【文章內容簡介】 式你沒有辦法說服你的投資者，說服你的員工的話一定不是一個成功的商業(yè)模式。當然我們的追求不止是說成功就是簡單，簡單是一個前提。我們還要來看它的這種盈利的能力，可持續(xù)的能力，可擴展等等一系列能力。這些有我們的市場機遇在里面，這些也是我們商業(yè)模式一個非常重要的核心。 而我們今天我們看到我們很多企業(yè)的商業(yè)模式是什么呢？第一很復雜，把整個的商業(yè)模式弄得太復雜太復雜，它的這種產(chǎn)業(yè)鏈里面要涉及到幾十個產(chǎn)業(yè)鏈。你想想看如果你要涉及到幾十個產(chǎn)業(yè)鏈的時候，每一個產(chǎn)業(yè)鏈當中是不是能銜接起來，中間有一個鏈斷掉了，這個企業(yè)就不可能生存不可能發(fā)展起來了。所以我們希望這個企業(yè)的商業(yè)模式是越簡單越好。 同樣我們也是希望什么？我們不希望，我只是說簡單的規(guī)模生產(chǎn)。規(guī)模生產(chǎn)是什么？規(guī)模生產(chǎn)是在傳統(tǒng)企業(yè)在進行到價格競爭的時候你必須采取的一種方式，我們在講很多中國的企業(yè)面臨一個什么問題？一個商業(yè)模式引入到中國來的以后，如果你走在前面，你的機遇趕得比別人，也許你成功的機會很大。但是你面臨一個巨大的問題是什么？你的巨大的問題是很多人來復制你的商業(yè)模式，這些我想在中國的很多產(chǎn)業(yè)當中復制你的商業(yè)模式到最后變成什么？變成一種價格的競爭。所以在中國很多產(chǎn)業(yè)是一種價格的競爭是造成我們中國的企業(yè)不得不采取規(guī)模效應，規(guī)模效應是為什么？因為規(guī)模大了，價格成本一定是降低的，但這不是我們所許多看到的真正的成功的這種商業(yè)模式。我們希望看到什么？我們希望看到商業(yè)模式在一定的階段你是處在領先的地位。 我們在講到企業(yè)的二三五法則。我也提出過一個企業(yè)的成功它的二三五法則是什么？第一是商業(yè)模式占了20%，也就是第一步你是不是擁有一個成功的商業(yè)模式？當你做企業(yè)的時候或者當你進入一家企業(yè)的時候你看這個企業(yè)未來可發(fā)展性，20%決定于它的商業(yè)模式。當你企業(yè)成功是不是一個好的商業(yè)模式？ 第二是商業(yè)的這種機遇在里面。你擁有了好的商業(yè)模式，微軟的商業(yè)模式、盛大的商業(yè)模式、因特爾的商業(yè)模式，很多成功的企業(yè)都有自己的商業(yè)模式。但是我們現(xiàn)在進不進去是不是一個最好的時機？也就是你是不是30%基于你這個進入的時機，很重要很重要。 第三個50%是什么呢？是企業(yè)的執(zhí)行力。還是歸根到底你看我所有的利潤里面講到最多最多的是什么？一定是企業(yè)的管理，一個企業(yè)的成功與否最終最終歸結到我們的企業(yè)的成功在管理的成功。如果你的企業(yè)不抓住我們后面的50%，你的企業(yè)是做不到基業(yè)常青的。我們在講到一個企業(yè)通過基業(yè)常青維持一個企業(yè)。 我們再回到我們的商業(yè)模式。一個簡單的商業(yè)模式可以成就一個企業(yè)，但是你光有簡單的商業(yè)模式，你不能把一個企業(yè)做到基業(yè)常青。所以這里面歸根到底我們還是4+1一個1在里面，一個企業(yè)管理在這個企業(yè)當中扮演的一個角色在里面。 同樣我們也是一樣的，我們在講到品牌，現(xiàn)在我們中國已經(jīng)開始意識到品牌的效應，我想在座的每一位身邊大家都在關注的什么？就是關注的品牌，品牌無論說企業(yè)的品牌也好，還是說產(chǎn)品的品牌也好，甚至到了一個個人的品牌都會對企業(yè)產(chǎn)生不同的影響。我們個人也需要品牌，我們的產(chǎn)品也需要品牌，我們的企業(yè)更需要品牌。