【文章內(nèi)容簡介】 德加施恩認(rèn)為，職業(yè)規(guī)劃實(shí)際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據(jù)自己的天資、能力、動機(jī)、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。施恩還說，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。施恩根據(jù)自己對麻省理工學(xué)院畢業(yè)生的研究，提出了以下五種職業(yè)錨：技術(shù)型：持有這類職業(yè)定位的人出于自身個性與愛好考慮，往往并不愿意從事管理工作，而是愿意在自己所處的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展。在過去我國不培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理的時候，經(jīng)常將技術(shù)拔尖的科技人員提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，但他們本人往往并不喜歡這個工作，更希望能繼續(xù)研究自己的專業(yè)。管理型：這類人有強(qiáng)烈的愿望去做管理人員，同時經(jīng)驗(yàn)也告訴他們自己有能力達(dá)到高層領(lǐng)導(dǎo)職位，因此他們將職業(yè)目標(biāo)定為有相當(dāng)大職責(zé)的管理崗位。成為高層經(jīng)理需要的能力包括三方面：（1）分析能力：在信息不充分或情況不確定時，判斷、分析、解決問題的能力；（2）人際能力：影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)對與控制各級人員的能力；（3）情緒控制力：有能力在面對危急事件時，不沮喪、不氣餒，并且有能力承擔(dān)重大的責(zé)任，而不被其壓垮。創(chuàng)造型：這類人需要建立完全屬于自己的東西，或是以自己名字命名的產(chǎn)品或工藝，或是自己的公司，或是能反映個人成就的私人財產(chǎn)。他們認(rèn)為只有這些實(shí)實(shí)在在的事物才能體現(xiàn)自己的才干。自由獨(dú)立型：有些人更喜歡獨(dú)來獨(dú)往，不愿像在大公司里那樣彼此依賴，很多有這種職業(yè)定位的人同時也有相當(dāng)高的技術(shù)型職業(yè)定位。但是他們不同于那些簡單技術(shù)型定位的人，他們并不愿意在組織中發(fā)展，而是寧愿做一名咨詢?nèi)藛T，或是獨(dú)立從業(yè)，或是與他人合伙開業(yè)。其他自由獨(dú)立型的人往往會成為自由撰稿人，或是開一家小的零售店。安全型：有些人最關(guān)心的是職業(yè)的長期穩(wěn)定性與安全性，他們?yōu)榱税捕ǖ墓ぷ?，可觀的收入，優(yōu)越的福利與養(yǎng)老制度等而付出努力。目前我國絕大多數(shù)的人都選擇這種職業(yè)定位，很多情況下，這是由于社會發(fā)展水平?jīng)Q定的，而并不完全是本人的意愿。相信隨著社會的進(jìn)步，人們將不再被迫選擇這種類型。正如許多其它分類一樣，以上的分類并無好壞之分，之所以將其提出是為了更好地認(rèn)識自己，并據(jù)此重新思考自己的職業(yè)生涯，設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)。第二章人力資源管理現(xiàn)狀第一節(jié)我國人力資源管理環(huán)境目前我國的經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的方向進(jìn)軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進(jìn)入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，如果我們不抓緊對人力資源的開發(fā)和管理，很可能在十年內(nèi)我們的經(jīng)濟(jì)將會因此而受到影響。盡管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國是世界上人口最多的國家，目前有13億多人。人力資源總數(shù)為7．8億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。盡管我國有著巨大的人力資源數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計，我國每百萬人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國家的3％，每百萬人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國家70年代平均水平的3％－4％。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國家的1％－2％。除了歷史原因造成我國人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。其中，一是大量的勞動力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動人口的勞動生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國與發(fā)達(dá)國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。