【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 自己的主人，使他們對(duì)自己負(fù)責(zé)，管理者有責(zé)任幫助部下成為他們自己的主人；管理者管理好自己是管理員工的前提?！　　　。ň牛?管理就這么簡(jiǎn)單（美） 　　管理者是什么 　　管理者都做什么？這個(gè)問(wèn)題甚至連某些管理者本人也并非總是很清楚。最著名的關(guān)于“管理者是什么”的論述莫過(guò)于亨利明茨伯格的十種角色論了。他認(rèn)為，所有管理者都被授予負(fù)責(zé)一個(gè)組織的正式權(quán)力。正式的權(quán)力產(chǎn)生了三種人際角色，這三種人際角色又產(chǎn)生了三種信息角色；這兩類角色使管理者能夠扮演四種決策角色。　 　　人際角色。名義首腦角色：每一位管理者都必須履行一些禮節(jié)性的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者角色：管理者還要對(duì)他們員工的工作負(fù)責(zé)。聯(lián)絡(luò)者角色：管理者與他們所處的垂直管理系統(tǒng)以外的環(huán)境產(chǎn)生聯(lián)系。信息角色。監(jiān)聽(tīng)者角色：管理者不停地仔細(xì)觀察周?chē)h(huán)境以獲得信息，還會(huì)向他的聯(lián)系人和下屬打聽(tīng)情況，并接受別人主動(dòng)提供的信息。傳播者角色：管理者把下屬無(wú)法獲得的一些特許信息直接傳遞給下屬。如果下屬彼此聯(lián)系不便，管理者可能會(huì)替他們傳遞信息。發(fā)言人角色：管理者把某些信息傳遞給外部人士。決策角色。創(chuàng)業(yè)家角色：管理者要設(shè)法對(duì)自己的部門(mén)加以改進(jìn)，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。故障排除者角色：管理者需要應(yīng)對(duì)壓力。資源分配者角色：管理者負(fù)責(zé)決定誰(shuí)會(huì)得到什么樣的資源。他們所分配的最重要的資源也許是他們自己的時(shí)間。談判者角色：談判是管理工作不可分割的一部分，因?yàn)橹挥泄芾碚哂袡?quán)力“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有進(jìn)行重要談判所需要的種種信息。　 　　亨利明茨伯格用四個(gè)傳說(shuō)對(duì)照事實(shí)來(lái)說(shuō)明了管理者的工作。 　　傳說(shuō)一：管理者是深思熟慮的、有條理的規(guī)劃者。 　　事實(shí)一：管理者馬不停蹄地工作，他們的活動(dòng)具有短暫性、多樣性和不連續(xù)性等特點(diǎn)，他們熱中于行動(dòng)而不喜歡思考。 　　傳說(shuō)二：富有成效的管理者沒(méi)有常規(guī)性的職責(zé)要履行，他們總是被告知應(yīng)在計(jì)劃和授權(quán)方面多花些時(shí)間。然而，這并不是個(gè)我們的管理者的工作。引用一個(gè)比喻，一個(gè)好的管理者就像是一個(gè)好的指揮員，要在事情面前精心安排好每件事，然后坐下來(lái)處理偶發(fā)的意外事件。 　　然而，令人遺憾的是，事實(shí)并非如此。 　　事實(shí)二：管理工作涉及包括出席儀式和典禮、參加談判等許多常規(guī)性的職責(zé)以及對(duì)同組織環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的軟信息的處理?！　髡f(shuō)三：高級(jí)管理者需要由正規(guī)的管理信息系統(tǒng)提供的綜合信息，而一個(gè)正規(guī)的管理信息系統(tǒng)最能提供這種綜合信息。 　　事實(shí)三：與文件相比，管理者更喜歡口頭媒介、電話和會(huì)議，管理者不肯使用過(guò)于復(fù)雜的管理信息系統(tǒng)。 　　傳說(shuō)四：管理乃是或者至少是并正在很快成為一門(mén)科學(xué)和一門(mén)專業(yè)。 　　事實(shí)四：管理者的計(jì)劃都深藏在他們的腦子里。因而，在描述這些過(guò)程的時(shí)候，他們需要判斷力、理念等詞匯，而有時(shí)他們發(fā)現(xiàn)，這些只是他們一些無(wú)知領(lǐng)域的標(biāo)簽而已。 　　亨利明茨伯格說(shuō)：“關(guān)于管理者的工作究竟是什么，存在著四種經(jīng)不起實(shí)踐檢驗(yàn)的傳說(shuō)?！?　　他的四種事實(shí)總是通過(guò)對(duì)各公司的管理者進(jìn)行考查而得出的結(jié)論。 　　事實(shí)上，我們的管理者都是在馬不停蹄地工作，而很少停下來(lái)想想。這樣的一個(gè)結(jié)果是過(guò)度管理。真正的管理正是他在“傳說(shuō)”中所說(shuō)的那樣，我們有必要清楚我們的目標(biāo)?！　。ㄊ?管理就這么簡(jiǎn)單 　　淘汰“管理者” 　　長(zhǎng)期以來(lái)，在我們的企業(yè)中，有一種傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為管理者的職責(zé)是監(jiān)視、監(jiān)控，管理者只要監(jiān)督部下的工作就行了。 　　整個(gè)公司管理層只是互相交談，互相發(fā)出便函；到處舉辦高層會(huì)議，確保工廠和其他基層的工作運(yùn)行正常，不出問(wèn)題。 　　結(jié)果，高級(jí)經(jīng)理們沉溺于文山會(huì)海中，失去了與現(xiàn)實(shí)的聯(lián)系，不給基層經(jīng)理們作決策、展示領(lǐng)導(dǎo)才能的機(jī)會(huì)。 　　