所以我們在講到品牌，品牌并不是說只是擁有了知名度。品牌是知名度和美譽度結合到里面，并不是每個人知道你這個企業(yè)就會買你的企業(yè)的東西。我們所希望看到的企業(yè)的這個品牌是知名度加上它的美譽度，當我提到這個產(chǎn)品的時候我相信它，當人們談到這個企業(yè)的時候我信任它。我覺得這個企業(yè)做得東西無論說它的誠信也好，它的產(chǎn)品質量也好，它的服務也好都能滿足達到我的要求，這就是一個企業(yè)所帶來的。很多人說怎么來做這個品牌？很難，創(chuàng)建一個品牌也許需要花十年、二十年，甚至更長的時間。但是你如果什么事情也不做的話，你永遠成為不了一個品牌。 節(jié)目導視：企業(yè)該如何打造自己的品牌？唐駿先生在考察過美國一家知名的啤酒公司后得出這樣一個結論。 唐駿：這個品牌其實在工作當中，在你地公司當中每一個角落里面你都可以看到，你并不需要重新創(chuàng)造一個機制，提升一個產(chǎn)品。確實建立一個良好的品牌需要一個漫長的體系，但是我們說有很多的方式通過這種差異化的方式來達到品牌。 唐駿：所以很多的企業(yè)急功近利地想做出一個品牌的時候是非常非常難，但是我們在想到又不是那么的難。當我們在講到一個企業(yè)在做一個品牌的時候，并不是你想像得那么難。我在美國曾經(jīng)考察過一個企業(yè)，是美國四大啤酒公司，他們最著名的產(chǎn)品叫米勒啤酒，這是全美最出名的一個啤酒公司。我參觀了它的企業(yè)，讓我感觸特別深的是什么？他們一個品牌，為什么他們的一個企業(yè)從20年代、30年代初建的時候處在一個混戰(zhàn)的當中一下子脫穎而出，當時的公司副總裁帶我看的時候，他說你走過這條生產(chǎn)線有一個故事在里面，是一個什么故事？是一個他們公司的一個品牌的故事。 30年代的時候美國有100多加啤酒公司，也就相當于我們中國今天有一千多家啤酒公司一樣，大家都處在一種互相競爭，有市場的機遇在里面，一百多家啤酒公司大家互相在競爭，但是沒有一個品牌出來。所以這家公司請了一家美國的咨詢公司為他們做品牌，做品牌的策略做品牌的戰(zhàn)略，把這家品牌公司的首席品牌設計師請到了公司，首先帶他參觀了一下公司的整個生產(chǎn)線。 他說你走的路線就是那個人，當時的首席品牌設計師走的路線一樣的，我和他走的同一條路線。他說你看到這個沒有？這個高爐在做什么？他說當年我們公司帶他走這條線路的時候，他問了一個同樣的問題，這個爐在做什么？當時告訴他說我們這條高爐生產(chǎn)線把每一個啤酒瓶消毒。他當時一下就興奮起來了。為什么？當時的美國的30年代、40年代的時候食品衛(wèi)生是成為美國人擔憂的一個話題，也就相當于我們今天我們中國的很多食品存在高速的發(fā)展也會碰到同樣的問題。 美國30年代、40年代遇到了同樣的問題，所以當他告訴他他們在每一個啤酒瓶都要經(jīng)過消毒，他一下子找到一個靈感，什么靈感，這就是他們的廣告詞。他說我們的每一個啤酒瓶都是經(jīng)過高溫消毒的，用一句英語來表述一下，這就是它的品牌戰(zhàn)略。他就在美國的各大媒體打出了他這個品牌，我們的每一個啤酒瓶都是經(jīng)過高溫處理的。意味著什么？ 第一，我們公司的產(chǎn)品很安全。 第二，我們公司跟別的公司是不一樣的，我們公司的每個啤酒瓶都是經(jīng)過高溫消毒的，而別的公司的啤酒瓶都沒有經(jīng)過高溫消毒。但是你要知道做啤酒的每一家公司都是經(jīng)過高溫消毒的，其實他只是找到了一個小小的亮點，這個亮點對每家公司都是一樣的。任何一家啤酒公司它的啤酒瓶都是經(jīng)過高溫消毒的，而恰恰讓這個品牌設計師他看到的是什么？看到的是這家公司消毒的，因為他作為一個消費者說他的概念里面啤酒瓶都沒經(jīng)過高溫消毒，而這家公司讓他感覺到抓住了這個靈感，所以他就把這個作為他們公司的一個品牌代言。那么在某種意義上提升了這家公司無論從質量、從品質提升了一家公司，然后更重要的一點他找到的差異，差異化是什么？