【文章內(nèi)容簡介】 司……一項目部…圖一 A公司組織結構圖另外，在公司機關設置有審計部，負責公司范圍內(nèi)的審計工作，而在分公司和項目部，則未設置審計部門。其他相關的業(yè)務部門，在公司所屬的分公司和項目部一般均有相對應的業(yè)務部門，負責本單位范圍內(nèi)的相關業(yè)務工作。同時上級單位的業(yè)務部門對公司所屬單位的對應業(yè)務部門在業(yè)務上進行對口指導。公司的最高決策機構是總經(jīng)理辦公會。由于公司特殊的歷史關系，公司自成立之初，即主要在西藏等高寒缺氧、氣候惡劣的邊遠地區(qū)承擔施工任務。工程項目主要為國家有關部門支援西藏建設的重點建設項目。隨著西藏水利水電事業(yè)的從無到有，西藏電力供應的短缺局面得以緩解，局部地區(qū)甚至出現(xiàn)了電力供應過剩情況，這樣，隨著公司所承擔的西藏工程項目的相繼完工和西藏電力發(fā)展到了一個相對停滯的時期，公司不得不到其他地方參與工程項目的招標和投標。因此，公司由以前高度集中的狀態(tài)轉化為若干分散的較小的施工項目部，曾經(jīng)在一個時期，公司的所有財會核算單位高達33個。 公司現(xiàn)有制度建設情況公司在十多年的運作中，逐步建立起一系列的內(nèi)部管理規(guī)定和相關的財務會計核算辦法，這此規(guī)定和辦法對推動企業(yè)發(fā)展起到了積極的作用。這此規(guī)定和辦法主要包括：。該規(guī)定明確了工程項目部在公司管理框架體系中的地位，在工程項目建設過程中的作用和主要任務。該規(guī)定指出，公司承建的所有工程一律實行施工項目負責制，組建以項目負責人（項目經(jīng)理）為核心的項目管理機構，對項目施工進行全過程管理，在公司有關職能部門的指導、監(jiān)督、檢查、協(xié)調、服務下，對施工項目的質量、工期、成本效益、安全文明生產(chǎn)及思想政治等工作全面負責，確保實現(xiàn)施工生產(chǎn)和其他各項目標。同時該規(guī)定還明確了項目經(jīng)理和項目部各自的職責、權利、義務；明確了項目部在人員管理、質量管理、安全生產(chǎn)、工地現(xiàn)場文明施工管理、施工現(xiàn)場管理、物資管理、機械設備管理、財務管理、成本管理、工程分包管理、技術管理等方面的具體權限。也制定了相應的獎勵、懲罰的條件和措施。、自負盈虧管理暫行辦法。該辦法是為適應建立社會主義市場經(jīng)濟體制的要求，逐步建立和完善公司與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的經(jīng)營體制，通過形成有效的激勵和約束機制，激發(fā)內(nèi)部活力，以不斷提高公司經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益而制定的。在該辦法中，明確了公司機關和分公司（項目部）在經(jīng)營管理中的職責，重要大型施工設備的管理辦法，及考核與獎勵、懲罰的辦法、措施。該辦法是為了落實分公司（項目部）資產(chǎn)經(jīng)營責任，規(guī)范內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營行為，提高經(jīng)濟效益，確保國有資本保值增值，根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》及其他有關規(guī)定制定的。該辦法明確了考核內(nèi)容、考核方式、考核工作管理等內(nèi)容，具有較強的可操作性。該辦法明確了固定資產(chǎn)的確認標準、固定資產(chǎn)的分類、固定資產(chǎn)的計價、固定資產(chǎn)的折舊提取辦法和所能使用的計提折舊的方法、固定資產(chǎn)在公司內(nèi)的調撥、固定資產(chǎn)的維修和報廢及固定資產(chǎn)管理考核辦法等。內(nèi)容比較詳實具體。、財務管理方面制定了一系列相關的政策措施。如固定資產(chǎn)折舊核算辦法、業(yè)務招待費管理暫行辦法、財務報告編報辦法、預算編制辦法、以及有關工資、獎金、津貼、福利費等的發(fā)放和報領規(guī)定等。從上可以看出，A公司具有如下一些特點：。，對管理制度的貫徹執(zhí)行帶來一定的難度。，涉及財務管理的制度相對較少，對于現(xiàn)金流方面的管理制度，除了國家有關規(guī)章制度外，幾乎是空白。 