【文章內(nèi)容簡介】 用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動。３、企業(yè)文化對員工薪酬體系的影響　　薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)的管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對員工支付報(bào)酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個(gè)人”導(dǎo)向的支付報(bào)酬和以“團(tuán)體”導(dǎo)向的支付報(bào)酬。追求個(gè)人發(fā)展、強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)競爭的企業(yè)會以個(gè)人績效支付報(bào)酬，而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神組織合作的企業(yè)會以團(tuán)隊(duì)績效支付報(bào)酬。二是激勵(lì)傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級和命令權(quán)威的德國公司和日本公司里則傾向于前者，而美國企業(yè)偏向于后者；中國電信則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒?！　〖热黄髽I(yè)文化從多個(gè)方面影響著人力資源管理，那么人力資源管理是否對企業(yè)文化也產(chǎn)生著影響呢？我們將在中國電信公司的人力資源管理變革中找到答案。二、中國電信的人力資源管理變革　　21 世紀(jì)，中國電信的發(fā)展形勢和生存環(huán)境已經(jīng)和正在發(fā)生巨大變化，電信市場的競爭愈演愈烈。在這種新的形勢下，中國電信企業(yè)如何適應(yīng)市場競爭，不斷地發(fā)展壯大，在國際市場上占有一席之地呢？實(shí)際上，市場競爭的關(guān)鍵是人才競爭。入世對我國電信市場上沖擊最大的絕對不是資金或產(chǎn)品，而是人才。中國電信要想在競爭中立于不敗之地，就必須與時(shí)俱進(jìn)，在加快企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)實(shí)行人力資源管理制度的改革，創(chuàng)造出一個(gè)人盡其才、才盡其用的環(huán)境，吸收并留住人才，進(jìn)而發(fā)揮出人的主動性和創(chuàng)造性。（一）中國電信的人力資源優(yōu)勢在企業(yè)競爭中，人力資源的競爭尤其重要。有競爭力的人力資源能夠成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展不斷提供所需的各種人才和智力支持，從而確保企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)發(fā)展的核心能力。目前，中國電信的人力資源優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是擁有一批熟悉通信業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍；二是中國電信擁有一批熟悉電信網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)維護(hù)力量。這種人才是其它新興的電信運(yùn)營商所不具備的，同時(shí)也是國外電信運(yùn)營商在我國開展經(jīng)營最需要的人才。中國聯(lián)通在1994年成立后的很長一段時(shí)期內(nèi)發(fā)展緩慢，內(nèi)部管理不力，各項(xiàng)工作沒有起色。最后，國家為了支持聯(lián)通的發(fā)展，從原郵電部抽調(diào)一批人才充實(shí)聯(lián)通，包括該公司董事長楊賢足。不久，中國聯(lián)通的各項(xiàng)工作走上正軌，進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期。從以上的分析得知，人力資源的優(yōu)勢對電信企業(yè)的生存和發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。但是，隨著通信技術(shù)和競爭形勢的發(fā)展以及國外電信運(yùn)營商的不斷涌入，中國電信的人力資源優(yōu)勢正面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，從而使其人力資源管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。（二）中國電信人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)中國電信要實(shí)行公司化和國際化運(yùn)營，就需要更多的綜合素質(zhì)人才，也就面臨著如何提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的挑戰(zhàn)。