【文章內容簡介】 最終在企業(yè)的物化表現(xiàn)是某項技術，或是某種特色的服務，或是產(chǎn)品的性價比等，都不能直接影響到一個企業(yè)作出“多元化”或“國際化”的發(fā)展遠景規(guī)劃。遠景使命的前提是這個企業(yè)對其發(fā)展前景到底能“站”得多高?！　∠嗷プ饔谩⑾嗷ゴ龠M　　事物都是發(fā)展而變化的。導入和產(chǎn)出在經(jīng)歷了一個輪回之后，各個因素之間就開始相互作用。我們希望這個結論能告訴中國行業(yè)先鋒企業(yè)長期（指完成另一個15年）持續(xù)成長的原因?！　?企業(yè)長期持續(xù)成長的因素　　例如，當企業(yè)已經(jīng)形成了自身的企業(yè)文化，文化就開始對企業(yè)產(chǎn)生潛移默化的影響；文化會作用于這個企業(yè)的下一位“英雄領袖”也會作用于企業(yè)不斷發(fā)展的管理戰(zhàn)略。類似地，當企業(yè)的遠景使命已經(jīng)產(chǎn)生，它同樣會反作用于企業(yè)的“英雄領袖”和其利益共同體，令他們不斷邁向這個遠景而不偏離企業(yè)預先設定的軌跡?？焖俜磻膊焕猓斊髽I(yè)具備了快速反應的能力，它反作用于企業(yè)面對的市場/客戶或最終用戶，表現(xiàn)在快速滿足市場不斷變化的需求與價值；同時企業(yè)對利益共同體的要求也越高而其獲得利益共同體的支持也越大。表現(xiàn)在核心競爭力方面的反作用力也是如此。核心競爭力推動企業(yè)不斷創(chuàng)造企業(yè)的市場價值，也推動企業(yè)不斷更新和實施更有效的運營管理理念和方式——是如此簡單的周而復始嗎？——正如吉姆? 柯林斯在他的《從優(yōu)秀到卓越》中所說的：“事實上，新經(jīng)濟中也沒有什么新東西！”　從本書的下一章節(jié)起，我們將帶領你共同驗證和實踐以上所提到的各種導入因素和各種產(chǎn)出因素。在本書的第三部分中你還能看到這些因素是怎樣按照我們的框架“周而復始”地推動著那些國際先鋒企業(yè)保持進步的。我們確信這是個令人難忘的過程，你將體驗的是行業(yè)先鋒企業(yè)如何從零做起，如何飛速成長，又能如何持續(xù)領先！第二章 英雄領袖取得成功的方法是，75%~80%靠領導，20%~25%靠管理?！　　s翰科特　　任正非2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位。1 1987年，任正非創(chuàng)辦深圳華為技術有限公司，成為中國市場GSM設備、交換機產(chǎn)品及接入系統(tǒng)的佼佼者。當年他傾其8 000萬元的“第一桶金”，全部投入到大型程控交換機的研發(fā)上，一舉奠定華為的江山；并指出華為要“死死抓住核心技術”，不管外界風吹雨打，毫不動搖。他領導著自己一手創(chuàng)辦的華為一面居安思危，一面翹首等待著春天的來臨?！　?002年美國《財星雜志》，謝企華以第18位列入世界50名商界女強人。2 在中國的鋼鐵業(yè)界，謝企華是個標志性人物，被稱為“駕馭鋼鐵航母的鐵娘子”， 她領導中國規(guī)模最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)——寶鋼集團。在中國加入世貿的一年間，謝企華直面嚴峻形勢，堅決進行產(chǎn)品結構調整，使寶鋼戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)獲得發(fā)展；同時，她還靈活運用世貿規(guī)則，保障本應屬于中國鋼鐵企業(yè)的合理權益，在與美國的鋼鐵反傾銷案中笑到最后?！　