【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 為盈；2000年，它的營(yíng)業(yè)總收入高達(dá)270億美元，利潤(rùn)超過了53億美元；2001年，僅次于索尼而高居世界電子企業(yè)的第二位，在全球最佳100強(qiáng)品牌中位列第43；2002年，其品牌價(jià)值躍至第34位，進(jìn)一步鞏固了它在世界電子企業(yè)中亞軍的地位。同年6月，在美國(guó)《商業(yè)周刊》排定的全球IT百?gòu)?qiáng)中，它又以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先微軟、IBN、Intel等，力拔頭等，成績(jī)驕人，氣勢(shì)逼人，三星電子無疑是當(dāng)今運(yùn)作杰出的企業(yè)之一。然而，1999年之前的幾年里，企業(yè)卻一度于生死線上掙扎，經(jīng)營(yíng)虧損和高負(fù)債率幾乎令其破產(chǎn)。三星何以能夠在如此短的時(shí)間里鳳凰涅磐？表面上看，三星電子的變化充滿戲劇的色彩，戲幕背后究竟又是什么呢？里里外外的原因都有。此前，三星電子的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略經(jīng)歷了為時(shí)多年的艱難蛻變。從分析這一過程入手，應(yīng)當(dāng)不失為透視三星電子現(xiàn)象的一個(gè)較好的角度。相信，這種分析會(huì)有些特別的收獲。一、總成本領(lǐng)先，一路凱歌奏1969年創(chuàng)立后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，三星電子一直奉行的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是總成本領(lǐng)先。它以“批量生產(chǎn)、提高效率、降低成本、規(guī)模擴(kuò)大、出口為主”為目標(biāo)，謀求價(jià)格制勝?？陀^地說，這種戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)的三星也是唯一可以選擇的選擇，它對(duì)三星自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅都是一種最好的回應(yīng)。就三星電子自身而言，其母體三星集團(tuán)有著大規(guī)模低成本制造的傳統(tǒng)和特長(zhǎng)，雖然是直接表現(xiàn)在其它產(chǎn)業(yè)上，但這種優(yōu)勢(shì)自然容易轉(zhuǎn)移嫁接到其電子產(chǎn)業(yè)上。三星的劣勢(shì)也是一目了然：缺乏電子工業(yè)的核心技術(shù)，營(yíng)銷能力薄弱，品牌沒有威信等等。三星的劣勢(shì)限制了它向差異化方向發(fā)展的可能性。如果說三星之優(yōu)勢(shì)對(duì)三星實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是個(gè)吸引的話，其劣勢(shì)對(duì)之便是個(gè)推動(dòng)，一拉一推，方向卻是一致的。再看三星當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境。企業(yè)自誕生起長(zhǎng)達(dá)二十余年都處于世界政治、軍事上的冷戰(zhàn)時(shí)期，與此相關(guān)，經(jīng)濟(jì)上世界被分割為平行對(duì)應(yīng)的二個(gè)市場(chǎng)：一個(gè)由以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制為主的國(guó)家，如中國(guó)、蘇聯(lián)、朝鮮、東德等組成，其中各國(guó)家或地區(qū)之間經(jīng)貿(mào)交流多不甚密切，市場(chǎng)分割嚴(yán)重另一個(gè)則是以美國(guó)為主導(dǎo)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家之間的聯(lián)盟，各國(guó)間貿(mào)易頻繁，有著較為明顯的市場(chǎng)條件下的分工與協(xié)作。韓國(guó)和馬來西亞等就處在這經(jīng)濟(jì)體中，并且由于廉價(jià)勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)而扮演制造工廠的角色。三星作為韓國(guó)企業(yè)，其企業(yè)定位免不了受到韓國(guó)國(guó)家定位的干系。當(dāng)然，這也往往被視作企業(yè)可以利用的機(jī)會(huì)。三星創(chuàng)始人，被譽(yù)為韓國(guó)的“松下幸之助”的李秉哲，有一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)理念是“企業(yè)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)與國(guó)家的發(fā)展協(xié)調(diào)互動(dòng)”，由此亦可見得三星是很在乎由國(guó)家而帶來的機(jī)會(huì)的。韓國(guó)對(duì)三星之類的大企業(yè)在低成本貸款上的一邊倒政策，對(duì)三星取得成本優(yōu)勢(shì)也極為有利。這個(gè)政策之后受到不少批評(píng)，此處不論。