公司在現(xiàn)金流管理方面的基本情況應該說，上述一系列規(guī)章制度的制定和實施對現(xiàn)金流的管理控制營造了一個良好制度環(huán)境。但在現(xiàn)金管理方面，公司嚴格按照《現(xiàn)金管理條例》、《銀行結算管理辦法》等規(guī)章制度進行辦理款項收付業(yè)務和有關手續(xù)，并按照《施工企業(yè)會計制度》、《會計基礎工作規(guī)范》進行會計核算。公司沒有制定既與國家有關規(guī)章制度相符又有自己特色的現(xiàn)金管理制度和其他與現(xiàn)金流有關的規(guī)章制度。公司對有關現(xiàn)金流的管理除上述提及的國家的有關規(guī)定之外，主要是靠當時的財務負責人一種臨時性的命令或觀念。即便如此，也大多僅限于對存量現(xiàn)金即銀行存款和庫存現(xiàn)金的管理，對現(xiàn)金流入的把握、對現(xiàn)金流出的有計劃的控制幾乎空白。對涉及現(xiàn)金流管理的風險研究，進而通過風險預警系統(tǒng)來進行現(xiàn)金流的管理根本不可能進行。 現(xiàn)金管理概述如上所述，從公司的制度建設來看，公司的現(xiàn)金流方面的管理制度還不完善。但是，公司在傳統(tǒng)的“師傅帶徒弟”的方式下形成了較為嚴格的高度集權的現(xiàn)金管理模式。公司現(xiàn)金管理的權限集中在公司總部，其日常工作由公司財務部負責。除較小的或邊遠地區(qū)的“小、散、遠”工程項目外，公司的對外收入統(tǒng)一由公司財務部辦理。公司的所有二級的獨立核算或非獨立核算單位所需資金事先均需報送資金計劃，然后由公司財務部根據(jù)審批權限報請有關領導批準后，對其辦理撥款。公司的重大經(jīng)營性現(xiàn)金支出集中在公司總部，所有對外投資和重大籌資行為均由公司總部進行。必要時，根據(jù)實際情況可委托有關的二級單位以公司總部名義辦理。此外，公司經(jīng)常利用臨時通知或進行財務工作檢查時，發(fā)出一些現(xiàn)金收入或支出方面的特別指令，以應付特殊情況的現(xiàn)金收入或滿足特殊現(xiàn)金支出的需要。 現(xiàn)金收入的管理A公司的現(xiàn)金收入的管理雖然沒有明確而具體的規(guī)章制度進行規(guī)定，但是其基本模式基本上是一樣的，即公司的對外工程結算收入和勞務收入統(tǒng)一由公司財務部進行辦理。提供勞務辦理結算財務部資金集中中心財務部的地區(qū)收款中心公司經(jīng)營現(xiàn)金收入的流程圖為：圖二 A公司現(xiàn)金流入流程圖通常勞務的提供由公司的分公司進行，之后分公司的工程結算部門在公司總部的工程結算管理部門的指導下，編制工程結算書，經(jīng)接受勞務方確認后，交由公司財務部門按照合同約定期間向勞務接受部門辦理工程結算，收取工程款項。由于公司的工程項目相對分散，公司通常在每一工程項目相對集中地區(qū)設有地區(qū)資金結算中心，代表公司財務部辦理接受各種工程款項，然后，根據(jù)公司總部的指令，匯入公司資金集中中心。對于公司根據(jù)經(jīng)營活動的情況，需要從金融機構貸入資金時，通常只能由公司總部進行，貸款獲得的資金直接流入公司資金集中中心。從業(yè)務的辦理上看，辦理工程結算的財務人員向工程發(fā)包方辦理工程結算后，由出納人員辦理相應工程或勞務款項的收取，取得相關憑證（如公司開戶行轉來的貸項通知單或支票進賬單回單等）后，交給會計人員在與工程結算書等相關資料進行核對后，編制會計分錄。 現(xiàn)金支出的管理公司的經(jīng)常性現(xiàn)金支出項目通常都是由公司的分公司或項目部進行，重大的支出項目如對外投資、設備購買、大宗材料采購等一般在經(jīng)相應審批或批準程序后，由公司總部辦理。公司的現(xiàn)金支出流程為：用款申請審批或批準財務審核辦理支付圖三 A公司現(xiàn)金流出流程圖 用款申請通常由相關職能部門提出，如對外投資由公司負責投資業(yè)務的部門提出、材料采購通常由公司的采購部門根據(jù)采購計劃提出、設備購置通常由設備管理部門或使用部門提出等，經(jīng)本部門負責人簽字后報公司領導批準，重大項目須經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會議集體討論后由公司總經(jīng)理或其經(jīng)授權的公司領導批準。