?002年5月，東京，秋葉原，繁華都市繁華地段的家電大賣場里，海爾創(chuàng)建的第18年利用三洋的銷售渠道銷售的第一批家電產(chǎn)品在秋葉原上市；更重要的是海爾產(chǎn)品在日本定位了高價位形象。3 張瑞敏在《讀者新聞》等十幾家日本著名媒體前，目光和善，保持謙虛的微笑；他的講話內容始終沒有離開日本消費者的需要，“產(chǎn)品質量好比是運動會的參賽資格，但只有根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新才能拿到名次”。　　《財富》雜志2003年精心選擇了十幾位全球最有代表性的商業(yè)領袖作為其系列廣告的代言人；柳傳志站在落地玻璃窗前，極目遠眺，表情堅毅。4 “一個學生”，印有柳傳志照片的廣告這樣描述這位有影響力的中國商業(yè)領導人。他在1984年創(chuàng)辦的聯(lián)想公司，先是以IBM、惠普作為學習榜樣，然后以聯(lián)想獨特的方式主導了中國本土PC市場?！　?6歲的李東生在2003年即將結束時完成了一筆令人震驚的兼并，他領導的TCL公司與世界最大電子消費產(chǎn)品供應商之一的法國湯姆遜公司結成了全球最大的彩電制造聯(lián)盟。“中國不再僅僅是生產(chǎn)廉價產(chǎn)品的一個車間，而且是一個準備以其精良產(chǎn)品占領西方市場的優(yōu)秀企業(yè)輩出的地方。”法國《回聲報》這樣評論。性格靦腆的李東生描繪了這家成立于1981年的企業(yè)的未來前景，它要在2010年進入全球五百強的行列。5　　……　　并不是只有這些入選的先鋒企業(yè)才具備遠見卓識的企業(yè)領袖，我們發(fā)現(xiàn)緊隨其后的更多飛速成長的企業(yè)，和先鋒企業(yè)一樣，不斷追求和開拓領先的行業(yè)標準。比如，光明乳業(yè)的王佳芬、希望集團的劉永行、創(chuàng)維集團的黃宏生、格蘭仕的梁慶德、美的集團的何享健、格林柯爾集團顧鄒軍、娃哈哈集團的宗慶后等等?！　r至今日，如果沒有這樣一些富于雄心、試圖改進世界的人物，我們對中國企業(yè)在世界商業(yè)領域的地位或許仍然會有些不知所措；商業(yè)世界里需要英雄輩出的氣氛，沒有這些英雄，很難將中國商業(yè)領域中屬于中國自己的這部分內容區(qū)別出來。更重要的是，對中國來說，商業(yè)的繁榮也意味著一個不斷繁榮昌盛的社會和國家。我們想揭示先鋒企業(yè)領導者的自身才干，這也意味著我們希望關注的是這些領導者對所遇到的各種情形的自發(fā)的、油然而生的反應?？陀^地說，只有這些油然而生的反應才能提供“英雄領袖”人物自身才干的最好線索?！　×硗?，我們相信中國的商界是由具有杰出頭腦與富有熱情心靈的企業(yè)家組成。這里探討的雖然是這些先鋒企業(yè)的領導人，無意間我們可能涵蓋和匯集了許多其他正在成長的企業(yè)領導人的特征。由于很多企業(yè)處在初創(chuàng)階段，往往會更容易突出創(chuàng)業(yè)期間第一任領導者的個人作用。對于我們的研究來說，我們以先鋒企業(yè)的領導者作為范例，希望能在他們的十幾年耕耘中感受到一些令人震撼的啟發(fā)?！　∮⑿垲I袖　　在研究中，我們將英雄領袖所關注的處事戰(zhàn)略和各自具備的能力組合成因果關系的模型。