我國政府對開發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過中央和地方政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓(xùn)等手段使我國人力資源的素質(zhì)有了較大的提高。但是在取得成績的同時還必須看到，我國在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在著不少問題。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。使用方面在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當(dāng)一部分人不能根據(jù)自己的特點(diǎn)、愛好和理想來選擇合適的工作單位。在不少單位里可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會成為一個非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來所學(xué)的專業(yè)，很可能已經(jīng)成為化工專家了，但是現(xiàn)在在機(jī)關(guān)里只當(dāng)一名處長。這不僅造成了人才的浪費(fèi)，給國家?guī)砹司薮蟮膿p失，更重要的是國家白白在這個專業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資和努力。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，我國50年代的大學(xué)生現(xiàn)在留在專業(yè)領(lǐng)域里的人相對比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學(xué)生在專業(yè)領(lǐng)域里的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識已經(jīng)老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學(xué)生里有相當(dāng)一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領(lǐng)導(dǎo)，有的則到了另外專業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了……開發(fā)方面我國有1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國有近3000萬專業(yè)技術(shù)人員，但是他們只占人口總數(shù)的2．3％，與發(fā)達(dá)國家的10％－20％還有很大差距；我國的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識老化，缺乏創(chuàng)新意識和思維；高級管理人才和高新技術(shù)人才嚴(yán)重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。調(diào)節(jié)方面由于缺少市場調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴(yán)重地束縛了社會和經(jīng)濟(jì)的平衡發(fā)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國有企、事業(yè)單位的人才合理流動難以實(shí)現(xiàn)。管理方面管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強(qiáng)。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。有些單位管理方法單調(diào)，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學(xué)管理。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績”來進(jìn)行考核。許多單位對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。管理者的自身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來極大的負(fù)面影響?？萍挤矫嬖诂F(xiàn)代人力資源開發(fā)中有一個特點(diǎn)是大量使用計算機(jī)。目前我國的計算機(jī)普及迅速，尤其是以極快的速度進(jìn)人家庭。這應(yīng)該說是個非常好的開端。但是我們計算機(jī)的開發(fā)使用率還是相當(dāng)?shù)偷?，盡管計算機(jī)數(shù)量很多，但是有相當(dāng)一部分是在當(dāng)作打字機(jī)使用，真正把計算機(jī)運(yùn)用到實(shí)際管理工作中的不多。在計算機(jī)的應(yīng)用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是O．l％，收到的信息也僅是0．5％，而有不少上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上聊天等。我國的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10％，但是利稅只有8％。這與發(fā)達(dá)國家根本不能比。