其他的啤酒公司啤酒瓶都沒有高溫消毒，只有他們公司經(jīng)過了啤酒瓶高溫消毒。雖然沒有直接說出來，但是通過這種暗示的方式來告訴別人，就是這么一個簡單的方式讓這家啤酒公司一下子就成為美國四大啤酒公司。 所以當時我最大的感受是什么？我們很多人在找品牌的這種切入點，其實品牌的切入點在工作當中，在你的公司當中每個角落里面你都可以看到。你并不需要去重新創(chuàng)造一種機制，提升一種產(chǎn)品，我們在講到公司的層面跟消費者的層面完全不同的。公司的層面說啤酒瓶的消毒是理所當然的，我們公司做，別的公司也做。 而消費者的角度來看，消費者他并不覺得你們公司都做了，如果有一家公司第一個站出來說我們公司是做的話，意味著什么？意味著別的公司沒有做的。你說你其他的公司也來跟著我來說，我們公司的啤酒也是經(jīng)過高溫消毒的話，那我相信這個效果是完全不一樣。所以我們說品牌，確實建立一個良好的品牌需要一個漫長的體系，但是我們說有很多的方式通過這種差異化的方式來達到品牌。今天我們課的主題不是講究品牌，不是講究我們的這種商業(yè)模式，我們還是要歸根到底希望講什么？我們在講我們企業(yè)的管理。因為在我的職業(yè)生涯當中我看到最多的，讓我體會最深得是什么？是企業(yè)管理給企業(yè)帶來的這種變化。如果我們缺乏了這種企業(yè)管理，我相信我們的企業(yè)都會面臨巨大的這種挑戰(zhàn)。 剛才我講到了微軟的這種管理體系、管理理念、管理模式給微軟帶來的變化，但是光有在這么一種體系之下我們的員工是不夠的，剛才我們講我們中國的員工是希望什么？我們中國的員工希望看到企業(yè)就是他的歸宿，中國的員工把工作當成生活的一部分，而美國西方國家的員工把工作就是當做工作，工作和我的生活是完全分開的，如果我們也按照美國式的這種管理來管理我們中國員工的話，我們會面臨一個什么樣的問題？會覺得這種工作讓我覺得沒有那么的親近感，讓我覺得這種工作有一點點失落，找不到一種歸宿。因為在美國的企業(yè)里面美國的員工不斷的通過來跳槽來達到他的價值的最大化，而我們中國更多的傳統(tǒng)的文化里面，我希望再一個企業(yè)里面呆的越久越好，因為通過這么一種，把這種底蘊的東西全部結合起來。 如果我們把傳統(tǒng)的外企的模式拿到我們中國進行光臨，我們同樣面臨的挑戰(zhàn)。因為我們當年在微軟的時候我也碰到了遇到了同樣的管理的瓶頸在里面，所以在做我們員工滿意度調查的時候，當時微軟公司每年都會請第三方的咨詢公司給微軟公司五萬名到后來八萬名做匿名的調查，也就是員工滿意度調查，讓員工告訴他我對這份工作的滿意度，對這個公司的滿意度。當我進入微軟中國的時候，我看到我們中國的員工滿意度是66%，66%意味著什么？我覺得是一個比較高的數(shù)字，因為在全球的員工滿意度是64%，65%左右，而我們中國達到66%固然很高，因為我們在看到剛才的新浪調查是什么，新浪只有28%。如果你能做到60%以上，其實是一個比較好的滿意的結果。但是我就在思考為什么還會有34%的人對現(xiàn)在的工作不滿意，難道是管理體系的問題呢？體系永遠有問題，沒有一個完美的體系，一個體系不可能說照顧到每一個員工的個性在里面。但是我相信一個體系能覆蓋到80%以上員工的話，這就是一個良好的體系。 那么為什么還會產(chǎn)生34%的員工對現(xiàn)在的工作不滿意？我一直在思考這個問題。當時我思考的問題就是什么，我覺得我們的員工沒有歸屬感。我們把微軟總部的美國式的管理搬到了中國來，這樣的情況下我們的員工是很難來接受，他很難來接受這么一種方式。剛才我講到了我們中國的員工需要什么？需要一種溫暖，需要一種感受，更重要需要一種感覺。你作為一個管理者，你除了給他提供一種良好的管理體系、管理架構、企業(yè)文化在里面，他還需要一種人情的東西在里面。 節(jié)目導視：唐駿先生認為企業(yè)文化的建設除了需要一種良好的體系外，作為管理者還需要讓員工感受到溫暖和感動。