【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 包括“產(chǎn)品管理”、“計(jì)劃管理”、“采購(gòu)管理”、“質(zhì)量管理”、“庫(kù)存管理”、“生產(chǎn)管理”、“物流中心管理”、“銷(xiāo)售管理”、“應(yīng)收/應(yīng)付管理”、“成本管理”、“號(hào)機(jī)管理”等分系統(tǒng)。我在接到項(xiàng)目任命后，在制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃時(shí)。我召集了項(xiàng)目組成員，會(huì)同公司領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)了風(fēng)險(xiǎn)討論會(huì)議，識(shí)別出項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)有：由于A公司是中日合資公司，大股東為日方世界500強(qiáng)企業(yè)H公司，高層管理人員全部為日方人員。所以在需求調(diào)研階段，存在語(yǔ)言溝通障礙造成范圍不確定，需求不明確的風(fēng)險(xiǎn)。三方物流，JIT及時(shí)作業(yè)，看板管理是企業(yè)管理與信息技術(shù)結(jié)合的新手段和新方法。雖然項(xiàng)目組對(duì)其概念上有一定了解，但還是存在二次開(kāi)發(fā)和客戶化的問(wèn)題。所以在開(kāi)發(fā)階段存在新技術(shù)，新手段影響項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)。由于A公司另一投資方為國(guó)內(nèi)大型國(guó)有企業(yè)J公司，其業(yè)務(wù)人員大都為J公司委派。這些人員大多存在國(guó)有企業(yè)的思想和行為模式。首先不容易接受新事務(wù)、第二管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)、第三思想上對(duì)ERP存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，第四組織機(jī)構(gòu)和人員經(jīng)常變動(dòng)。所以在實(shí)施階段存在組織變化頻繁和客戶要求變化的問(wèn)題。我認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)往往是人們認(rèn)識(shí)不足或沒(méi)有足夠的力量加以控制，而產(chǎn)生了出人意料的結(jié)果。所以風(fēng)險(xiǎn)按照后果來(lái)劃分可以分為“純粹風(fēng)險(xiǎn)”和“投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)”。不能帶來(lái)獲利可能的風(fēng)險(xiǎn)稱之為“純粹風(fēng)險(xiǎn)”，而可能帶來(lái)機(jī)會(huì)和獲利可能，同時(shí)有伴隨著威脅，造成損失的風(fēng)險(xiǎn)稱之為“投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)”。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管理，在項(xiàng)目過(guò)程中應(yīng)當(dāng)遵循的管理過(guò)程有：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等等..結(jié)合本次項(xiàng)目來(lái)看，首先在項(xiàng)目啟動(dòng)后，我召集了項(xiàng)目組成員，公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)討論會(huì)議，對(duì)我事前制定的風(fēng)險(xiǎn)列表中的內(nèi)容進(jìn)行討論和補(bǔ)充。其次識(shí)別除了項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)，并分析了主要風(fēng)險(xiǎn)的級(jí)別和針對(duì)它的應(yīng)對(duì)措施。最后在更新風(fēng)險(xiǎn)記錄后，形成了風(fēng)險(xiǎn)管理、應(yīng)對(duì)計(jì)劃。針對(duì)項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)一，中方人員和日方人員存在語(yǔ)言障礙。分析風(fēng)險(xiǎn)條目會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)結(jié)果，①是日方人員可能在以后的ERP運(yùn)行操作中會(huì)使用到日文版的系統(tǒng)，系統(tǒng)現(xiàn)在無(wú)法提供多語(yǔ)種功能，如果要設(shè)計(jì)到開(kāi)發(fā)，我方無(wú)日語(yǔ)翻譯人員，還因?yàn)镋RP概念中的詞匯不僅僅需要懂日文的人員還需要日文和ERP兩方面專(zhuān)業(yè)知識(shí)都具備的人員才能勝任這項(xiàng)翻譯工作。人力資源和時(shí)間進(jìn)度都是會(huì)給本次項(xiàng)目帶來(lái)極大風(fēng)險(xiǎn)的；②在溝通上，因?yàn)锳公司高層都是日方人員，且大多數(shù)都是銷(xiāo)售出生，對(duì)于ERP涉及財(cái)務(wù)，物流，生產(chǎn)，計(jì)劃，銷(xiāo)售等涵蓋面廣的系統(tǒng)存在，知識(shí)上和溝通上的雙重障礙。得到分析結(jié)果后，我方認(rèn)為這兩個(gè)結(jié)果都是我們極不愿意看到的純粹風(fēng)險(xiǎn)：第一，產(chǎn)品上我公司現(xiàn)在還主要定位于國(guó)內(nèi)ERP系統(tǒng)提供商，還未有擴(kuò)展到國(guó)外的想法。第二，溝通上和業(yè)務(wù)知識(shí)上的障礙會(huì)妨礙我們對(duì)客戶需求的了解，不能確定我們的項(xiàng)目范圍和系統(tǒng)需求。所以針對(duì)這兩點(diǎn)項(xiàng)目組上下一致認(rèn)為：首先我們應(yīng)該在項(xiàng)目正式啟動(dòng)前，加強(qiáng)和客戶的溝通、協(xié)調(diào)。