這些行業(yè)先鋒企業(yè)的領導人如出一轍：他們不但具備了企業(yè)領導人的素質和能力，更站在行業(yè)的前端部署戰(zhàn)略；他們不但希望社會對自己有良好的評價，更希望他們經(jīng)營的企業(yè)承擔起社會甚至是民族的使命；他們善于改變，不僅如此，他們更注重引導組織共同創(chuàng)造財富和價值——這些行業(yè)先鋒的引領者盡管是世界商業(yè)的“后來者”，在邁向成為中國先鋒企業(yè)的過程中，他們無不表現(xiàn)出“后來者”的遠見?！　∥覀円砸蚬麑P系列出了中國先鋒企業(yè)的英雄領袖所具備的各種特質。必須強調的是：作為英雄領袖，他首先必須是行業(yè)英雄，其次再是企業(yè)領袖。如果我們僅僅將范圍定義在絕大多數(shù)企業(yè)的領導人，他們或許是各自的企業(yè)領袖，但他們中間只有極少數(shù)才是被行業(yè)內認可的行業(yè)英雄；這是一個明顯的區(qū)別。以行業(yè)英雄、企業(yè)領袖作為起點，我們看到這樣的人物所具備的顯著特征，即，他們始終走在行業(yè)的前端，主動引領行業(yè)的各項戰(zhàn)略；不斷創(chuàng)造新市場把握新動機；同時他們尊重每一個決策，對待決策尤其慎重，不以個人意愿為導向。引領行業(yè)的戰(zhàn)略　　并不是每個企業(yè)都有機會站在行業(yè)的前端來指揮整個行業(yè)的發(fā)展方向。以這五家先鋒企業(yè)為例，海爾的“國際化”，TCL的兼并、收購，聯(lián)想的營銷，華為的研發(fā)，寶鋼的技術創(chuàng)新，這些都已經(jīng)成為各自所在行業(yè)被推崇和追求的目標。事實上，這些英雄領袖從一開始就沒有把目標只放在自己的企業(yè)里，在他們的最初目標里就已經(jīng)流露出他們力圖處于行業(yè)領先的雄心，他們希望能夠引領各自所處行業(yè)的目標、標準和機會。　　“引領行業(yè)的戰(zhàn)略”往往與眾不同，循序漸進；更重要的是，英雄領袖首先考慮的不僅僅是自身企業(yè)的利益更是整個行業(yè)同生存共發(fā)展的利益。中國長虹是一個鮮明的忽視行業(yè)利益的個案。自1988年組建以來，長虹先后發(fā)動了六次降價大戰(zhàn)以保住自己“產(chǎn)量第一”的地位。6作為中國家電行業(yè)的價格戰(zhàn)的引領者，長虹采用“大戶政策”來建立自己的銷售系統(tǒng)。長虹公司的銷售大戶往往通過高額銀行承兌匯票一次性以超低價大量采購長虹彩電，然后再以低于長虹出廠價格15%的價格向下一級銷售商銷售。這種銷售方法可以使長虹公司的產(chǎn)品快速涌入市場。但是“大戶”基于套現(xiàn)的無奈，不斷超低價銷售長虹的產(chǎn)品，給整個家電行業(yè)造成“低價沖擊”。正因如此，倪潤峰始終沒有占據(jù)家電行業(yè)的英雄領袖地位，更多的時候，他代表不具技術含量的“吆喝著賣彩電”的制造商?！　≡谘芯窟^程中我們發(fā)現(xiàn)，引領行業(yè)的戰(zhàn)略指的是：以行業(yè)共同利益為前提?！　　?設立有遠見且可達到的目標并為之努力，尋找方法達到他人認為不可能的成就。　　■ 試圖成為行業(yè)標桿之一，設置衡量成功與否的行為標準并被其他企業(yè)借鑒?！　　?選擇方法獲取潛在利益，從而將困難或高風險環(huán)境轉化為機會。　　英雄領袖從不放棄從正面的積極的角度使自己掌握在行業(yè)中取得先鋒定位的主動權。海爾集團從20世紀80年代中期開始借助外國技術制造冰箱，張瑞敏致力于將海爾以三個行業(yè)戰(zhàn)略建設家電行業(yè)的先鋒。　　早在80年代張瑞敏以質量引領行業(yè)戰(zhàn)略。當時海爾在規(guī)模、品牌方面都是絕對的劣勢，靠什么在市場上爭得一席之地呢？