一家大型公司的主要事業(yè)部的負(fù)責(zé)人戴維卡爾霍恩看出了所謂管理的真面目：“管理似乎就是比為你工作的人懂得多一些，并且對(duì)此秘而不宣，但結(jié)果卻是限制了你的組織。我們每一個(gè)人都只有一定的個(gè)人能力去應(yīng)付工作和實(shí)施變革。如果管理者用一半的能力來(lái)記住各種想法和瑣事，那么他就幾乎沒(méi)有什么精力去尋求變革和推進(jìn)事業(yè)發(fā)展了。這道理對(duì)組織內(nèi)部的每一個(gè)人都適用?！薄∫恍┙?jīng)理把經(jīng)營(yíng)決策搞得毫無(wú)意義地復(fù)雜和瑣碎，他們將管理等同于高深復(fù)雜，以為聽(tīng)起來(lái)比任何人都聰明就是管理。他們根本就不懂得去激勵(lì)人。 　　不管你信不信，管理者意味著以下詞匯： 　　———強(qiáng)調(diào)理性及控制。無(wú)論其精力是集中于目標(biāo)、資源、組織結(jié)構(gòu)還是人員，管理者都是一個(gè)問(wèn)題解決者。管理者會(huì)問(wèn)；“什么問(wèn)題需要解決？什么又是解決問(wèn)題的最佳方法？怎樣促使人們?nèi)ケM力維系組織的延續(xù)？” 　　———關(guān)注“做正確的事”。高層管理人員大多只擅長(zhǎng)制定政策、方針和程序，而不能制造一個(gè)有強(qiáng)烈吸引力的、美好的愿望。他們只關(guān)注實(shí)現(xiàn)組織的高效率，以及更有效地控制整個(gè)系統(tǒng)和組織。他們只關(guān)注“做正確的事”。 　　———關(guān)注工作程序。他們會(huì)認(rèn)為自己是規(guī)則的制定者，將自身視為現(xiàn)存秩序的衛(wèi)道士，憑借這些秩序，他們實(shí)現(xiàn)著自身價(jià)值并獲得物質(zhì)利益。 　　———迷信權(quán)力。一個(gè)管理者需要掌握權(quán)力的資格。管理者是高高在上的，他們堅(jiān)信自己的權(quán)力。他們認(rèn)為組織中少了他們就會(huì)完蛋。 　　———傳遞信號(hào)而非信息。管理者向其下屬傳遞某種信號(hào)，而非明確的信息。一個(gè)信號(hào)可以包含數(shù)種暗示，而信息則不同，它使事情一目了然。因?yàn)樾盘?hào)的傳遞可能導(dǎo)致更加情緒化的回應(yīng)，進(jìn)而也使管理者感到緊張。 　　———孤立。常見(jiàn)的管理者認(rèn)為自己是因?yàn)楣芾碚叩念^銜而得到報(bào)酬，而工作只是去“管理”。他們覺(jué)得必須要鶴立雞群———而不是把他們的特點(diǎn)融入到團(tuán)隊(duì)中去。 　　我們面臨一個(gè)新時(shí)代的到來(lái)。變革成為時(shí)代的主題，單純地重復(fù)昨日所做之事或僅僅比昨日改善5％已難以確保成功了，更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。 　　你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的組織中擁有越來(lái)越多的專業(yè)人員，這些專業(yè)人員并不需要管理者監(jiān)督。例如，醫(yī)生和大學(xué)教授的組織架構(gòu)與一般情況相反，專業(yè)人員處于組織上層，管理人員處于下層，為專業(yè)人員提供服務(wù)。 　　正如沃倫本尼斯所說(shuō)：“經(jīng)理人終日忙于計(jì)劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了，當(dāng)代經(jīng)理人面臨著一個(gè)新時(shí)代的來(lái)臨。他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來(lái)激勵(lì)員工，必須建立起一種關(guān)系，使整體整合的威力大于個(gè)體簡(jiǎn)單相加之和。如今的經(jīng)理人必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的自尊。他們必須對(duì)員工加以培訓(xùn)，讓員工都能發(fā)揮他們的才能；他們必須促使員工提高工作業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，經(jīng)理人還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為員工的個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)。經(jīng)理人必須重視對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)?！　　　　　　　　　　　　　　　　　。ㄊ唬?管理就這么簡(jiǎn)單 　　第二節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)者做什么 　　什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 　　領(lǐng)導(dǎo)不是地位、特權(quán)、頭銜或金錢(qián)，它是責(zé)任。我們每個(gè)人心目中都有領(lǐng)導(dǎo)者的偶像，可能是丘吉爾，可能是拿破侖，可能是戴高樂(lè)，因?yàn)樗麄儭澳茏屓讼矚g上他們?cè)静辉敢庾龅氖隆保ǘ鹏旈T(mén)語(yǔ)）。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的普遍概念是： 　　領(lǐng)導(dǎo)者不是一個(gè)國(guó)家和機(jī)構(gòu)內(nèi)部最上層的那么幾個(gè)人。