中國電信現(xiàn)有的員工隊(duì)伍大部分是在政企合一、壟斷經(jīng)營環(huán)境下成長起來的，沒有充分經(jīng)歷市場競爭的磨練，缺乏對國外同行的研究，沒有公司化和國際化運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)。而中國加入WTO后，競爭的序幕已經(jīng)拉開，如何迅速調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、提高現(xiàn)有人員綜合素質(zhì)，對電信企業(yè)人力資源管理工作提出了挑戰(zhàn)?！叭胧馈焙?，國外電信運(yùn)營商和國內(nèi)其他電信運(yùn)營商想方設(shè)法搶奪中國電信人才，如何留住現(xiàn)有人才，并吸引新的人才也是挑戰(zhàn)所在。目前，國內(nèi)通信業(yè)有效競爭的局面已經(jīng)初步形成，新興電信運(yùn)營商進(jìn)入市場后，網(wǎng)羅人才的一個(gè)重要手段就是高薪從中國電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應(yīng)期，也可以利用他們原有的各種關(guān)系，可謂一舉兩得。另一方面，國外電信運(yùn)營商進(jìn)入中國后，為了迅速切入市場，必然要實(shí)行人才的本土化戰(zhàn)略。他們會采用高薪、完善的培訓(xùn)計(jì)劃和良好的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)來吸引中國電信人才。同時(shí)，隨著國企改革的深入，企業(yè)原有的福利分房、公費(fèi)醫(yī)療等政策都已不復(fù)存在，這也在一定程度上削弱了中國電信對人才的吸引力。面對挑戰(zhàn)，必須在深刻分析中國電信人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，深入進(jìn)行人力資源管理的變革，不斷提高人力資源管理水平，真正構(gòu)筑中國電信的人力資源核心競爭力。（三）中國電信人力資源管理的現(xiàn)狀　　由于中國電信公司是在原郵電局的基礎(chǔ)上分設(shè)成立的，國有企業(yè)人事管理的特征就較為明顯。中國電信集團(tuán)公司成立后，企業(yè)內(nèi)部人力機(jī)制方面開始了一些創(chuàng)新，并取得了初步的成效。如在人才隊(duì)伍建設(shè)上，中國電信實(shí)施了“21 世紀(jì)人才工程”，并加大了競爭上崗、內(nèi)部退養(yǎng)的力度，初步確立了“人員能進(jìn)能出、經(jīng)營管理者能上能下、收入能增能減”的用人制度，實(shí)行了“以崗定薪，同崗?fù)辍钡男匠贽k法，進(jìn)一步了拉開收入差距，調(diào)動了員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。通過這些努力，取得了一些成績，但還是存在以下方面的不足：　　人力資源管理理念陳舊。在現(xiàn)實(shí)的管理中，很多管理者以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對待自己的員工，表現(xiàn)出極強(qiáng)的“以自我為中心”的管理理念。強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個(gè)人的特長、興趣及需要。長此以往，電信公司中便會形成一種管理層獨(dú)斷專行、員工安于現(xiàn)狀的氛圍。員工只是被動地完成份內(nèi)的工作，不愿意主動為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，導(dǎo)致管理工作陷入被動狀態(tài)。忽視人力資源開發(fā)，重使用輕培養(yǎng)。以前各級電信企業(yè)只注重對員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，增加人力資源的儲量。電信企業(yè)是一個(gè)技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)備與技術(shù)的更新?lián)Q代非?？?，但是現(xiàn)在幾乎已經(jīng)被DDN和FR所取代。技術(shù)人員如果不培訓(xùn)，僅靠原有的知識根本不能適應(yīng)工作需要。當(dāng)前，電信企業(yè)已經(jīng)注意到這個(gè)問題，相應(yīng)地開始對員工開展各種培訓(xùn)，但是培訓(xùn)面很狹窄，僅限于各級業(yè)務(wù)骨干，一般的技術(shù)人員培訓(xùn)機(jī)會少。這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。3 、專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，培訓(xùn)不能及時(shí)跟上。電信公司?？萍耙陨蠈W(xué)歷員工中大多是學(xué)習(xí)通信技術(shù)，面對電信市場激烈競爭，缺少營銷類等專業(yè)的人才。