只能靠質量。而由于處于中國家電市場爆炸式的增長時代，家電產(chǎn)品普遍供不應求，受這樣的賣方市場因素，絕大多數(shù)企業(yè)沒有質量意識。張瑞敏接手的這家虧損147萬元的工廠同樣沒有質量意識也沒有對質量的責任意識。1984年至1991年，張瑞敏始終如一貫徹品質結果：為帶領員工對結果承擔責任，他表現(xiàn)出實現(xiàn)質量標準的決心。經(jīng)營早期他曾不得不下令直接責任者自己動手砸毀76臺次品冰箱以此樹立“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念。他設立有競爭力的合理目標及標準并與員工一起為之努力。干部匯報工作時如果用了“一切正常”4個字，就被看做不合格，因為員工如果缺乏發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)矛盾的素質，就不能事先處理有可能發(fā)生的事故。7直到今天，無論是在洛桑還是在哈佛，張瑞敏在總結海爾管理時總不忘說到海爾的“質量理念是一把大錘砸出來的”。張瑞敏領導海爾通過7年的質量改進歷程成為了中國家電行業(yè)的質量理念代表，也奠定了海爾站穩(wěn)國內和國際市場的基石?！　【o接著，在中國絕大部分家電企業(yè)苦心經(jīng)營“價格戰(zhàn)”時，張瑞敏推行服務來引領90年代的家電行業(yè)戰(zhàn)略，并成為美國優(yōu)質服務科學協(xié)會有史以來第一個被授予“五星鉆石個人終身榮譽獎”的中國人。這是個非常特殊的現(xiàn)象，即，海爾始終沒有躋身于價格戰(zhàn)，從營銷的角度，張瑞敏在行業(yè)推行服務理念，以服務立足競爭激烈的市場。這期間，他向消費者作出了“海爾真誠到永遠”的全方位承諾，完善了“服務追蹤體系”；做到給每個海爾家電的客戶這樣的經(jīng)歷：在享受到海爾的上門安裝服務和上門維修服務后，總會收到一個電話，詢問工作人員服務態(tài)度、服務質量等情況。這就是海爾的“服務追蹤體系”。他們細致地規(guī)定了各種工作規(guī)范與服務標準，并建立了嚴格的考核與反饋體系。已經(jīng)接受企業(yè)理念的人會自覺提供高質量的服務；對企業(yè)理念還不完全理解的人，則因為有了這樣的規(guī)范與考核追蹤體系而提高服務質量，在執(zhí)行規(guī)范的過程中，企業(yè)理念被內化、接受下來。這些標準也隨之演變成了整個行業(yè)的標準?！　≡谕瓿蓪柈a(chǎn)品的質量和服務的塑造后，張瑞敏開始著手將其產(chǎn)品出口至世界的每一個角落。按照先進軍發(fā)達國家而后發(fā)展中國家(先難后易)的原則，2002年海爾在國際上已經(jīng)擁有62個經(jīng)銷商近3萬個經(jīng)銷點。海爾小冰箱在美國已占有25%的市場份額；從多元化的角度看，海爾目前涵蓋42個種類、9 000多種型號的產(chǎn)品已進一步成功避免卷入在國內困擾其競爭對手的價格戰(zhàn)。8 張瑞敏不斷實行“海爾”的國際化和多元化，以世界品牌引領海爾在行業(yè)的品牌戰(zhàn)略。事實上，“海爾”已代表了中國企業(yè)未來國際化品牌戰(zhàn)略的最終方向。他這樣描述他的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略：　　海爾一直很積極走世界品牌這條路。海爾到美國、意大利設廠，國內對海爾的質疑又更厲害了，連國外媒體都心存質疑，認為海爾到美國設廠不會賺錢、到意大利設廠是一個愚蠢的決定。