【文章內(nèi)容簡介】 行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。你必須有一定的靈活性，因為現(xiàn)實會改變計劃。問：您怎樣和被購公司的員工合作？約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過程中，也就是我們所說的“窗口”，使他們覺得自己被需要。在我們的考慮下，我們對收購公司進行結(jié)構(gòu)重組，不僅在高層，在各級都建立起管理體制。我們還讓他們在特別小組里和我們合作，至少一年一次。我們并不僅僅依賴正式的體制來這么做。問：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？約翰遜先生：我們給他們一定時間開展工作，然后回來向我們及被購公司的管理層匯報工作情況，那時我們是互不干涉的。我們工作效率很高，即研究、實施、匯報，再研究、實施、匯報。即使在收購的早期也是這樣。問：這給了你一個整合的計劃？約翰遜先生：這給了我們一個過程，我們開始有一個計劃，然后在工作的進程中可以改變這個計劃，我認為做重大決定時必須迅速，尤其是那些經(jīng)營不良的被購公司。你必須非常了解你的任務(wù)。198。管理雙方組織之間的關(guān)系一旦有了計劃，下一步就應(yīng)該去執(zhí)行它。第二步包含的一系列任務(wù)通常被看作是整合過程的基礎(chǔ)，即管理雙方組織之間的關(guān)系。對約翰遜先生的訪談約翰遜先生：我以為關(guān)鍵是關(guān)注一些實質(zhì)性問題，以我們公司為例，我們公司有兩種洗衣機，一種是前裝載機，另一種是上裝載機，我們決定把生產(chǎn)上裝載機的公司轉(zhuǎn)移到法國，那是我們的舊工廠。我們的經(jīng)驗是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題，我們關(guān)注的是能真正改進結(jié)果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。我們努力關(guān)注這些問題而不是組織結(jié)構(gòu)。問：您提到關(guān)注實質(zhì)性問題，比如把業(yè)務(wù)分化，然而大部分公司不會贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說服他們的？約翰遜先生：在我們的公司里，我們認為這么做是必須的。首先，應(yīng)該明確說明我們的目標，官僚主義是行不通的，必須要明確告知大家；其次，應(yīng)該讓被購公司的員工也覺得他們并不會因此而遭受損失，相反，他們能從中獲利，他們也是贏家。198。讓合并后的公司處于最好的互補狀態(tài)成功的收購者并不應(yīng)只顧消除兩個組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補。長期競爭力的增強并不是靠短期經(jīng)濟行為取得的，而是在于一個好的想法在組織中傳播的速度有多快，能使這個整合產(chǎn)生多大的杠桿作用。對約翰遜先生的訪談約翰遜先生對如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來達到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評論：約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機構(gòu)，不同的工廠負責不同的產(chǎn)品線。第二是建立國際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們在全世界有六家生產(chǎn)電冰箱的工廠。我們努力不使組織的功能重疊。問：這說起來很容易，但牽涉到利益問題，您如何讓人們彼此合作？約翰遜先生：這實際上是個文化問題。因為我們有個中心小組，它起到了避免各個部門彼此對抗的作用。中心小組就像個電話交換機，能夠把信息傳遞給各個分機，即各個部門。我們努力要實現(xiàn)的是一個分權(quán)的組織，各部門有各自的負責人、各自的職責。198。將兩個組織的互補性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢能力盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點，即兩個組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過吸納收購產(chǎn)生最大的杠桿作用。然而，這不僅要求公司具備統(tǒng)一的能力，同時還要求其具備利用兩個組織的互補性并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢的能力。對約翰遜先生的訪談伊萊克斯公司顯然對此有著比較清楚的認識，因為他們在其未來戰(zhàn)略中詳細說明了收購的貢獻和作用。約翰遜先生：人們經(jīng)常問我你對被購公司打算進行什么改變，我的回答是：是要完善并加強該公司現(xiàn)有的實力和知識體系。