員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致電信公司在設(shè)備維護(hù)上技術(shù)力量較強(qiáng)，在市場經(jīng)營和企業(yè)管理上顯得力量較弱，非專業(yè)出身的員工比例偏大。雖然近幾年不斷的組織培訓(xùn)，但偏重技術(shù)領(lǐng)域，對管理技能技巧方面的培訓(xùn)重視程度不夠，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，對高、中層管理者、營銷人員的培訓(xùn)方法簡單。４、員工整體素質(zhì)不高，分布結(jié)構(gòu)不合理。某電信分公司2002 年底，共有正式員工1000 人，而具有高級職稱的員工只有35 人， %；同時(shí)公司還有96 人是初中畢業(yè)生，另外，在生產(chǎn)崗位的員工還有5 %沒有取得本崗位初級職業(yè)技能鑒定合格證書。電信企業(yè)?？萍耙陨蠈W(xué)歷的員工主要分布在公司的設(shè)備維護(hù)部門，市場營銷部門的專科畢業(yè)生比例偏少，市場營銷部門員工中專科及以上學(xué)歷的員工僅占員工數(shù)的20 % 。這種分布狀況，對促進(jìn)電信企業(yè)市場開發(fā)是不相適應(yīng)的。　　人員進(jìn)出渠道不暢，用人制度僵化。中國電信從上世紀(jì)九十年代就開始對新進(jìn)員工進(jìn)行控制，原則上只接收應(yīng)屆大學(xué)生、郵電學(xué)校的中專生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人。這樣做對于控制企業(yè)人數(shù)有好處，但是這也導(dǎo)致企業(yè)無法通過人才市場得到急需的各類有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，電信企業(yè)沒有建立退出機(jī)制，員工除退休、辭職等因素外只進(jìn)不出。盡管全面實(shí)行了全員勞動合同制，但是只要不犯大的錯(cuò)誤，企業(yè)一般不會與員工解除合同，因此多數(shù)員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來，一方面企業(yè)想要的人進(jìn)不來，另一方面企業(yè)不想要的人大量沉淀，嚴(yán)重影響了人力資源核心競爭力的提高?！　T工積極性難以充分調(diào)動，缺乏完善的激勵(lì)、約束機(jī)制，在分配上還不能完全體現(xiàn)能者多勞，績效優(yōu)先，多勞多得的原則。當(dāng)前，中國電信的各級企業(yè)都實(shí)施了一系列引人、用人和留人的激勵(lì)機(jī)制，但不少企業(yè)在具體實(shí)施過程中還存在一定問題，即企業(yè)內(nèi)部雖實(shí)施統(tǒng)一的激勵(lì)約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵(lì)手段上主要考慮物質(zhì)激勵(lì)，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、自我實(shí)現(xiàn)的需要以及名譽(yù)、地位等。目前，各級電信企業(yè)跳槽的人很多，有些人把原因歸結(jié)為企業(yè)的待遇不好。其實(shí)，人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的一個(gè)方面。在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，單調(diào)的激勵(lì)手段已經(jīng)無法滿足人們的需要，從而表現(xiàn)為人才的不斷流失。而且分配上的平均主義體現(xiàn)不出對績效和知識的重視，使得績效考核與個(gè)人工作脫節(jié)，考核不到位。同時(shí)在福利待遇上，醫(yī)療補(bǔ)助、住房補(bǔ)助等每位員工幾乎一樣，這些分配上的不合理，往往挫傷了專業(yè)骨干的積極性。員工組織歸屬感不強(qiáng)，流失嚴(yán)重。當(dāng)前電信企業(yè)的新員工分配到不同的工作崗位以后，如果沒有升遷或違紀(jì)這類事情發(fā)生，人力資源管理部門很少會再次與員工直接接觸。盡管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的內(nèi)心很空虛，缺乏組織歸屬感，因?yàn)闆]有人對他們的價(jià)值給予確認(rèn)，為他們設(shè)計(jì)以后發(fā)展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍。于是，一部分員工開始懈怠，產(chǎn)生了混日子的思想；一部分骨干開始跳槽，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。據(jù)調(diào)查，某市電信分公司的管理信息中心員工平均年齡只有28歲。原因就是該中心的骨干人員近年來跳槽嚴(yán)重，主要去向是其它電信運(yùn)營商和通信設(shè)備制造商，該中心實(shí)質(zhì)上成了競爭對手的培訓(xùn)基地。　　要改變上述情況，必