但我認為外界的說法和海爾的做法都沒有錯，錯就錯在大家的視角不同。如果買一個現(xiàn)成的品牌，是比較省事，但品牌的價格也很高，而我是要去創(chuàng)“海爾”這個品牌，如果不用它原來的品牌，我就白花這些錢了?！　∥倚哪恐凶钚蕾p的通用電氣，在1992年曾想跟我們合作，還特地開通用電氣的專機來，那時海爾還非常??；后來因他要占大股，而且海爾不能有自己的品牌，所以我們就不同意。而海爾在意大利設廠，其實也解決一個問題，東歐關稅很高，如果從中國大陸出口到東歐，關稅就很高，但如果從歐洲其他國家進去，就沒有關系，很快就可以殺進去了。美國設廠的事引起的質疑也很大，美國工資是中國大陸的十倍，美國都跑到中國來設廠了，海爾憑什么到美國設廠？　　但我的想法是，美國公司到大陸設廠，這意味著你原來所具備的優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存了，但是別人所具備的技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢，你仍然不具備，到那時候你就沒辦法生存了?，F(xiàn)在在中國大陸市場上，原來主要的中國品牌都走下坡路，但外國品牌進來，雖然一開始不行，但現(xiàn)在都上來了，像西門子、LG、日本松下，比較可悲的是，現(xiàn)在中國大陸市場只剩下海爾在面對這些洋品牌了。從這個角度來看，當時我們到國外去，不是像外界看到只是表象的工資高低問題，到國外去我的應變能力就有了，在各種市場制度和國際品牌競爭時，我的技術素質、應戰(zhàn)能力都可以得到很大的進步，反而那些守在國內的肯定是不行了。9　　和張瑞敏一樣，英雄領袖對行業(yè)目標、標準和機會的“悟”性驚人。格林柯爾董事長顧雛軍主宰制冷帝國的戰(zhàn)略同樣是引領行業(yè)戰(zhàn)略的鮮明案例。10 顧雛軍對自己的制冷帝國有一個粗線條的描繪：技術全球領先、規(guī)模世界第一、品類全面覆蓋、市場國內外均衡。他通過運用高超的資本運營技巧，利用科龍這個平臺，先后并購吉諾爾、上菱、美菱電器等多家冰箱制造企業(yè)，從而打造出貫穿制冷業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈。目前，除在中國香港上市的格林柯爾外，顧雛軍在中國大陸還控股擁有了科龍電器、美菱電器，擁有5個家電品牌(科龍、容聲、華寶、康拜恩、美菱)，控制的上市公司的市值已近百億元。格林柯爾已在順德、營口、成都、吉林擁有4個冰箱生產(chǎn)基地，8條冰箱生產(chǎn)線，400萬臺的產(chǎn)能。　　由于冰箱行業(yè)的進入門檻很高，一條冰箱生產(chǎn)線的投入動輒數(shù)千萬元。顧雛軍的冰箱整合戰(zhàn)略同時是一種稀有資源控制戰(zhàn)略。以較為便宜的價格把國內閑置且設備狀況良好的冰箱生產(chǎn)線搜羅一空后，顧雛軍在冰箱生產(chǎn)成本上構筑了一個每臺150元的壁壘。11新的廠家再想進入冰箱行業(yè)，就必須投巨資購買新的生產(chǎn)線，在生產(chǎn)成本上一開始就處于極大的劣勢，從而失去競爭能力。冰箱業(yè)競爭格局的改變通過了行業(yè)整合，顧雛軍成功地抬高了中國冰箱業(yè)的進入門檻，同時降低了冰箱的生產(chǎn)成本。顧雛軍整合中國冰箱行業(yè)以后，即使有愿意冒巨大風險的新進入者，在中高、中低檔冰箱市場上也沒有機會了，惟一的可能是靠技術優(yōu)勢，爭奪高端市場。　　不到兩年，顧雛軍用資本的力量串起了一條貫穿制冷業(yè)上下