【正文】 執(zhí)行力EXECUTION包熙迪、夏藍執(zhí)行力EXECUTION 導(dǎo)讀填補管理最大的黑洞湯明哲(臺大國際企業(yè)系教授)執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如何如何，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討。因此，管理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆thinkers，可以當(dāng)很好的幕僚人才，然而，要當(dāng)高階經(jīng)理，僅是個thinker 并不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要創(chuàng)造差異化，是make a ithappen，二者不可缺一。根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40％％呢？當(dāng)然就是運氣。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。本書大概是對執(zhí)行力詳細解說的第一本書，對策略管理的學(xué)者而言，本書絕對是彌補執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書!在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。策略雷同，績效為何大不同？執(zhí)行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7Eleven 一枝獨秀。滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。臺積電即是以執(zhí)行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競爭者隨即跟進，競爭的重點不再是經(jīng)營模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。就像六個標(biāo)準(zhǔn)差的運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執(zhí)行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。全錄在策略轉(zhuǎn)折點上，選擇了和IBM 轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider)，也將IBM 的財務(wù)長挖來當(dāng)執(zhí)行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當(dāng)時組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收場。國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾， 一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price )，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等等。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。想成功，就看《執(zhí)行力》許多公司的失敗?？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，通通流于『口號管理』。這些公司沒有將策略、愿景落實到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達到的程度訂定賞罰標(biāo)準(zhǔn)。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。畢竟，帝力于我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，會被砍頭走路，基層員工是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過后，又是好漢－條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表徽。許多老板部說：「是呀！可是又能怎么辦呢？」看本書，就能提供一些解答。本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長，再擔(dān)任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗，但深入研究，卻非常發(fā)人深省。在關(guān)鍵決策時刻會發(fā)揮臨門一腳的功用，下面使闡述本書的要點。讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中首先，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過組織影響人的行為。譬如臺塑企業(yè)有五萬員工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對于公司決策不是打折扣，就是找理由說大困難了，達不到。再不然，就是不仔細用心去想如何照顧細節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』、細節(jié)和紀(jì)律。以極端的例子來看，老板早上交代的事，下午不做出來不會回家。此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。企業(yè)問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決。中焉者，解決表面問題。上焉者，找出問題的根源，再依次解決。有執(zhí)行力的公司則會透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。這一點在第三章中，特別強調(diào)執(zhí)行長問問題的技巧，透過一針見血的問題，執(zhí)行長才能追根究柢解決問題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運作，對于公司的營運細節(jié)要了解得愈多愈好，國內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務(wù)知之甚詳。此外，最重要的是將公司的獎勵制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC 三級，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎賞都是靠老板的好惡，長而久之，員工只知巴結(jié)上級，就不會重視績效了，所以，執(zhí)行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章)。還要用能『執(zhí)行』的人有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補的才能。例如高階主管團隊(top management team)個人IQ 的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ 則至少要125，各項管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。執(zhí)行長如何評估個人能力、教導(dǎo)個人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。國內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的管理活動，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic 設(shè)計廠商購并國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計，成為SOC (systemon a chip)。這家公司的策略正確，但購并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達不到原來的期望。由于沒有能執(zhí)行購并后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國外購并均以失敗收場。本書一再強調(diào)執(zhí)行長對于下屬的執(zhí)行能力絕對沒有打折的空間，不對就換人，這一點，又得靠執(zhí)行長的情緒韌性。至于如何將對的人擺到對的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細細體會。例如常見的『組織侏儒癥』，便可以在本書找到藥方。所謂『組織侏儒癥』指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強滿足目前職位的經(jīng)理人。在第六章中，作者詳述在『管理資源評占」的運作機制下，組織侏儒癥不會產(chǎn)生。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(counter intuition)的做法，不看本書，對于經(jīng)理執(zhí)行力的評估，便得不到精髓。第六章亦強調(diào)人事政策要和公司策略配合。