之后，由財務經(jīng)理對相關內(nèi)部進行審核簽字后，交由會計人員和業(yè)務經(jīng)辦人員辦理。會計業(yè)務的經(jīng)辦人員核對相關采購合同或其他合同規(guī)定的內(nèi)容與用款申請的有關內(nèi)容是否一致，然后進行會計處理。出納人員核對款項支付的單位與合同規(guī)定或相關收款單據(jù)的簽章單位是否一致，然后從有足額資金的銀行賬戶支付款項。第三章 對A公司現(xiàn)金流內(nèi)控制度的評價 A公司內(nèi)部現(xiàn)金流控制情況概要從A公司的有關制度介紹和實際操作來看，A公司的現(xiàn)金流的內(nèi)部控制的基本情況是：由于整個公司的管理還是一種粗線條的，公司的經(jīng)營理念還停留在傳統(tǒng)的重生產(chǎn)、輕管理的階段，所以公司對財務管理方面的制度建設和管理活動的開展還僅僅處在起步階段，對公司現(xiàn)金流的制度建設和管理活動還停留在現(xiàn)金的資產(chǎn)形態(tài)（包括庫存現(xiàn)金和銀行存款）的保管和管理上，對現(xiàn)金流入的進程進行控制、對現(xiàn)金流入的可能性進行研究和控制、對現(xiàn)金流出企業(yè)進行有計劃的控制、對現(xiàn)金的資產(chǎn)形態(tài)按照公司價值最大化的目標進行管理等方面幾乎一片空白。在公司的庫存現(xiàn)金和銀行存款的管理方面，公司除國家有關規(guī)定之外，基本上沒有制定有公司特色的管理制度。從公司的業(yè)務活動看，現(xiàn)金支出的授權審批基本上集中在公司的上層領導手中；現(xiàn)金收入一般由相關業(yè)務部門按照各自職責進行處理，不需經(jīng)過相關領導審批。在辦理業(yè)務的職務分離方面，業(yè)務審批人員與業(yè)務經(jīng)辦人員相分離，業(yè)務經(jīng)辦人員與審核人員分離，審核人員和業(yè)務經(jīng)辦人員與會計事項處理人員相分離。公司的審計部門對公司的相關業(yè)務負有審計責任，但是由于人員較少等原因，審計范圍大多局限在現(xiàn)金支出方面，同時由于公司的分支機構眾多，對現(xiàn)金支出的審計也僅僅是公司的部分單位。對現(xiàn)金流入的合理合法性的審計、對現(xiàn)金流出的全面監(jiān)控、對現(xiàn)金流管理和控制制度的健全和科學方面的審計甚至對信息系統(tǒng)(Information System )的審計根本沒有進行。 A公司現(xiàn)金流內(nèi)部控制的成功之處盡管A公司在現(xiàn)金流方面的內(nèi)部控制制度還比較薄弱，甚至可以說現(xiàn)金流的內(nèi)部控制制度一片空白，但是公司從成立以來的十多年間，基本上未發(fā)生較大金額的貪污挪用或違法行為，證明A公司在內(nèi)部控制制度方面的一些措施或做法還是成功的，雖然在實施這些政策或措施時并未考慮現(xiàn)金流的內(nèi)部控制因素，或者說這些政策或措施并不是為完善現(xiàn)金流的內(nèi)部控制而設立或實施的。這些方面主要表現(xiàn)在：。由于公司主要從事水電施工任務，從公司成立以來看，又多是在西藏、新疆等高海拔地區(qū)，交通、通訊等基礎設施相對落后，在這樣的施工項目上，選拔具有崇高的職業(yè)道德和較高業(yè)務素質的財務人員擔任工程項目財務負責人尤為重要。多年來公司在工程項目財務負責人的選拔上堅持操守先行，從不同側面強化對擔任此任的財務人員進行考核，同時由公司財務部門對其業(yè)務素質、業(yè)務技能進行測評，并進行必要的業(yè)務輔導，以使其能夠勝任即將接任的工作。，客觀上提高了企業(yè)的凝聚力，樹立了獨特的企業(yè)文化。經(jīng)常性的思想政治工作使員工處在一個積極的氛圍中，從而對員工的自主決策和自主行為起到積極的引導作用。，企業(yè)的財務人員流動較快，使得任何一位財務人員都不可能較長時期在某一崗位工作，客觀上保證了崗位的不斷輪換。對現(xiàn)金支出的源頭進行控制，減少了權力過度分散導致的腐敗行為。從A公司對現(xiàn)金流的內(nèi)部控制活動看，基本上依賴于對關鍵財務人員的選擇和使用。這一點從對出納人員的選拔和使用上體現(xiàn)得更為明顯。公司在施工高度分散時，需要進行核算單位多達33個，與此同時，財務人員只有52個，滿足最基本的在每一核算單位派出2名財務人員都不能滿足，更不用說事實上在一些較大的核算單位和公司總部分別有6位財務人員。