【文章內(nèi)容簡介】 的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外。必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓各部門主管明白對自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。（1）對主管的培訓主管是考核的主體，主管的考核水平和考核能力的高低直接決定了考核的公平性和真實性，它是績效管理的成功與否的關(guān)鍵因素。因此，對主管的培訓必不可少，也為了人力資源管理部門的重要任務(wù)。培訓決不能形式化，而是要讓主管們深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個主管都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。（2）對員工的培訓通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)員工對績效管理的感性認識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎(chǔ)，實施起來的阻力會小一些。7．績效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達到目的當我們認同績效管理是一種理念與哲學時，績效管理就不僅僅只是對員工的業(yè)績作出科學的評估了，它還能夠幫助企業(yè)與員工改進工作方法、提高工作績效，達到共同提升的目的。所以，績效管理實施并不是得出書面評估結(jié)果就萬事大吉了，而要更加強調(diào)績效管理過程中的溝通，在溝通中提高績效。績效管理過程中的溝通是無處不在的。從某種意義上講，溝通是績效管理的靈魂。要讓員工參與績效考核指標的設(shè)定，績效管理從考核指標的確立到實施過程的互動、結(jié)果的確定與應(yīng)用，考核者與被考核者始終要平等溝通。此外，我們必須強調(diào)績效面談環(huán)節(jié)的重要性。缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就在所難免了。所以，針對考核結(jié)果，主管與員工必須持續(xù)地進行績效面談，一方面讓員工了解自己的績效結(jié)果的原因和實際情況，另一方面則有利于改善工作績效，有意識地提高自身能力和素質(zhì)短板，為下一階段考核中取得更好的成績定下目標和行動計劃。主管和員工通過雙向溝通就以前階段的工作評價取得一致意見，同時對下階段的績效改進達成共識，并形成下階段工作計劃，從而幫助員工不斷提高工作績效。8．考核結(jié)果達到最大化地激勵員工的目的了嗎企業(yè)在每一個周期結(jié)束后要以最快的速度將考核的結(jié)果予以明確的應(yīng)用，所謂明確的應(yīng)用，就是指針對考核結(jié)果對相關(guān)人作出相應(yīng)的評價行為，比如加薪、獎勵、升遷、調(diào)崗、降級、罰款、開除和辭退等。企業(yè)需要以拉斯維加斯賭徒般的激情來應(yīng)用考核結(jié)果，其實賭徒為什么會那么投入呢，是因為除了自己能做主、自己承擔風險與收益外，輸贏馬上能見分曉。所以，績效考核的結(jié)果應(yīng)用要合理且要快，以達到有效激勵的目標?？冃Э己伺c利益緊密掛鉤包含兩個內(nèi)涵：一是企業(yè)員工績效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動，否則的話績效考核將難以實現(xiàn)激勵作用；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。例如，如果企業(yè)的考核需求側(cè)重于個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設(shè)計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣績效考核與薪酬體系的結(jié)構(gòu)就沒有達成一致性，其最終的實施效果也將必然會大打折扣。9．持之以恒地執(zhí)行績效管理制度的概率有多大柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中曾提到“飛輪與厄運之輪”，認為始終如一的積累幫助公司從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的發(fā)展就像飛輪旋轉(zhuǎn)一樣，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會積累起動能，最終實現(xiàn)突破。反之，如果不通過飛輪逐圈旋轉(zhuǎn)來積累動能，反而設(shè)法略去積累階段直接跳躍到突破階段，當面對失敗結(jié)果時，又搖擺不定翻來覆去地改變飛輪轉(zhuǎn)動的方向，結(jié)果將遭遇“厄運之輪”?？冃Ч芾碜鳛橐环N理念，需要長期持之以恒地宣導、培訓與推行，但由于國內(nèi)企業(yè)對于績效管理的誤導，以及績效管理的實施對企業(yè)基礎(chǔ)性管理的嚴格要求，加上推行過程中所必然遇到習慣勢力的巨大阻力，使得許多企業(yè)難以始終如一、堅定不移地將績效管理推行下去。正如在前面提到的，績效管理對于建立企業(yè)整體績效觀念，提升企業(yè)與員工個人的共同績效的重要性，是無論怎么強調(diào)也不為過的。如果企業(yè)能夠堅持不懈地并且成功地將績效管理中的理念與工作方法應(yīng)用在公司整個機構(gòu)中，持續(xù)推動飛輪朝同一個方向旋轉(zhuǎn)繼而逐步逐圈地積累起動能，企業(yè)將最終通過持之以恒的積累而實現(xiàn)突破。10．企業(yè)是否建立了高效的“績效文化”一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導向的企業(yè)文化氛圍，它注重績效，它把有關(guān)“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多（詳細內(nèi)容請參見第四章）。引申思考績效管理走向何方自從20世紀70年代美國企業(yè)引入績效管理體系之后，人們對它的爭議從來都不曾停止過。以管理大師德魯克為代表，在其代表著作《管理實踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”，強調(diào)了績效評估在企業(yè)中的重要性；而反對派的代表人物當數(shù)戴明，在其名著《質(zhì)量管理》中則猛烈抨擊了績效考核，列舉多項績效考核的“罪狀”，認為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。