第二節(jié)北京大地建筑工程公司及其人力資源管理部門現(xiàn)狀北京大地建筑工程公司是在改革開放市場經(jīng)濟(jì)形勢下，經(jīng)過改革改制應(yīng)運(yùn)而生的一個新型企業(yè)。公司自成立以來，以出“質(zhì)量第一、信譽(yù)第一、用戶第一”為宗旨，弘揚(yáng)“自強(qiáng)不息、拼搏不止、求實(shí)自信、志在一流”的企業(yè)精神，得到高速發(fā)展，綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)，現(xiàn)已發(fā)展成技術(shù)先進(jìn)、裝備精良的現(xiàn)代建筑企業(yè)，公司下設(shè)八個土建施工項(xiàng)目部及裝飾、建材、設(shè)備、勞務(wù)4個分公司。十幾年來，以“用大地人的勤奮，營造大地的精品”的質(zhì)量方針構(gòu)筑企業(yè)之魂。質(zhì)量保證體系嚴(yán)密，檢測手段先進(jìn)，施工裝備精良。既積累了施工民族風(fēng)格建筑的寶貴經(jīng)驗(yàn)，又煉就了施工現(xiàn)代高、新、特、大跨度、深基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建筑的工藝技術(shù)。公司現(xiàn)以通過ISO9002國際質(zhì)量體系認(rèn)證。目前，公司正探索三證合一的管理體系，即：ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，ISO14000環(huán)境管理體系認(rèn)證；OHSAS18000職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系認(rèn)證，使公司各項(xiàng)管理進(jìn)一步規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。未來的幾年中，正是建筑業(yè)發(fā)展的大好時機(jī)。首先是我國加入WTO，國家制定了西部大開發(fā)的政策，緊接著又傳來北京申奧成功的喜訊，這使得公司迎來了未來的若干年中加速發(fā)展的大好機(jī)遇。公司董事會經(jīng)過多次認(rèn)真地研究，制定了公司未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略：樹立名牌企業(yè)，打造名牌產(chǎn)品，在世界經(jīng)濟(jì)大潮中用自己的精神、智慧和汗水，筑起民族名牌的輝煌，以觀念更新，思路創(chuàng)新迎接西部大開發(fā)，迎接首都北京奧運(yùn)項(xiàng)目的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)追趕型、跨越式的發(fā)展。與各界朋友進(jìn)行誠摯友好的合作，攜手共建美好的二十一世紀(jì)。為順利實(shí)現(xiàn)公司的五年發(fā)展戰(zhàn)略，公司要求其各個職能部門制定出相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。在這些部門中，感到這項(xiàng)任務(wù)壓力最大，工作無從下手的就屬人力資源管理部門，造成這種局面的主要有以下三個原因：人力資源管理部門角色轉(zhuǎn)變的滯后。在許多人印象中，人力資源管理部門員工是既不懂技術(shù)、又不懂管理，他們甚至也不用關(guān)心企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。在計劃經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理部門只是被動地執(zhí)行命令，由于不了解企業(yè)經(jīng)營狀況和其影響業(yè)績的原因，所以提不出建設(shè)性意見，不能從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)背景下來思考和研究問題。在公司的高層會議上，人力資源管理部門也不能從人力資源角度提出提高公司業(yè)績的建議，而只是單單被動的執(zhí)行命令。人力資源管理部門難以成為公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的主要伙伴和依靠力量。人力資源管理目標(biāo)游離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。人力資源部門往往對企業(yè)存在問題、發(fā)展方向、面臨挑戰(zhàn)和機(jī)遇并沒有清醒的認(rèn)識，從而也難以為其它各業(yè)務(wù)部門提供有益幫助。特別是在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，忽略了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動內(nèi)容，游離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動內(nèi)容，很多人根本未認(rèn)識到人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略起著巨大支持和推動作用。人力資源管理部門在現(xiàn)有的管理模式下，因其內(nèi)部條線分割，難以參與企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的過程，幾乎很難做到成為企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略伙伴。人力資源管理模式還停留在傳統(tǒng)型和經(jīng)驗(yàn)型。