唐駿先生是這么說的，也是這么做的。 唐駿：我在微軟公司我做了一件事，而且是一個最簡單的事，是什么？只做了一件事用兩個字來概括就是來感動。我通過不同的方式來感動我的員工。 節(jié)目導視：在管理中，唐駿提出了圓心理論，即管理者與每一位員工保持相等距離。 唐駿：如果真的是你能做到跟員工是等距離的關系，是意味著什么呢？意味著你對員工是公平的，而且我做到一點只對事不對人。 節(jié)目導視：歡迎收看《贏家大講堂》，盛大總裁唐駿先生繼續(xù)為我們帶來中國企業(yè)的國際化管理之路的主題演講，精彩不容錯過，敬請關注！贏家大講堂—中國企業(yè)的國際化管理之路（三）主講人：唐駿 節(jié)目導視：唐駿先生認為企業(yè)文化的建設除了需要一種良好的體系外，作為管理者還需要讓員工感受到溫暖和感動。唐駿先生是這么說的，也是這么做的。 唐駿：我在微軟公司我做了一件事，而且是一個最簡單的事，是什么？只做了一件事用兩個字來概括就是來感動。我通過不同的方式來感動我的員工。 節(jié)目導視：在管理中，唐駿提出了圓心理論，即管理者與每一位員工保持相等距離。 唐駿：如果真的是你能做到跟員工是等距離的關系，是意味著什么呢？意味著你對員工是公平的，而且我做到一點只對事不對人。 節(jié)目導視：本期《贏家大講堂》，盛大總裁唐駿先生繼續(xù)為我們帶來中國企業(yè)的國際化管理之路的主題演講，精彩不容錯過，敬請關注！ 唐駿，微軟中國有限公司終身榮譽總裁，上海盛大網(wǎng)絡發(fā)展有限公司總裁，為譽為“中國的打工皇帝”。微軟的十年磨礪，他實現(xiàn)了從創(chuàng)業(yè)者到職業(yè)經(jīng)理人，從做技術到管理的蛻變。在他擔任總裁期間，微軟中國公司一直保持全球第一的水準，唐駿先生的管理才能受到微軟公司的高度評價，先后被授予微軟公司的最高榮譽“比爾蓋茨總在杰出獎”和“杰出管理獎”。由于他的杰出成就，唐駿先生還曾被評為“中國信息產(chǎn)業(yè)年度經(jīng)濟人物”，“中國十大最有價值職業(yè)經(jīng)理人”。 唐駿：各位企業(yè)家，大家好！歡迎高興來到《贏家大講堂》和大家一起來分享中國企業(yè)的國際化管理之路！我們講到我們中國的員工需要什么？需要一種溫暖，需要一種感受，更重要的需要一種感覺。你作為一個管理者除了給他提供一種良好的管理體系、管理架構、企業(yè)文化在里面，他還需要一種人情的東西在里面。所以當時我在微軟公司我做了一件事，而且是一個最簡單的事，是什么？我只做了一件事用兩個字來概括，就是來感動。我通過不同的方式來感動我的員工，很多人聽起來你怎么來感動你的員工。難道真的是來說一點好聽的話，覺得我們這個領導真好，不是的，員工沒有那么的簡單。 首先你要建立一種體系，一種什么體系？一種讓人家感覺到這是一個公平的體系，因為在與人與人的這個社會當中，人與人的企業(yè)當中達到一種公平是很難的，特別是從上級到下級。作為一個企業(yè)的總裁我要面對兩千個員工，你覺得我怎么有可能做到公平呢？很難很難。所以我當時提出一個管理理念叫圓心管理理念，什么叫做圓心管理理念？就是我把自己定位在，一個企業(yè)當中我是企業(yè)的總裁，我再企業(yè)里面站在什么位置，我站在圓心的位置。而我的企業(yè)的員工，每一個員工對我來說都是在圓周邊。意味著什么？圓心到圓周的這個距離恰恰是等距離的關系。 也就是說我要做到什么？我要讓員工真正地感受到我和企業(yè)的員工是等距離的。如果你真的能做到跟員工是等距離的關系，意味著什么呢？意味著你對員工都是公平的，靠什么？一定靠你平時對員工的一種工作方式、管理理念來把你的圓心理念推廣起來。我跟我的員工說，每一個員工對我來說都是一樣的，我都很喜歡員工，但是我不會跟某一個員工走得太近，因為大家知道走得近造成什么？造成我們公司今天很多中國公司面臨一個大家共性的問題，企