一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)各個(gè)層次的主管都需要發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)才能和管理才能，才可以適應(yīng)現(xiàn)代快速發(fā)展的社會(huì)和生產(chǎn)的需要。 　　領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是那些職位和權(quán)力的持有者。實(shí)際上有很多的職位和權(quán)力的持有者并不是領(lǐng)導(dǎo)者。 　　領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，領(lǐng)導(dǎo)者技能可以經(jīng)過(guò)后天訓(xùn)練和實(shí)踐獲得。尤其是在現(xiàn)代高度發(fā)達(dá)的教育社會(huì)里，希望成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是完全可以做到的。 　　在一個(gè)機(jī)構(gòu)和團(tuán)體里，領(lǐng)導(dǎo)者的工作可以起到不容忽視的決定性作用———不是因?yàn)樗麄兊穆毼缓蜋?quán)力，而是他們的理想和信念。 　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的著名論斷不少，請(qǐng)看： 　　美國(guó)歷史上威望最高的羅斯?？偨y(tǒng)認(rèn)為：“一位最佳的領(lǐng)導(dǎo)者是一位知人善任者。而在下屬甘心從事其職務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要有約束力量，切不可插手干涉他們?！?　　同樣身為總統(tǒng)的理查德尼克松說(shuō)：“我有一個(gè)原則，就是拒絕作別人可以作的決定。領(lǐng)導(dǎo)者的第一條原則就是只作該作的大決定，不要把自己搞得瑣事纏身，不要把自己變成問(wèn)題。” 　　GE總裁小阿爾弗雷德斯隆的原則是：“去讓別人開(kāi)動(dòng)腦筋，自覺(jué)地積極行動(dòng)，并做到彼此精誠(chéng)合作?！?　　美國(guó)國(guó)家計(jì)算機(jī)公司經(jīng)理帕特森認(rèn)為，一個(gè)高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是機(jī)器的設(shè)計(jì)者而不是機(jī)器的制造者。他有句至理名言：“不要去做可以交給別人做的事情?！?　　美國(guó)凱羅柯電氣公司負(fù)責(zé)人有一條領(lǐng)導(dǎo)原則：交給下屬的工作，絕不再故意查看，只在最后驗(yàn)收工作結(jié)果，這叫做“抽身謀大計(jì)”。領(lǐng)導(dǎo)不是目標(biāo)，而是過(guò)程。換句話說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)一成不變的“領(lǐng)導(dǎo)”定義，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)進(jìn)化的概念。 　　他應(yīng)當(dāng)能為公司的發(fā)展作出遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且思想與行動(dòng)統(tǒng)一；此外，他必須能夠向本單位的人清楚地描述這個(gè)企業(yè)，并通過(guò)討論、傾聽(tīng)與訴說(shuō)來(lái)獲得一個(gè)可接受的共識(shí)，朝組織的目標(biāo)邁進(jìn)。 　　領(lǐng)導(dǎo)和管理都只是公司為了達(dá)到整體目標(biāo)而采取的一種內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，“領(lǐng)導(dǎo)者”和“管理者”也只是達(dá)成整體目標(biāo)的工具。這即使對(duì)那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)也是一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者不能超越組織的整體目標(biāo)而任意行事。 　　一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者不只是一個(gè)好的商人，而是更多地與精力、激情及激勵(lì)能力等諸如此類的因素聯(lián)系在一起的。一個(gè)好的商人并不一定就是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，只有當(dāng)他們與精力、激情、激勵(lì)、授權(quán)等諸多能力和因素結(jié)合在一起時(shí)才有可能成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。 　　領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)員工，創(chuàng)造開(kāi)放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂后無(wú)須作決策，只須散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來(lái)維系蜜蜂的整個(gè)社會(huì)體系一樣。 　　