通過(guò)我們對(duì)客戶的溝通，了解到A公司日方只負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)監(jiān)控，并不直接參與公司運(yùn)營(yíng)，所以并不需要我們提交日文版的ERP系統(tǒng)。同時(shí)，由于它們對(duì)中國(guó)的法律法規(guī)和財(cái)務(wù)規(guī)則不是很明確，所以A公司實(shí)際的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是公司中方企劃部部長(zhǎng)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和跟蹤的結(jié)果讓我們降低了該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的級(jí)別，并更新了風(fēng)險(xiǎn)記錄。針對(duì)項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)二，面對(duì)新領(lǐng)域和全新的開(kāi)發(fā)過(guò)程。項(xiàng)目組和公司高層認(rèn)為這是我們無(wú)法回避的困難也是一個(gè)契機(jī)，因?yàn)樵诂F(xiàn)代的管理模式中，三方物流和JIT作業(yè)，看板管理是離散制造業(yè)生產(chǎn)物流流程發(fā)展趨勢(shì)。一方面可以提高客戶內(nèi)部的管理水平，另一方面又可以提高客戶對(duì)外的服務(wù)質(zhì)量。項(xiàng)目在A公司成功，完全可以進(jìn)行復(fù)制，是對(duì)我們ERP產(chǎn)品的一種增值。達(dá)到了公司想利用這次項(xiàng)目把公司的ERP軟件進(jìn)行產(chǎn)品化的目的。所以項(xiàng)目第9頁(yè)共17頁(yè)論文寫(xiě)作要點(diǎn)與實(shí)例組應(yīng)對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的辦法有：首先加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，通過(guò)各種渠道和同行業(yè)友商進(jìn)行溝通，借鑒人家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。其實(shí)，結(jié)合客戶情況，做好客戶的情況了解，和需求調(diào)研。并結(jié)合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式，建立客戶模型。模型獲得客戶認(rèn)可后，逐項(xiàng)地要求客戶確定需求，并簽字確認(rèn)，確認(rèn)需求范圍。防止因?yàn)榭蛻舻男枨笞兓o項(xiàng)目的時(shí)間和成本帶來(lái)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。最后再開(kāi)發(fā)完成后，協(xié)調(diào)公司服務(wù)部人員投入集成測(cè)試工作，爭(zhēng)取在項(xiàng)目上線前把盡可能多的問(wèn)題暴露出來(lái)。針對(duì)項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)三，客戶持續(xù)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、知識(shí)轉(zhuǎn)移等問(wèn)題。業(yè)務(wù)流程重組是一個(gè)持續(xù)變更得業(yè)務(wù)協(xié)同手段，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)是OA與ERP的結(jié)合。它一方面驅(qū)動(dòng)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行事務(wù)處理，另一方面讓事務(wù)處理受任務(wù)控制。所以對(duì)于ERP客戶常常出現(xiàn)的組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁，業(yè)務(wù)不受控，責(zé)任不清，流程變化快導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施難度大，維護(hù)難度大的風(fēng)險(xiǎn)。我們?cè)陧?xiàng)目前期就開(kāi)發(fā)并嵌入了業(yè)務(wù)流程重組功能，是事務(wù)于流程分離，提供客戶執(zhí)行維護(hù)管理流程的功能。提升了產(chǎn)品價(jià)值，同時(shí)客戶可操作性強(qiáng)，流程可控性好。面對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)。常常在ERP的實(shí)施過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)甲方實(shí)施完成后，乙方人員還僅僅對(duì)系統(tǒng)的操作有了一點(diǎn)了解，不僅無(wú)法運(yùn)用ERP系統(tǒng)提升直接的管理，還無(wú)法對(duì)系統(tǒng)的災(zāi)難性事件進(jìn)行處理。更談不上乙方人員流通給系統(tǒng)帶來(lái)的隱患。ERP系統(tǒng)實(shí)施的失敗常常就是由于知識(shí)轉(zhuǎn)移的不到位造成的。針對(duì)這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，在系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中我們首先我們要求甲方業(yè)務(wù)骨干全程參與系統(tǒng)的需求調(diào)研和系統(tǒng)實(shí)施，避免了開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品和客戶的需求相去甚遠(yuǎn)和不切合實(shí)際。并可以培養(yǎng)甲方人員以傳幫帶的形勢(shì)快速在客戶中建立我們軟件提供的管理模式和方法。其次給客戶提供了完善的，完整的詳盡的資料：數(shù)據(jù)字典，用戶安裝手冊(cè)，用戶使用手冊(cè)，流程原型圖，用戶分角色操作流程演示PPT和視頻等等資料。同時(shí)我們還對(duì)客戶分層次，分角色，多批次召開(kāi)不同形勢(shì)的聯(lián)席會(huì)議或培訓(xùn)會(huì)議進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移和傳遞，增進(jìn)相互溝通，緩解項(xiàng)目緊張氣氛。