企業(yè)績效薪酬管理設計的應用及技巧(長松咨詢)(編輯修改稿)
2025-05-15 05:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 監(jiān)督的管理層就會采用先“壓縮”、后“釋放”的方式掏空公司利潤。所以，建立完善的公司治理結(jié)構是非常必要的?！×硗猓嵘卫硭綄ζ髽I(yè)融資也大有裨益。麥肯錫公司所做的一項調(diào)查表明，在財務狀況類似的情況下，投資者愿意為“治理良好”的亞洲公司多付20%27%的溢價，愿意為“治理良好”的北美公司多付14%的溢價?！τ谏鲜泄径裕绾我?guī)范公司治理，已有相關法律法規(guī)可供參照，至于落實到位的措施，可從兩個層面進行闡述。從企業(yè)內(nèi)部看，主要是從法規(guī)制訂與公司制度建設上進一步約束管理層的決策行為，規(guī)范并理順股東大會、董事會及監(jiān)事會之間的關系，另外，對期權的授予、行權以及股票解鎖、退出機制等關鍵環(huán)節(jié)應嚴格把關；從企業(yè)外部看，主要是進一步健全資本市場、公司控制權市場以及經(jīng)理人市場?！τ诜巧鲜泄荆ㄓ绕涫怯邢挢熑喂荆┒裕蓹嗉钆c公司治理之間的關系比較復雜。非上市公司要實現(xiàn)股權激勵與公司治理之間的平衡，更多地在企業(yè)的“自治”，可從以下兩方面著手：談及對股權激勵的向往，更多人想到的是它的“造富神話”。2007年11月6日，隨著阿里巴巴[ %]在香港成功掛牌上市，上千名持有阿里巴巴股份的員工在一夜之間成了百萬或千萬富翁。對于疲于奔命的員工來說，股權激勵無疑讓他們找到了買車買房的突破口；對于求才若渴的企業(yè)來說，股權激勵無疑成為招攬高素質(zhì)人才的殺手锏。[!] 在西方，拯救克萊斯勒的艾科卡、重振蘋果公司的史蒂夫？喬布斯締造了“一元CEO”的“商業(yè)傳奇”；而當三一重工[ %]的梁穩(wěn)根和中國平安[ %]的馬明哲試圖演繹“一元CEO”甚至“零元CEO”的“中國傳奇”時，迎來的不是鮮花和掌聲，而是對高管薪酬的熱議。 從高管個人價值決定的角度來看，盡管我們有很多崗位價值評估或人力資本價值評估的科學工具可供借鑒，但評估出來的結(jié)果其實很難客觀反映高管這一特殊群體的真實價值。也正是因為這個原因，不管是西方版的“限薪令”還是中國版的“限薪令”，都無法從根本上解決高管薪酬這個令人頭疼的難題。 成功的企業(yè)都有獨特的企業(yè)戰(zhàn)略，《長松企業(yè)組織系統(tǒng)》工具包在戰(zhàn)略的高度看別人走過的路，打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案，共同解決企業(yè)戰(zhàn)略性難題?！×硪环矫?，從高管薪酬結(jié)構的角度來看，無論采用“百萬年薪”還是“一元年薪”，其實幾乎沒有任何分別，因為高管的報酬更多地取決于其擁有的股權或期權的價值。據(jù)2007年美聯(lián)社對世界500強CEO薪酬的不完全統(tǒng)計，%. 所以，沿著“調(diào)控靜態(tài)數(shù)量”這樣的思路不可能找到解答“高管薪酬難題”的秘方，唯一的出路是在高管薪酬結(jié)構上做文章，適時引進股權激勵。當然，對于激勵對象的資格確認以及激勵方式選取等關鍵環(huán)節(jié)應精心籌劃?！≡诿绹?，股權激勵可以說是員工的一項福利，全員持股計劃非常流行，但對于中國的企業(yè)和員工來說，股權激勵還是一種“稀缺品”。如果硬將其做成一項惠及全員的福利，則股權激勵極易會蛻化變質(zhì)，成為企業(yè)資產(chǎn)流失的漏斗，造成企業(yè)控制權旁落?！樽畲笙薅鹊氐钟蓹嗉畹娘L險，在確認激勵資格時，應從人力資本附加值、難以取代程度、歷史貢獻、敬業(yè)度等多個層面對員工進行認真考量。著眼于未來，這是股權激勵的宗旨，所以激勵份額應向那些附加值高且難以取代的員工傾斜；同時，為規(guī)避“辭職套現(xiàn)”、“變相分贓”等有悖職業(yè)道德的不良現(xiàn)象，對員工的歷史業(yè)績表現(xiàn)
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