人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，例如:公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購能力的人才。因此，在未來策略的指導(dǎo)下，公司先推估出未來所需要的管理能力，再評占現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進三級，未來的晉升就有章法可循了。這種做法和國內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費用，為不得不發(fā)生的成本的觀點，大異其趣。改善組織流程，競爭力才能提升有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實到企業(yè)的組織程序中。本書一直強調(diào)組織程序的重要，有三章分別單獨談到人員流程、策略流程和營運流程等三個核心梳程。企業(yè)要基業(yè)長青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對手。而企業(yè)的能力就來自于組織流程(processes)。企業(yè)乃是透過組織流程，將企業(yè)的資原，例如人力、財務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。因此，組織流程成為企業(yè)競爭力的決定因素‘組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或非上式約定俗成的做事方法。企業(yè)透過一系列活動創(chuàng)造價值，組織流程就是進行這些活動的方式。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售后服務(wù)是一個過程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對顧客進行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過程。這些過程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(standardoperating procedures)，也可以是固定習(xí)慣的做法。做法下同，結(jié)果也不同，當(dāng)這些過程形成一套制度后，組織的能力和績效也于焉產(chǎn)生。以臺塑集團為例，降低成本是臺塑集團的獨特能力之一，臺塑設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣的采購流程、生產(chǎn)排定流程、資財管理流程，成就了成本領(lǐng)導(dǎo)地位。再看諾基亞(Nokia)，新產(chǎn)品的發(fā)展流程就像是爵士樂團，新產(chǎn)品的發(fā)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調(diào)之后，其它成員即配合其基調(diào)共同發(fā)展，這種新產(chǎn)品發(fā)展流程便和由上而下的流程大為不同。組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為『作業(yè)性流程」，例如員工請假流程，出差辦法等。，例如顧客關(guān)系管理流程、供貨商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱為「功能性流程」，和各功能部門例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗及智能落實到各項流程中，這些流程就構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程落實策略，得靠執(zhí)行力最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關(guān)系。策略是公司未來發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財務(wù)方案。雖然策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要問單，一頁就要能講清楚。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點，由策略重點再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。臺塑企業(yè)的策略基石就是提高設(shè)備利用率，一點一滴降低成本。臺積電的策略基石就是以先進制程的良率提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)，再尋求產(chǎn)能利用率的提廾。，用全力去沖，策略目標(biāo)即可達成，因此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫，到了策略會議再說如何做得更好，使交差了事。這種策略是無法執(zhí)行的，形成之后只能束之高閣堆灰塵。本書強調(diào):策略的形成不能假他人之手，一定要是經(jīng)理人員的杰作，而且還要根據(jù)策略擬定營運計劃，環(huán)環(huán)相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是『有執(zhí)行力』的策略形成流程。痛下針砭，這是本真正有用的書本書針對一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國內(nèi)公司屢見不鮮，是組織的通病，但國內(nèi)有些公司冶執(zhí)行力不佳的病癥，卻足用恐怖管理(management by fear)。這些公司先設(shè)定較高水平的目標(biāo)，然后只問目標(biāo)、不問手段，并將無法達到目標(biāo)的經(jīng)理毫下留情地開革，反正要升宮的人多的很。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。這和本書中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎(chǔ)的組織，以維持長久的組織執(zhí)行力，實有天瓖之別。其實，這就是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺的真正原因。當(dāng)然，本書的作者經(jīng)驗集中于奇異電器等大公司，在國內(nèi)使用上還要加以調(diào)整，但是，要成為國際級的公司就要有國際級的管理，建立文化、制度、流程，集眾人之力打造公司，都是不可或缺的管理要務(wù)。此外，全書一直強調(diào)坦誠的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無論人員、策略、營運流程都是建立在誠實面對事實的溝通上。這一點，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行的組織是不可能達到的境界，因為執(zhí)行力會互相抵消，無法建立起來。和《從A 到A﹢》這本書來此，本書顯然實用的多。《從A 到A﹢》書中所研究的十一間公司，的確有風(fēng)光的十五年，但在以后的期間，績效不再。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克羅格Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績效，從A﹢，回到B。當(dāng)這本書所挑選的樣本有問題時，結(jié)論是否可以采信？無怪乎《執(zhí)行力》這本書在美國的暢銷書排行榜已勝過《從A 到A﹢》。序文執(zhí)行力萬歲！張明正(趨勢科技董事長)這十多年來高科技業(yè)風(fēng)起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折。計算機從大型主機到筆記型計算機、個人數(shù)據(jù)系統(tǒng)(PDA):霸王從IBM 換成微軟。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)從Netware、NT 到因特網(wǎng)。明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計商，再到網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟的神話不再!臺灣的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑。不論中外，企業(yè)高階主管藉由配發(fā)股票分紅自肥的行徑，讓昔日的英雄變狗熊，CEO 幾乎變成過街老鼠，美國上千家上市公司的執(zhí)行長在布什總統(tǒng)的強力要求下，競?cè)坏霉_發(fā)誓簽約，保證會計報表一定誠實，興兩年前的意氣風(fēng)發(fā)真是今非昔此。我有幸親身參與了這個驚濤駭浪的時代，帶領(lǐng)趨勢科技從一九八八年的三人創(chuàng)業(yè)(我輿怡蓁、怡芬，公司到如今二千名同仁分布全球二十六個國家的跨國公司。從立足臺灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。這中間的過程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實在不足為外人道也。孤獨的執(zhí)行長發(fā)現(xiàn)知音身為跨國公司的執(zhí)行長，其實有時是很孤獨的。當(dāng)身處困境與迷惑時，常常沒有人可以指點迷津、也沒有先例可循。所幸有源源出版的新書隨時提供與時并進的新知與業(yè)界的案例。多年來，書是我堅竇的靠山。我視出差旅行為畏途，但是長途飛行的時間卻是我最能專心讀書