項(xiàng)目成功收尾后，我們項(xiàng)目組回頭總結(jié)了我們的項(xiàng)目過(guò)程，并詳細(xì)總結(jié)了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理程，在項(xiàng)目組成員和干系人的大力協(xié)助和詳盡的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃下，我們首先正確的識(shí)別了本次項(xiàng)目的項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)我們的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了認(rèn)真的分析，得出了完善的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，雖然在范圍確認(rèn)，需求調(diào)研、新功能的開(kāi)發(fā)和知識(shí)轉(zhuǎn)移等風(fēng)險(xiǎn)控制方面做出了詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法。但是還是由于ERP項(xiàng)目涉及到企業(yè)方方面面，特別是涉及到客戶本身的管理理念和認(rèn)識(shí)問(wèn)題，所以在系統(tǒng)正式上線后的半年時(shí)間內(nèi)，客戶還是存在對(duì)系統(tǒng)不能熟練運(yùn)用和掌握的問(wèn)題，系統(tǒng)新功能也還存在很多客戶化的地方。結(jié)合本次項(xiàng)目，其中對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理我最大的收獲就是：風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)的，可以轉(zhuǎn)化的，我們需要認(rèn)真分析風(fēng)險(xiǎn)爭(zhēng)取把投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)給我們帶來(lái)的機(jī)會(huì)，利益通過(guò)項(xiàng)目的實(shí)施把握住，并最終提高自己。第10頁(yè)共17頁(yè)論文寫(xiě)作要點(diǎn)與實(shí)例論項(xiàng)目進(jìn)度管理試題：論軟件項(xiàng)目的進(jìn)度管理進(jìn)度管理是軟件項(xiàng)目看你的重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到項(xiàng)目能否按時(shí)交付。在不同項(xiàng)目及開(kāi)發(fā)模式下，進(jìn)度管理的方法和側(cè)重點(diǎn)也不僅相同。請(qǐng)圍繞“軟件項(xiàng)目進(jìn)度管理”論題，分別從以下三個(gè)方面進(jìn)行論述：1．簡(jiǎn)要敘述你參與管理過(guò)的大型軟件項(xiàng)目（項(xiàng)目的背景、發(fā)起單位、目的、項(xiàng)目周期、交付的產(chǎn)品等）。2．針對(duì)以下主題結(jié)合項(xiàng)目管理實(shí)際，論述你是如何管理項(xiàng)目進(jìn)度的。⑴項(xiàng)目活動(dòng)持續(xù)時(shí)間和資源估算用到的方法。⑵你所采用的軟件開(kāi)發(fā)模式，以及相應(yīng)的進(jìn)度控制方法。⑶影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素，造成進(jìn)度拖延的原因分析。3．簡(jiǎn)要介紹你在實(shí)際的項(xiàng)目進(jìn)度管理中遇到的問(wèn)題及解決辦法。摘要：2006年7月－2006年12月，我參加了XXXX公司（以下簡(jiǎn)稱A公司）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的工作,其中我受公司任命擔(dān)任了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。該項(xiàng)目的目的是在供應(yīng)商與主機(jī)廠、主機(jī)廠與客戶之間建立一個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)的物流，信息流和資金流信息共享平臺(tái)。并使三方面的信息受到有效的組織，計(jì)劃，協(xié)調(diào)和受控制的系統(tǒng)。系統(tǒng)包括：“采購(gòu)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)”、“退貨業(yè)務(wù)子系統(tǒng)”、“輔助業(yè)務(wù)子系統(tǒng)”、“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)”、“績(jī)效業(yè)務(wù)子系統(tǒng)”、“綜合查詢子系統(tǒng)”、“信息公告子系統(tǒng)”等系統(tǒng)功能模塊。本文結(jié)合我的項(xiàng)目管理實(shí)踐，以我參加A公司SCM管理系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程為例，討論了我在項(xiàng)目進(jìn)度管理中如何進(jìn)行活動(dòng)歷時(shí)估算以及活動(dòng)歷時(shí)估算的工具和方法，軟件開(kāi)發(fā)模式和相應(yīng)進(jìn)度控制方法，和影響本次項(xiàng)目進(jìn)度的主要因素和造成項(xiàng)目拖延的原因。最后，總結(jié)了本次項(xiàng)目管理中的進(jìn)度管理的重點(diǎn)和取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。正文：供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagementSCM）是一個(gè)在供應(yīng)商與主機(jī)廠、主機(jī)廠與客戶之間建立一個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)的物流，信息流和資金流信息共享平臺(tái)。并使三方面的信息受到有效的組織，計(jì)劃，協(xié)調(diào)和受控制的系統(tǒng)。2006年7月