蜂后不會(huì)懷疑工蜂工作的效率，它只負(fù)責(zé)讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且蜂后除了基本需求外，也沒(méi)有獎(jiǎng)金可領(lǐng)。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，不是擋在員工的路上，而是要栽培他們，讓他們有機(jī)會(huì)贏，并且在他們勝利的時(shí)候加以獎(jiǎng)賞。 　　總之，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，一個(gè)改革家，一個(gè)戰(zhàn)略家，一個(gè)交流大師，一個(gè)鼓動(dòng)者，一個(gè)善于學(xué)習(xí)的人?！。ㄊ?管理就這么簡(jiǎn)單 　　管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別　　　 　　領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)充了管理，但不能替代管理。 　　管理的實(shí)踐和程序在很大程度上是對(duì)應(yīng)于20世紀(jì)的一個(gè)最重要發(fā)展，即大型組織的出現(xiàn)而言的。如果缺乏良好的管理，復(fù)雜型組織必將一團(tuán)糟，進(jìn)而直接危及到它們的存在。而有序的管理則會(huì)賦予組織諸如產(chǎn)品質(zhì)量、收益等許多重要方面相應(yīng)的秩序和連續(xù)性。領(lǐng)導(dǎo)者是相對(duì)于變革而言的。當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)更加富于競(jìng)爭(zhēng)性，更加趨向于變化不定。日益迅猛的技術(shù)革新、日益增強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)的放松管制、資本密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩、不穩(wěn)定的石油卡特爾、垃圾證券的沖擊以及勞動(dòng)力的變化等等，都是導(dǎo)致趨勢(shì)的要素之一。而如此變化的結(jié)果就是，單純地重復(fù)昨日所做的事或僅僅比昨天改善5％已經(jīng)難以確保成功了。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。 　　領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動(dòng)機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。管理者只會(huì)毫無(wú)重點(diǎn)地將事情弄得復(fù)雜難辦。他們認(rèn)為管理等于復(fù)雜，就急于表現(xiàn)得比其他人聰明。他們不能啟發(fā)任何人；相反，任何與“管理”聯(lián)系在一起的特質(zhì)往往會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)者的抵制，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時(shí)間浪費(fèi)在報(bào)告和細(xì)枝末節(jié)上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質(zhì)都無(wú)法培養(yǎng)員工的自信心；而且，領(lǐng)導(dǎo)者能以清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃啟示人們?nèi)绾螌⑹虑樽龅酶?，譬如羅斯福、丘吉爾與里根。不能說(shuō)管理者是用一種消極的態(tài)度來(lái)工作，但是基本上管理者應(yīng)該是循規(guī)蹈矩，即按照企業(yè)某種要求來(lái)做事情，而不會(huì)越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個(gè)人的、積極的態(tài)度來(lái)面對(duì)目標(biāo)。只要是對(duì)績(jī)效有幫助和有影響的，他可以隨時(shí)做。管理者更多地強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個(gè)要素來(lái)完成，這就是管理的五個(gè)要素；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，而這種冒險(xiǎn)可能會(huì)帶來(lái)更高的回報(bào)。一個(gè)管理者僅僅是權(quán)力的載體。在我們的這個(gè)時(shí)代，一個(gè)只會(huì)簡(jiǎn)單運(yùn)用權(quán)力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級(jí)和溝通障礙的管理者必然會(huì)被淘汰。 　　而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者除了擁有權(quán)力之外，他還擁有威信，這種威信是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力與文化結(jié)合在一起綜合運(yùn)用的結(jié)果。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能取得成功。