與國外著名大企業(yè)越來越多的將行政事務(wù)委托由專業(yè)化公司運(yùn)作相比，我們企業(yè)人力資源管理部門則大量從事的是具體行政事務(wù)性工作，管理還是停留在傳統(tǒng)模式階段。如一般員工招聘、各種培訓(xùn)、薪資分配等等，而不是把大部分精力放在研究、預(yù)測、分析、溝通以及制定計劃方面。人力資源管理部門還是傳統(tǒng)的行政支持，因而，其不能成為企業(yè)經(jīng)營管理的合作者。在這種管理模式下，企業(yè)人力資源管理部門很難深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能，更難超前地考慮各種可能發(fā)生的情況，更難于為其它業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)。同時，我們企業(yè)管理方式為隱性經(jīng)驗(yàn)形，其剛性不足，柔性有余，尤其在人力資源開發(fā)與管理方面表現(xiàn)更為突出。人員考核、選拔、提升、獎金分配等缺乏一個科學(xué)衡量評價體系，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)判斷占了較大比重，沒有固定的工作流程或流于形式，工作效率低。第三節(jié)北京大地建筑工程公司人力資源管理現(xiàn)狀公司現(xiàn)有員工2700余人，各類專業(yè)技術(shù)人員840余人。其中包括：高級工程師16人，高級會計師11，高級統(tǒng)計師7人，工程師59人，經(jīng)濟(jì)師13人，會計師28人，助理工程師81人，技術(shù)員349人。[4]一、高級職務(wù)配置現(xiàn)狀公司沒有人員需求及儲備計劃。當(dāng)出現(xiàn)職位空缺時，才會想到找人接替，而且有近一半是到公司外部招聘，甚至是公司高級管理職位，以至于幾乎每次新官上任都會造成管理上的混亂，給公司帶來很大損失。而一旦出現(xiàn)上述局面，公司大多會另選他人接替這一職位，結(jié)果又會出現(xiàn)新的混亂，如此往復(fù)，惡性循環(huán)。表21是公司近五年來高級管理職位招聘對象來源情況。表21高級管理職位招聘對象來源表單位：人來源年份19981999200020012002外部79151417內(nèi)部811131716為解決這一問題，公司曾采取過一些措施，如為新上任的管理人員提供一些培訓(xùn)，幫助其了解業(yè)務(wù)情況，但取得的效果始終不能另人滿意。二、項(xiàng)目經(jīng)理現(xiàn)狀公司現(xiàn)有項(xiàng)目經(jīng)理五十五人，他們中大多數(shù)是從基層成長起來的，有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但理論水平不高；年輕一代的項(xiàng)目經(jīng)理有較高的知識水平，但由于職業(yè)資格尚淺，還不能挑起大型施工項(xiàng)目的重?fù)?dān)。這些項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)等級及年齡結(jié)構(gòu)見表22。表22項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)等級及年齡結(jié)構(gòu)單位：人等級年齡35以下35~4545~5555以上一級247二級4862三級1264隨著公司的發(fā)展，各級項(xiàng)目經(jīng)理的人數(shù)也隨之變化，表23是公司近五年來項(xiàng)目經(jīng)理人數(shù)統(tǒng)計情況。表23項(xiàng)目經(jīng)理人數(shù)統(tǒng)計單位：人等級年份19981999200020012002一級5771013二級711121520三級1014161922三、施工人員薪酬及績效狀況公司沒有一個科學(xué)的薪酬設(shè)計體系。尤其是施工人員，他們的工資待遇大多是根據(jù)市場調(diào)查情況確定的，雖然這種方法比較簡單，但它很難獲得所有工種的工資水平。能夠通過市場信息確定工資的只是一些關(guān)鍵工種，如磚瓦工、鋼筋工等，對于其它工種，只是根據(jù)管理者的經(jīng)驗(yàn)來確定工資。在這種情況下，就不能給工資的確定提供一個令人信服的解釋。為此，經(jīng)常會出現(xiàn)某一工種的工人聯(lián)合起來要求增加工資的情況。在績效評價中，公司采用圖尺度評價法。在最初采用這種方法時效果還不錯，評價者能夠?qū)嵤虑笫堑刈龀隹陀^的評價，但隨著時間的推移，公司發(fā)現(xiàn)百分之八十以上員工的績效被評為杰出或很好，績效評價已失去了它應(yīng)有的作用。為解決這一問題，公司曾試著推行強(qiáng)制分布法，即事先確定一個比例，然后按照這個比例將被評價者分別分布到每一個績效等級上去。但是，由于大多數(shù)員工都已習(xí)慣于被評為較高的績效等級，對于這種強(qiáng)制按比例把自己分配到較差等級的評價方法大為不滿，結(jié)果公司不得不放棄，繼續(xù)使用圖尺度評價法。四、員工工作狀態(tài)建筑企業(yè)員工長期的流動性使得大部分員工一年中與家人團(tuán)聚的時間很少，又大多是離鄉(xiāng)在外，對家的思念也就極為強(qiáng)烈。工人們于是自發(fā)地成立了許多非正式團(tuán)體—老鄉(xiāng)會，這對企業(yè)有有利的一面，如對新加入的員工，老鄉(xiāng)會會主動的幫助其熟悉工作，如果某人有困難，其他人也會主動伸出援助之手。但近來公司發(fā)現(xiàn)，本來有的人工作績效很好，可現(xiàn)在大家的績效卻越來越趨于一個平均水平，甚至用激勵的辦法也是收效甚微。再