【文章內(nèi)容簡介】 瑪幾乎每天都能賣出相當于它整個庫存量的廁所用衛(wèi)生紙。每天沃爾瑪都能拿回它用在廁所用衛(wèi)生紙庫存上的錢，而且還要加上一定的利潤。這實在是對貨架空間的極好利用。第1章 商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言每個生意的本質都是一樣的——透過表層看現(xiàn)金、利潤、周轉率、增長和顧客（4） 不管資產(chǎn)以何種形式體現(xiàn)，得出資產(chǎn)周轉率都只需要一些簡單的計算：在一段特定時間，比如一年中的總銷售額除以總的資產(chǎn)額。如果你想得出庫存周轉率，就用總銷量除以總的庫存量。但是讓我們忘掉數(shù)學，牢記周轉率這個概念。貨物必須經(jīng)由公司到顧客手中——越快越好。 從接到訂單到貨物抵達顧客手中需要多少時間？從公司收到原材料到出成品，從零售商店、倉庫或配送中心賣出去又需要多少時間呢？ 在美國，一輛汽車從工廠出貨到最后到達消費者手中平均需要72天。在這期間，工廠用來購買這輛汽車配件的錢就被套牢在這輛車上了。制造商得不到這筆錢，更不能把它用在任何其他用途上，直到汽車到達消費者手中。如果這輛車能早日到達顧客手中，那么制造商被捆綁在鐵軌、汽車、運載船上的貨物中的錢就會少很多。這就是我所說的更加快速運動的意思，也就是周轉率。 周轉得越快，收益率也就越高。事實上，資產(chǎn)收益率就是利潤率乘以資產(chǎn)周轉率。這是商業(yè)的一個普遍定理，可以簡單地表達如下：收益率＝利潤率周轉率也就是：R=MV雖然不是金融學術語，但R=MV是一個非常有用的商業(yè)工具，非常值得記住。這個公式的結果R以百分數(shù)的形式表達——比如8%、10%或者15%的收益率，是一個可以直接用來比較的簡單數(shù)字。 在衡量一家企業(yè)的運營狀況是否良好時，一個好的CEO并不是很關注精度的。他用資產(chǎn)收益率（或者一個類似的指標）來對運營情況做出直觀的判斷。通過簡單比較，他能知道今年的狀況是不是好于去年和前年，是不是好于它的競爭對手，是不是在它應該在的范圍內(nèi)。那些最好的公司的稅后資產(chǎn)收益率都大于10%。 理解利潤 在這本書中，我們用利潤這個詞來指代稅后凈利潤，也就是說公司在支付了所有開支、利息和稅款后所掙的錢。這些花費包含了與產(chǎn)品的制造和銷售相關的開支、維持企業(yè)正常運營所需的開支、任何形式的貸款的利息支付以及所得稅的支付。 凈利潤從毛利中得來。毛利也是了解商業(yè)本質的一個重要指標，用一家公司或一條生產(chǎn)線的總銷售額減去與產(chǎn)品制造、購買以及服務直接相關的開支，就可以計算出毛利。比如一個商店業(yè)主以每雙30美元的價格購買了1 000雙鞋，然后再以每雙50美元的價格賣出，那么他的總銷售額就是50 000美元（1 000雙50美元＝50 000美元），而他與鞋這個產(chǎn)品直接相關的開支（售出貨物的花費）是30 000美元（1 000雙30美元）。用這兩個數(shù)（總銷售額和總開支）就可以算出毛利。X－收益率有些公司使用的收益率指標略有不同?？赡芩鼈儾挥觅Y產(chǎn)收益率（ROA），而是資本收益率（ROI）或者股本收益率（ROE）。不要被這些縮寫嚇倒，其實所有這些指標在概念上都是一樣的。它會告訴你通過使用你的資產(chǎn)、公司的投資或者股東們在公司的投資（股本），公司已經(jīng)賺了多少錢。 計算ROA、ROI和ROE并不困難。首先，我們從通用公式R=MV開始，其中R代表收益率，M代表利潤率，V代表周轉率。如果要計算資產(chǎn)收益率，我們就把利潤率乘以資產(chǎn)周轉率（資產(chǎn)周轉率等于銷售額除以資產(chǎn)量）。讓我們以一家公司為例進行計算。比如這家公司的利潤率是5%，銷售額為100億美元，資產(chǎn)是20億美元，那么：收益率（R）＝5%（100億美元/ 20億美元）根據(jù)計算，資產(chǎn)收益率（ROA）是25%。