當時在很多核算單位事實上都是找一名思想政治素質較高，同時文化基礎也較好的一名非財務人員經(jīng)過短期培訓后擔任出納人員。在這一時期，由于財務人員十分缺乏，當該核算單位的財務負責人出差時，為不影響業(yè)務的開展，這時的出納人員一人實際上能辦所有的款項支付業(yè)務，雖然這是嚴重違反內(nèi)部控制相關職務、崗位分離的原則的，但從事后的審計和財務檢查來看，這一時期沒有發(fā)生一起由于這樣的原因而出現(xiàn)出納人員貪污、挪用公款的情況。 A公司現(xiàn)金流內(nèi)部控制的弱點應當說，A公司在現(xiàn)金流的內(nèi)部控制制度方面很不完善，存在諸多的缺陷。這表現(xiàn)在：。從公司的整體制度建設來看，公司的內(nèi)部控制制度建設是比較落后的。除國家有關法律法規(guī)的相關規(guī)定之外，公司并未制定出既符合國家有關規(guī)定，又具有公司特色的相關管理制度。特別是新的《會計法》頒布之后，公司雖然也組織了公司領導、財務人員及其他有關人員進行了學習，但也僅此而已，公司并未對《會計法》規(guī)定的相關內(nèi)容作更深入的研究落實，制定出自己的相關管理制度。特別是，依據(jù)《會計法》第二十七條有關內(nèi)部控制制度建設的規(guī)定出臺的《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范—貨幣資金》出臺后，公司仍未引起重視，并依此對本公司的相關制度的建設與執(zhí)行情況進行審視，并不斷完善。，還停留在傳統(tǒng)內(nèi)部審計的范圍內(nèi)，審計的目的僅僅是查錯防弊。公司對內(nèi)部控制的理論缺乏必要的追蹤，對內(nèi)部控制在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用缺乏足夠的重視。公司每年的內(nèi)部審計計劃和內(nèi)部審計活動的開展的目的大多為公司各內(nèi)部獨立核算單位違反財經(jīng)紀律、執(zhí)行相關經(jīng)費標準制度、會計業(yè)務處理水平、內(nèi)部管理規(guī)定的執(zhí)行等傳統(tǒng)內(nèi)容。對公司現(xiàn)金流的內(nèi)部控制環(huán)境的審視、對相關控制活動是否正確有效地進行、現(xiàn)金流內(nèi)部控制制度的健全與完善、相關控制信息能否有效的傳遞與溝通以及公司信息系統(tǒng)是否正確有效等內(nèi)容的關注不夠，或者根本未予關注。這一方面是由于公司審計部門人員較少，但是更為重要的是公司目前尚開展此項工作的專門人才。盡管公司從成立伊始即開始有關管理制度的建設，但是從公司目前已有的制度來看，還遠未形成較為完整的制度體系和較為科學的制度形成機制。公司的企業(yè)文化建設還未引起足夠重視，公司的組織結構及其權責分派體系尚需進行改進和完善，管理者還未認識到公司經(jīng)營者的文化素質提高和職業(yè)道德的培養(yǎng)對公司管理和公司制度建設的重要性，公司的管理者缺乏必要的內(nèi)部控制理論知識，對員工的培訓或培養(yǎng)并未成為公司經(jīng)常性或日常性的一項工作，管理者的主要精力還是在怎樣完成上級交辦的各種任務上面，沒有更多的時間和精力進行理論學習和業(yè)務學習。等等。，僅僅停留在傳統(tǒng)的依靠財務負責人或財務人員的經(jīng)驗估計基礎之上。公司的風險意識淡薄，沒有成立專門的風險管理部門或成立專門的風險管理機構對企業(yè)所面臨的各種風險進行監(jiān)控和管理。比如，在進行工程投標中，除編制工程投標文件（如工程量估算、分部分項工程單價、工程概算及其他有關文件）外，對工程完成的可能性、工程完成后工程結算收入流入公司的可能性并未進行適當?shù)姆治龊驮u估，這樣導致部份工程完工后或正處于施工期時，工程發(fā)包方倒閉或破產(chǎn)，造成公司的工程成本不能得到補償，給公司造成重大經(jīng)濟損失。這一點在1999年上馬的某高分子材料生產(chǎn)基地的建設項目中即是如此，項目上馬一年后，由于工程發(fā)包方?jīng)]有相應的資金來源保障，且其建設用地手續(xù)也未完備，工程被迫停工，至今尚未復工，公司為工程支付的約1000萬元工程支出也無下落。同時公司也未建立風險分析和風險評估的制度，確定相應的風險分析評價指標，即便在每年的年度財務報告和中期報告中對企業(yè)的相關經(jīng)濟指標進行了分析