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購公司的經(jīng)營方式，而是希望加強他們現(xiàn)有的優(yōu)勢基礎(chǔ)。2．通過并存整合創(chuàng)造價值并存整合正好和吸納整合相反。并存收購中的整合任務(wù)可能很簡單：只要在預(yù)先籌備階段建立適當?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了，之后不需要進行整合，或者只進行極少的整合。但事實上，整個并存收購并不是一帆風順的，因為給被購公司提供充分的保護是需要持續(xù)的努力，而且價值創(chuàng)造過程本身也是要通過細心培育和仔細學習才能實現(xiàn)的。并存整合過程也包含四個關(guān)鍵要素。以下以紐崔萊（ＢＰＮｕｔｒｉｔｉｏｎ）公司的董事長艾迪布魯威爾（ＥｄｄｙＢｒｏｕｗｅｒ）收購荷蘭亨氏公司（ＤｕｔｃｈＨｅｎｄｒｉｘｃｏｍｐａｎｙ）為例來進行說明，如圖3所示。 圖3 并存整合創(chuàng)造價值的四個關(guān)鍵要素198。維持各自的邊界在所有的并存收購中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^濾器，從而保護這種類型的收購。對艾迪布魯威爾先生的訪談艾迪布魯威爾：亨氏是個典型的家族式企業(yè)，是個農(nóng)業(yè)企業(yè)，它很成功，個性也很強，我不得不努力適應(yīng)這個完全不同的企業(yè)，這需要非常細致的工作。一開始我們就承認我們不了解這個行業(yè)，而且要從頭學也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨立權(quán)力，我們坐下來討論彼此對于各自權(quán)限的看法，大概花了5～6個月，我們最終達成了協(xié)議。問：像您這樣的公司很容易做出一些許諾，您怎樣兌現(xiàn)這些許諾呢？艾迪布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個公司分別指定了一個看門人，因為我們不希望有任何糾紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。在第一個星期我們就明確了被收購公司的任務(wù)，這不僅僅是針對高層管理人員，還包括公司的各層員工。如果他們不清楚下一步要做什么，會嚴重影響公司的士氣。我們允許他們有一個兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些可以緩一緩。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會，在這個意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨立的操作。198。培育并促進被購方的業(yè)務(wù)發(fā)展并存收購的第二個要素是培育被購公司，促進其發(fā)展，進而創(chuàng)造價值。正如布魯威爾強調(diào)的那樣：促進被收購公司發(fā)展，進而創(chuàng)造價值而不是把財務(wù)資源投向被購公司或者把我方的相關(guān)系統(tǒng)強加給被收購公司就能實現(xiàn)的。要培育被購公司，布魯威爾提到了兩個關(guān)鍵的因素：消除他們盲目的野心；為培育提供非正式的、實際的支持。因此，公司在收購中的關(guān)鍵角色是提供支持。對艾迪布魯威爾先生的訪談問：您如何發(fā)展被收購公司，是投入大量資金嗎？艾迪布魯威爾：不，并不直接如此，當然不，那就太糟糕了。我們和他們的管理人員坐下來探討戰(zhàn)略性問題，我們告訴他們目標就是成為歐洲第一，他們的地方特色很明顯，在德國市場上他們表現(xiàn)得不錯，但是在國際上他們還不夠優(yōu)秀。我們使他們相信他們必須走向國際舞臺，我們還讓我們的規(guī)劃經(jīng)理到他們那里工作，盡管他對總部的管理層負責，但至少他制定的規(guī)劃我們都可以理解?？傊?，兩個公司之間一直是密切合作的。198。積累并學習相關(guān)業(yè)務(wù)知識并存收購的第三要素是積累相關(guān)的業(yè)務(wù)知識，并且從業(yè)務(wù)中學習知識。協(xié)調(diào)管理者在積累、轉(zhuǎn)化和傳播知識方面起著關(guān)鍵的作用。在母公司或者被購公司中的支援人員為內(nèi)部學習提供了最好的機會。以他們的一手經(jīng)驗為基礎(chǔ)，母公司可以對整個行業(yè)形成一個更全面的認識和更為具體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且將其傳遞給公司管理層。對艾迪布魯威爾先生的訪談問：布魯威爾先生，您是如何積累這些知識的？艾迪布魯威爾：被兼并公司的管理人員會加入我們的管理層，另外，我們也任命一位規(guī)劃經(jīng)理負責那里的工作。如果雙方的管理層能經(jīng)常性地互相交流、溝通，那么大家都會從中獲益，學到知識。我們還送一些人員去參加高級經(jīng)理人培訓(xùn)班，或送他們到其他的歐洲公司實習。1