要計算資本收益率，需要把利潤率乘以資本周轉率（資本周轉率等于銷售額除以投資額）。假設這家公司的利潤率是5%，銷售額為100億美元，總投資額為50億美元：收益率（R）＝5%（100億美元/ 50億美元）根據(jù)計算，資本收益率（ROI）為10%。計算股本收益率，就要把利潤率乘以股本周轉率（股本周轉率等于銷售額除以股本量）。假設利潤率是5%，銷售額為100億美元，股東的股本為10億美元（其中扣除了公司從銀行借的錢），那么：收益率（R）＝5%（100億美元/ 10億美元）根據(jù)計算，股本收益率（ROE）是50%。 50 000美元的總銷售額30 000美元的售出貨物的花費＝20 000美元的毛利 商店業(yè)主賣鞋所得的50 000美元中，有20 000美元是他扣除購得和賣出這些鞋所花費的錢后的額外收入。他的毛利率是40%，因為20 000美元是50 000美元的40%。第1章 商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言每個生意的本質都是一樣的——透過表層看現(xiàn)金、利潤、周轉率、增長和顧客（5） 很多商人和投資者都非常重視并且在一直跟蹤著毛利的變化，因為它提供了有關影響生意本質的那些重要變化的線索。比如，當毛利率從52%跌到了48%時，就要去探個究竟：到底是因為你花費了更多的錢來生產(chǎn)產(chǎn)品還是因為花費不變，價格卻因為競爭而壓低了呢？在個人電腦市場的早期階段，PC（個人電腦）廠商有著將近38%的毛利率。但是緊接著就進入了激烈競爭階段，PC的價格急劇下降，毛利率削減了大約20個百分點。為了生存，PC廠商不得不全盤改變他們的經(jīng)營方式，比如實施配件的外包生產(chǎn)、削減開支和增加周轉率等。 毛利率降低也有可能是因為顧客組合發(fā)生了變化，比如賣出的產(chǎn)品多屬于低利潤率水平，而高利潤率水平的產(chǎn)品賣出去的則比較少。這種趨勢會不會繼續(xù)加速呢？ 理解周轉率 很多人都把注意力集中在利潤率上，而忽視了周轉率。其實，那些成功的CEO們與許許多多其他管理人員的不同之處就在于：他們能夠同時考慮利潤率和周轉率。這種雙重關注就是商業(yè)才智的核心。 周轉率對每個公司都非常重要。首先讓我們來考慮那些擁有大量固定資產(chǎn)——工廠、機器或樓房——的公司。以美國電話電報公司（ATamp。T）為例，它在電線、電纜、衛(wèi)星和微波發(fā)射塔方面進行了大量投資。而隨著長途電話業(yè)務價格的下降以及利潤萎縮，提高資產(chǎn)收益率的惟一途徑就只有專注于周轉率了。ATamp。T必須要用那些資產(chǎn)獲取更多的錢。這就是為什么我們會看到這家公司——當然還有其他的電信公司——不顧一切地增大營業(yè)額（收入），并像那個街頭小販一樣努力地尋找合適的產(chǎn)品組合。ATamp。T的CEO麥克阿姆斯特朗也公開表明，ATamp。T在2000年、2001年和2002年的最大目標就是增加收入。 低固定資產(chǎn)的公司能夠有高達三位數(shù)的資產(chǎn)收益率。比如戴爾公司，它主要是一家計算機裝配廠商，本身并不生產(chǎn)很多的計算機配件，所以戴爾公司并沒有很多的建筑和制造設備。在1999～2000財年，戴爾的資本收益率（這是戴爾內(nèi)部使用的一個衡量指標，他們相信這個指標最好地衡量了他們的效率）居然高達243%！是前一年的兩倍。 戴爾公司并不是因為高利潤率才得到如此高的收益率，而是因為麥克爾戴爾領會到了周轉率的意義。他注意到一些低利潤行業(yè)，比如超市，能夠在3%～4%的低利潤率下得到令人欽佩的高收益率，這使得他思考為什么它們能做到這一點，于是他發(fā)現(xiàn)了R=MV的另一部分——周轉率。 你能猜出戴爾公司的庫存周轉是多少嗎？在2000年1月28日結束的財年中，其庫存周轉是50。戴爾公司的庫存量非常小，因為它的計算機都是根據(jù)客戶訂單定制的。也就是說，它按照顧客要求的配置來進行裝配，然后在不到一個星期的時間里發(fā)貨?