不是出于被動(dòng)，管理者往往傾向于以一種不帶個(gè)人情感的態(tài)度對(duì)待目標(biāo)，管理者的目標(biāo)通常源于需要而非欲望，相應(yīng)地，這一目標(biāo)也會(huì)深深地植根于組織的歷史和文化中；而領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待目標(biāo)的態(tài)度是積極的而非消極的，是提出設(shè)想而非回應(yīng)設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者以富于個(gè)性和積極的態(tài)度對(duì)待目標(biāo)。為了使人們接受對(duì)問(wèn)題的解決方法，管理者常常需要調(diào)節(jié)和平衡各方完全相反的意見(jiàn)，有趣的是，這和外交官以及調(diào)停人員所做的工作大致相同，如亨利基辛格便是這一行當(dāng)中一位杰出人才，管理者通過(guò)進(jìn)行各種權(quán)力的平衡謀求問(wèn)題的解決方法以期在各矛盾方達(dá)成妥協(xié)；領(lǐng)導(dǎo)者則不同。管理者的方法限制了選擇，而領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待長(zhǎng)期性問(wèn)題則力圖拓展新的思路，并開(kāi)啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領(lǐng)導(dǎo)者必須使其計(jì)劃更為現(xiàn)實(shí)。管理者依據(jù)自己在事件或決策制定中的角色來(lái)與他人交往，他們關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進(jìn)行下去；領(lǐng)導(dǎo)者則不同，他們更關(guān)心某些想法，他們以一種直覺(jué)的和更富情感的方式與人交往。由此可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別何其大！　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。ㄊ?管理就這么簡(jiǎn)單 　　當(dāng)人們幾乎不知道有領(lǐng)導(dǎo)者存在時(shí)，這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)。他會(huì)做到當(dāng)自己的工作完成時(shí)，自己的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們卻說(shuō)：這是我們自己做的。究竟具有什么特質(zhì)才能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢？一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者至少要具備六個(gè)方面的基本特質(zhì)，這六個(gè)描述基本特質(zhì)的單詞都是以P開(kāi)頭，所以我們把它們稱為“領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)”。 　　領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)（Purpose） 　　領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)未來(lái)有明確的發(fā)展方向，他們應(yīng)該向下屬展示自己的夢(mèng)想，并鼓勵(lì)成員按夢(mèng)想去前進(jìn)。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)都在身邊，就像彼得德魯克所說(shuō)：“優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和平凡的經(jīng)營(yíng)管理有一個(gè)不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理能夠取得長(zhǎng)期和短期的平衡。”在制定和領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)期計(jì)劃的時(shí)候，同時(shí)必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)方向的制定者。 　　熱情（Passion） 　　領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱。同時(shí)，好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己對(duì)未來(lái)充滿信心，還要能激發(fā)下屬的工作熱情。一個(gè)不能夠激發(fā)下屬工作熱情的人，或者說(shuō)不會(huì)激勵(lì)下屬的人，是沒(méi)有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情既沒(méi)有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標(biāo)和任務(wù)的一種催化劑。 　　自我定位（Place） 　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清楚自己扮演的角色以及這個(gè)角色所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。這些角色包括上司、下屬、同事，還包括一個(gè)角色，那就是千萬(wàn)不要忘記你自己。他