環(huán)境上另一重要方面是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與歐美等國(guó)家的許多電子企業(yè)相比，三星電子只是個(gè)勢(shì)單力薄的遲到者，三星電子一開始便處于如林強(qiáng)手的環(huán)境當(dāng)中，如果要與強(qiáng)手們?cè)诟叨水a(chǎn)品市場(chǎng)展開爭(zhēng)奪，則無異于以卵擊石。基于低成本，針對(duì)低端市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)，才是養(yǎng)尊處優(yōu)的強(qiáng)手們?cè)敢夥艞壎强梢岳玫纳嫖淦?。好在?zhàn)略本身并無高下貴賤之分，戰(zhàn)略作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要工具手段，貴在適宜，貴在執(zhí)行，貴在堅(jiān)持。三星電子對(duì)認(rèn)定適宜于己的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行了不折不扣的堅(jiān)持，把大規(guī)模制造發(fā)揮得淋漓盡致，并且對(duì)這一戰(zhàn)略一堅(jiān)持就是二十多年。它的辛苦和堅(jiān)定也的確沒有白費(fèi)，企業(yè)相繼取得了黑白電視機(jī)、錄相機(jī)、微波爐、動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器等產(chǎn)品項(xiàng)目的世界第一。其結(jié)果也印證了競(jìng)爭(zhēng)大師邁克爾波特的一句名言“只有在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)才能贏得最終的勝利!” “人心常不足，得隴又望蜀”，用這句古諺來形容三星企業(yè)至為恰當(dāng)不過。但正是這種永不知足向前進(jìn)的雄野之心，及雄心驅(qū)使下卻能耐得住寂寞沉得住氣，以策略遠(yuǎn)見和搏命精神一點(diǎn)點(diǎn)逐步累積起來的實(shí)力，構(gòu)筑了三星的生命力源泉。從為日本三洋電機(jī)代工生產(chǎn)起步，不甘心永遠(yuǎn)做OEN的三星電子積累起了多方面的實(shí)力。管理、資金等方面的且不說，光是技術(shù)上攢下的實(shí)力就要列出長(zhǎng)長(zhǎng)的一份清單。從彩管到半導(dǎo)體芯片，從液晶顯示器到CDMA手機(jī)等等方面的核心技術(shù)，都逐漸掌握到了企業(yè)手中。三星電子最終在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上得以突破成功，擺脫了許多企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)中道夭折的宿命，此乃主要根源?？傊?，三星電子的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一度相當(dāng)成功，并且，由于雄心、遠(yuǎn)見和精明，在對(duì)手不經(jīng)意之間，它已完成了脫胎換骨。二、意識(shí)已轉(zhuǎn)變，行動(dòng)卻躊躇戰(zhàn)略的重大本質(zhì)之一即對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。由于環(huán)境靜態(tài)的相對(duì)性和動(dòng)態(tài)的絕對(duì)性，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略不能常變卻又不能不變。因此，企業(yè)必須注意戰(zhàn)略的拐點(diǎn)在何時(shí)出現(xiàn)，努力做到及時(shí)應(yīng)變。三星的確是個(gè)具有敏感特質(zhì)的公司。1992年，它的DRAM又做到了世界第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略正處輝煌，這時(shí)的它卻警覺到了危機(jī)的來臨。就在這一年，中國(guó)提出改革開放的步子要邁得再大些。如果說之前一年的蘇聯(lián)解體企業(yè)還可以無動(dòng)于衷的話，此番中國(guó)的舉動(dòng)卻著實(shí)令其坐臥不安。中國(guó)逐步取代韓國(guó)和東南亞作為世界工廠的趨勢(shì)日益明朗，企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)危如累卵。三星二世主李健熙出語驚人：“要么創(chuàng)新，要么被中國(guó)的制造商打死! ”意猶未盡的他繼而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口號(hào)。李健熙敏感到，三星電子要在將來繼續(xù)發(fā)展，一定要另辟蹊徑，走以創(chuàng)新為核心的差異化道路，盡管差異化戰(zhàn)略實(shí)施的難度、復(fù)雜性遠(yuǎn)非早已輕車熟路的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略堪比。曾經(jīng)順?biāo)鞎r(shí)為勃勃雄心積攢下的富有創(chuàng)造性的工藝技術(shù)能力和較強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力，成了如今最大的依仗和支撐，但這與差異化所需的一系列條件顯然還差之甚遠(yuǎn)。品牌營(yíng)銷能力是三星最大的軟肋，這是它長(zhǎng)期以來傾力于規(guī)模制造的自然結(jié)果。