，F(xiàn)在很多公司（比如聯(lián)合技術公司、普拉特和惠特尼公司）的高層管理人員都去戴爾公司參觀，要學習它是如何以如此低的庫存量來保證按要求生產(chǎn)和發(fā)送的。 因此，在你磨煉商業(yè)技能的時候，請仔細思考資產(chǎn)收益率這個概念，以及它的基本組成元素：周轉率和利潤率。然后考察自己公司的資產(chǎn)收益率，如果你覺得不夠高，就需要采取一些措施來改善它。即使你沒有得到所有的答案，這也將有利于你提出一些正確的問題：例如，與行業(yè)中最好的公司相比，你的資產(chǎn)收益率如何？在過去的幾年中，收益率的狀況變好還是變壞了？不管在哪個行業(yè)，哪些公司有著最高的利潤率、最高的周轉率或者最高的資產(chǎn)收益率？你能從它們那兒學到什么？ 資產(chǎn)收益率要高于你用自己的錢或別人的錢（銀行家或股東的錢）所付出的代價（所謂的資本成本率），這是商業(yè)運作的一個真理。如果資產(chǎn)收益率低于資本成本率（一般在10%或更高），就會引起投資方強烈不滿，因為管理層正在損害股東的利益，使股東的財富遭到損失。 有些公司的部分業(yè)務、分公司或生產(chǎn)線掙的錢還不足以支付資本成本，所以它們將必須想辦法，要么提高收益率，要么干脆撤銷這部分業(yè)務。這就是為什么我們會經(jīng)常看到很多CEO或事業(yè)部門主管人員做出決定要賣掉（剝離）一項業(yè)務或者中止某條生產(chǎn)線。杰克韋爾奇在20世紀80年代初在通用電氣就使用了這項原則。他說，通用電氣的任何一項業(yè)務，如果不能做到行業(yè)第一或第二，如果不能達到合適的股東投資收益率，就要被凍結或賣掉。 即使你不知道公司的資本成本到底是多少，但通過提出一些措施來提高收益率，形勢還是會大不一樣的。假設你在一家汽車公司工作，你會發(fā)現(xiàn)小型轎車業(yè)務的收益率很有問題。事實上，全世界的汽車制造商在小型汽車業(yè)務上的資產(chǎn)收益率都要低于2%，低于資本成本率。這部分業(yè)務該如何來獲取更高的收益率呢？我們應該從資產(chǎn)收益率的兩個方面來入手：利潤率和周轉率。第1章 商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言每個生意的本質都是一樣的——透過表層看現(xiàn)金、利潤、周轉率、增長和顧客（6） 增 長 增長對于事業(yè)繁榮是非常重要的。每個人、每家公司，乃至每個國家的經(jīng)濟都必須要增長。那么，你在為一家增長中的公司工作嗎？它是利益性增長嗎？它的周轉率有沒有呈現(xiàn)減弱趨勢？如果增長率非常低或者是負數(shù)又會怎樣呢？ 如果整家公司或者你所在部門的步伐落后于競爭者，你的個人發(fā)展也將受到限制。如果公司的銷售額已經(jīng)有五六年時間保持不變，員工將失去被提升或繼續(xù)進步的機會。高層管理人員將考慮削減開支、削減員工以及削減層階數(shù)。他們將停止研發(fā)和廣告投入，一些好的員工將離開公司，最后公司將進入一個惡性循環(huán)，員工也將為此蒙受損失。 如今的社會，沒有增長就意味著落伍于這個每天都在發(fā)展的世界。如果你不增長，競爭對手就將最終超越你。以西屋電器（Westinghouse）為例，它曾經(jīng)是和通用電氣相比肩的。但是因為公司沒有專注于增長和生產(chǎn)率提高，最終它失敗了，到現(xiàn)在已經(jīng)不復存在了。再比如曾經(jīng)的數(shù)據(jù)設備公司（Digital Equipment Corporation），不久以前還是世界上第二大計算機公司，但是在世界步入個人電腦時代的時候，它仍堅持生產(chǎn)中型計算機。當那些新冒出來的個人電腦生產(chǎn)商，比如戴爾和康柏（Compaq）快速增長的時候，它卻沒有，結果為康柏所收購，從此失去了獨立性。 增長有一個心理尺度，增長會激活一家企業(yè)。一家快速增長中的公司將吸引更多有著新鮮思想、有才能的人。