃是否興組織的能力相稱，并確認執(zhí)行營運方案時需要動用的各項資源。EXECUTIONThe Discipline Of Getting Things Done第一部為何需要執(zhí)行力第一章跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝某天傍晚，執(zhí)行長坐在自已的辦公室里，看起來精疲力竭。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問題是他竟然找不出錯在哪里。他說:『我覺得很沮喪。一年前，我親自由各部門挑選人員組成工作團隊。我們到外地開過兩次會，執(zhí)行了標竿學習，也做了矩陣管理，還聘請麥肯钖當顧問。每個人部贊同這項計劃。這的確是個好計劃，而且市場情況也不差.「。我設定的是延展性目標stretch goals)，也充分授權，讓他們有自由發(fā)揮的空間。每個人都很清楚自己的任務。我們的獎懲制度相當明確，所以他們知道應得的賞罰。大家都全力以赴一起工作，怎么可能會失敗呢？『。他們沒有交出應有的成果，真是令我失望，過去三季我已經四次調降獲利預估，我們在華爾街信譽掃地，而我個人也喪失了董事會的信任。我不知道該怎么做，也不知道未來的情況會壞到什么地步。說實在的，我想董事會可能會要我走路?！粠仔瞧诤螅聲娴恼埶呗妨?。無人察覺的鴻溝這個真實的故事勾勒出一條無人察覺的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫臨之最大問題的普遍癥狀。我們在與企業(yè)領導人談話時，聽到過太多類似的案例。在每天的新聞報導中，不乏－些看來應該會成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國安泰(Aetna)、美國電話電報(ATamp。T)英國航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(HewlettPackard)、柯達(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長與干練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問助陣。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無法達成原本承諾的目標。這樣的訊息一旦公布，投資人會紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。這么一來，不僅經理人和員工的士氯低落，董事會不得不解聘執(zhí)行長的情況也會愈來愈多。上述所有各家公司的領導人，富初接受任命時都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項必要條件，然而他們最后都因未能實踐承諾而丟了工作。僅在二○○○年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。這樣的趨勢延續(xù)到二○○一年，顯然二○○二年也未見扭轉。在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長本身，員工、合作黟伴、股東，甚至顧客也都受到波及。雖然執(zhí)行長應負起最終的責任，但會發(fā)生問題，絕下僅是執(zhí)行長一個人的缺失而已。那么原因何在呢？因為企業(yè)環(huán)境惡劣嗎？當然。無論經濟狀況是好是壞，今日的競爭較以往更加激烈，變動速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情在今日這批資深領導人的事業(yè)剛起步時，一般投資人的態(tài)度還相當溫和。不過單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復一年都能實踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔－棕欖(ColgatePalmolive)。每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在于策略本身。如果無法完成該完成的事，不是組織不具備應有的能力，就是企業(yè)領導人誤判公司所面對的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有?？蛋厍皥?zhí)行長費佛(Eckhard Pfeiffer)有過一項功敗垂成的策略。他眼光過人，率先看出所謂的Wintel 架構將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結合具有大小通吃的潛力，服務范圍小至掌上型計算機，大到功能可媲美大型計算機的服務器聯(lián)結網絡。費佛因而仿效IBM，將業(yè)務擴大到能滿足企業(yè)客戶在計算機方面的所有需求。他不但買下大型高速計算機制造商天騰(Tandem)，也買下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服務業(yè)部門占一席之地。費佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價商用個人計算機制造商，轉型為第二大計算機公司(僅次于IBM)。在－九九八年時，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢。然而今天看來，這項策略只不過像一場春夢。以康柏的執(zhí)行能力根本不足以整合各項購并案，并達成預定的日標。由更根本的層面著眼，當個人計算機已經愈來愈接近一般商品時，費佛與其繼任肯卡培拉斯(Michael Capellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。戴爾以執(zhí)行力取勝戴爾(Michael Dell)則對這種執(zhí)行極為內行。他所運用的直接銷售與接單生產方式。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能控制價格、沒有經銷商瓜分利潤、銷售人員對產品高度投入。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對手來得好。戴爾眼光獨到之處在于：接單生產、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。以傳統(tǒng)大量生產的制造業(yè)而言，大都是以預估未來數(shù)月的需求來設定生產數(shù)量。如果像一般計算機廠商那樣，各項零組件均交由外包，本身只負責組裝，便需要告知零組件供貨商自己預估的數(shù)量，并議定價格。如果銷售情況不如預期，大家手上都會堆積著銷不出去的存貨。如果銷售情況超乎預期，又得手忙腳亂地應付市場需求。按單生產興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內就運送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時間內就將計算機交貨。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。相對手的客戶相比，數(shù)爾的客戶更能及時享有最先進的產品。按單生產能改善存貨周轉率，因而可以提升資產流動速率(asset velocity)，即銷售額與企業(yè)凈資產的比率(所謂凈資產，最普遍的定義包括廠商與設備、存貨，應收帳款減應付帳款)。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。提高資產流動速率可捉升生產力，降低流動資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營收與市占率。存貨周轉率對個人計算機廠商尤為重要，因為存貨在其凈資產中占有最高比例。如果銷貨低于預期水準，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產的制造商就會囤積大量的滯銷存貨。再者，微處理器等計算機組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價格不斷下降。因此個人計算機廠商戶能由賬面上打消滯銷或過時的存貨，這就可能讓他們接近無利可圖的邊緣。戴爾每年的存貨周轉率可達八十次，而競爭者只有十到二十次，而且戴爾的流動資本為負值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。二○○ 億美元，％，而來自營業(yè)的現(xiàn)金流量為10 億美元。二○○一會計年度的投入資本報酬率為355％以其銷貨量來看是相當驚人的水準。高資產流動速率使它能領先競爭對手，讓客戶享有最先進的科技產品，公司也能因零組件降價而得益提高獲利率或降低產品價格。在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與他業(yè)者的差距。由于資產速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及‘這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實執(zhí)行。透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。某位曾擔任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為『我所見過最佳的制造作業(yè)』。本書付梓之時，二○○一年