誠然，在整個企業(yè)界，特別是在管理基礎(chǔ)比較薄弱的國內(nèi)民營企業(yè)，對績效管理推行和實施的現(xiàn)狀并不容樂觀，試想一下，企業(yè)花費大量的資金和精力所建立的績效考核系統(tǒng)，不但難于實現(xiàn)其經(jīng)營目標，而最后還引起了企業(yè)內(nèi)部各種矛盾的總爆發(fā)，這對于本已經(jīng)有些焦頭爛額的企業(yè)，再去承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，是一個讓人不愿承認、也難以承受的殘酷現(xiàn)實。那么，既然績效管理在具體實施中有這樣那樣的問題，為什么絕大多數(shù)企業(yè)還采用它呢？除了有大量優(yōu)秀的企業(yè)推行了成功的績效管理為樣板，證明了績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性之外，企業(yè)不摒棄它主要有兩方面的原因：1．沒有替代品到目前為止，仍然沒有找到比績效管理更好、更明確的管理方法，可以運用到企業(yè)的績效提升。2．不斷改進的績效管理（1）戰(zhàn)略性績效企業(yè)家們現(xiàn)在已經(jīng)認識到績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，而把績效管理提升到了戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略性績效有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績效，實施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標，是企業(yè)能否從平庸到優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。（2）與企業(yè)的不同階段緊密結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟形態(tài)在整個存續(xù)過程中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績效考核的需求不同，考核的重點和方法一定不能一樣，如在創(chuàng)業(yè)期強調(diào)個人績效并沒有問題，而一旦到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書的做法來推行，就很可能不利于企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域。例如，一家正處于快速成長期的A企業(yè)，由于員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡單，員工所在崗位的工作職責劃分不清晰，而親情文化居于主導地位。在這種情況下，設(shè)計一套在保證評價的全面性的基礎(chǔ)之上，以公司領(lǐng)導層直接評價，定性指標多于定量指標的考核體系更符合該企業(yè)的發(fā)展需要。（3）與企業(yè)的實際情況相結(jié)合在實際的工作中，很多企業(yè)使用的也都是改良了的績效管理。比如聯(lián)想集團的績效管理就“有點亂”，不同的團體、不同的項目都有不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想的招聘經(jīng)理衛(wèi)弘高興地叫它們“個性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入一定的定性指標，甚至也在管理中加入大量因人設(shè)崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個固定的框架內(nèi)，給員工一個寬松的成長空間。還有一些企業(yè)故意地讓績效管理的某些方面流于形式，或者在某些團隊內(nèi)流于形式，從而達到績效管理的科學性與靈活性的結(jié)合。輔助工具SMART原則所謂SMART原則，即是：252。 目標必須是具體的（Specific）；252。 目標必須是可以衡量的（Measurable）；252。 目標必須是可以達到的（Attainable）；252。 目標必須和其他目標具有相關(guān)性（Relevant）；252。 目標必須具有明確的截止期限（Timebased）。無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。運用到績效管理中，SMART原則如下：252。 S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；252。 M代表可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；252。 A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；252。 R代表現(xiàn)實性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；252。 T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限。常用績效考核方法1．關(guān)鍵績效指標考核法企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator，KPI）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。（1）KPI指標體系建立要點① 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨圖分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。② 找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），即企業(yè)級KPI。③ 各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。④ 各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。⑤ 在指標體系確立之后，設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。⑥ 必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。（2）關(guān)鍵績效指標（KPI）設(shè)計的基本方法目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。魚骨圖分析的主要步驟：① 確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定哪些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響。② 確定業(yè)務(wù)標準。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。③ 確定關(guān)鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準