公司給了他們很大的發(fā)揮空間并且創(chuàng)造了很多新的機會。員工們喜歡聽到顧客說他們是最好的公司，以及將有更多的生意之類的話。如果你聽說過股東價值……每家公司的收益都必須高于它使用別人（銀行、股東、業(yè)主）的錢所付出的代價。為了突出這個真理的中心地位，很多公司都用了一種所謂股東附加值(SVA)的衡量指標。SVA是一種判斷企業(yè)是否總體表現(xiàn)良好的快捷方法，可以初步判斷公司是否滿足投資者的基本要求。然而，盡管SVA是一個很有用的單一衡量指標，而且它能反映出公司賺錢的質量，但是它對于理解公司內(nèi)部真正的運作情況卻并沒有很大幫助。這也是很多好的CEO從來都不會漠視贏利的那些最基本指標——現(xiàn)金的產(chǎn)出、利潤率、周轉率、資產(chǎn)收益率和增長——的原因。一個街頭小販也正是通過關注這些基本元素來做出調(diào)整，并且實現(xiàn)繼續(xù)贏利的。當然，這對于一家大公司同樣適用。發(fā)現(xiàn)掩蓋在現(xiàn)金產(chǎn)出、利潤率、周轉率、資產(chǎn)周轉率和增長下的真實情況將有助于提供線索，以讓我們集中注意力，并且做出正確的調(diào)整和改變。 讓我們看看那些因特網(wǎng)以及其他技術公司的世界里都發(fā)生了什么。直到最近，年輕人還是非?？释M入（因特網(wǎng)代稱）公司的，甚至為此推遲他們正常的學業(yè)。像思科（Cisco）、英特爾（Intel）、諾基亞（Nokia）、微軟（Microsoft）以及甲骨文（Oracle）這樣的公司吸引了無數(shù)的人才，連泰利金公司（Teligent）這樣的新晉小公司都能吸引到美國電話電報公司的前總裁阿里克斯曼多。而那些值得尊敬的老公司卻不得不為從最好的學校招攬人才，以及留住他們最好的員工而勞神。到底那些公司的吸引力何在呢？那就是增長，以及增長所帶來的機會和刺激，當然還有那些公司所能提供的建功立業(yè)、創(chuàng)造新事物以及成功的機遇。 在正確的軌道上增長 其實，增長從其本身來講并不一定有什么好處。增長必須要創(chuàng)造利益，而且要可持續(xù)，增長必須要伴隨著利潤率和周轉率的提高，現(xiàn)金產(chǎn)出能力的增長也需要保持同步。 很多企業(yè)家在企業(yè)處于較小規(guī)模的時候嘗到了成功的喜悅，但是隨著企業(yè)規(guī)模的增大卻慢慢地陷于困惑，失去了對那些一直伴隨著他們的贏利基本元素的把握。一個很典型的案例能夠說明這一問題。某企業(yè)家為餐館提供飲料裝置，每安裝一個這樣的裝置將花費他2 000美元，但是他會從每家餐館每個月收到100美元作為他提供的飲料的原料費。依靠這種方式，他開創(chuàng)了一個有利可圖的事業(yè)。但是生產(chǎn)飲料裝置所需的錢是借的，而且那些飲料的利潤非常低，根本不足以支付借錢的利息，然而他當時已經(jīng)被盲目擴張迷惑住了。 隨著這個野心勃勃的年輕人不斷地擴張他的業(yè)務，公司很快就入不敷出了，并且最終導致破產(chǎn)。貸方認為公司需要換一個新的CEO。 有些時候，高級管理層會因為給了銷售力量一些不恰當?shù)募疃鵁o意中鼓勵了非贏利性增長。例如一家價值1 600萬美元的注模公司以銷售人員賣出去的塑料封裝的金額數(shù)為依據(jù)獎勵他們，而不論公司是否在這些銷售中贏利。當公司從兩家大客戶手中接到價值400萬美元的新訂單的時候，每個人都非常興奮。但是在接下來的三年里，隨著銷量的增長，利潤率卻出現(xiàn)萎縮。最后，CEO終于意識到這兩筆讓每個人都興奮異常的新生意事實上是一個吞錢機器。一個新的塑料封裝的價錢還不足以支付生產(chǎn)它的花費。更加糟糕的是，銷售團隊每年都要降低價錢以留住客戶。 盲目的擴張計劃通常逃不過破產(chǎn)的悲劇。2000年8月，一家曾是美國最大的器材零售商之一的公司加入到了申請破產(chǎn)保護的行列，因為它的一項雄心勃勃的擴張計劃被證明是錯誤的。 20世紀90年代，公司雄心勃勃地開始