消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域“三星即廉價(jià)貨”這一固有形象加大了企業(yè)突破這種能力的難度。一些隱形因素對(duì)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的制約更是不可輕忽。比如，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略多年成功在企業(yè)內(nèi)部造成的迷信和慣性，淺層的表現(xiàn)在行為方式、組織結(jié)構(gòu)等上面深層而更難改變的則潛藏于企業(yè)的思想文化里。還有前面所提及的，由來已久的韓國(guó)特殊的金融體制，有意無意中也一直在鼓勵(lì)三星這樣的韓國(guó)大企業(yè)們，通過舉債往低成本擴(kuò)張的大規(guī)模制造方向上走。三星電子的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路荊棘密布，但李健熙不管那么多，講究知行合一的他很快進(jìn)入發(fā)動(dòng)機(jī)的角色，親自推動(dòng)企業(yè)一系列的變革創(chuàng)新。在生產(chǎn)管理上，1993年6月7日，李健熙在德國(guó)法蘭克福正式簽發(fā)以6δ為主題的“新管理政策”。在研發(fā)設(shè)計(jì)上，企業(yè)在半導(dǎo)體芯片、薄膜液晶顯示器(TFT— LCD)、移動(dòng)手機(jī)等多個(gè)項(xiàng)目上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。兩項(xiàng)舉措成績(jī)顯著：到1997年為止，三星研發(fā)出了多種DRAM新產(chǎn)品，率先實(shí)現(xiàn)CDMA手機(jī)商業(yè)化，TFT—LCD和IT產(chǎn)品研發(fā)也取得良好的進(jìn)展；管理新政為企業(yè)DRAM產(chǎn)品的世界市場(chǎng)份額每年貢獻(xiàn)一個(gè)百分點(diǎn)，不斷鞏固著它在DRAM市場(chǎng)上的全球霸主地位。在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織文化的重塑，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)(家電等)的改造，營(yíng)銷能力的培養(yǎng)上，三星也作了一定的努力，但效果遠(yuǎn)不能與生產(chǎn)和研發(fā)相比。這當(dāng)然跟已有的基礎(chǔ)及難度上的差異有關(guān)。以上優(yōu)勢(shì)尚不足以支持三星電子差異化戰(zhàn)略成功之時(shí)，尚未克服的不足卻同環(huán)境的兩個(gè)巨變一道讓企業(yè)深陷泥沼。一個(gè)巨變發(fā)生在1996年，由于供過于求，這一年全球半導(dǎo)體產(chǎn)品價(jià)格大跳水，對(duì)該業(yè)務(wù)過分倚重的三星電子首當(dāng)其沖，在劫難逃。次年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，韓國(guó)成為重災(zāi)區(qū)，韓國(guó)大企業(yè)成為重災(zāi)戶。雙重打擊下的三星電子真正體會(huì)到了“黑云壓城”的滋味，企業(yè)進(jìn)入了平生最暗淡的時(shí)光。雖然力求以變制變，三星電子還是在與形勢(shì)進(jìn)行的賽跑中功虧一簣。這并不是企業(yè)不努力，更不是企業(yè)愿意在波特所謂的戰(zhàn)略上“夾在中間”的尷尬窘境里戀棧。夾在高端的以差異化為主的索尼、菲利浦之流和低端的以總成本領(lǐng)先為主的中國(guó)電子企業(yè)之間，自非企業(yè)所愿。但這也至少反映出了三星本身的一些問題。除前面提到的之外，還有目標(biāo)太濫、投資太散等。三星電子在中國(guó)市場(chǎng)冀望“眉毛胡子一把抓”，結(jié)果一虧就是7年，便是明證。以上歸結(jié)到一點(diǎn)，盡管企業(yè)主帥刻意求新思變。但由于不免令人沉湎的昔日輝煌及太多礙手礙腳卻又難以下決心舍棄的壇壇罐罐之類的羈絆，企業(yè)的實(shí)際行動(dòng)多少有些躊躇和僥幸，加之實(shí)力上的一些局限及強(qiáng)大對(duì)手的制約，三星電子戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在實(shí)施上差強(qiáng)人意。三、差異化戰(zhàn)略，彷徨到堅(jiān)定1997年企業(yè)財(cái)務(wù)上的空前困頓換來了思維上的異常清醒，走回頭路的幻想消失了。三星企業(yè)鐵定了決心要往差異化高端方向發(fā)展，要與索尼、菲利浦等相似行業(yè)的世界頂尖高手直面對(duì)決。為此，三星決定首先在內(nèi)部進(jìn)行大的“手術(shù)”。素有以人為本傳統(tǒng)的三星企業(yè)這次還是從人才入手。李健熙為三星電子請(qǐng)來的“主刀大夫”是尹鐘龍。那場(chǎng)危機(jī)尚未全面爆發(fā)之時(shí)，李就將三星電子CE0的帥印交到了尹的手中。也許是身份角色的不同，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上尹比李要更加堅(jiān)決和無所顧忌。除了在基礎(chǔ)研究、設(shè)計(jì)開發(fā)上繼續(xù)加大力度外，尹推行了一項(xiàng)至關(guān)重要的深層次的改革：在人事方面，尹力排眾議，廢除公司終身雇傭制，辭退了75000雇員中的近一半人，同時(shí)引入大批思想活躍、具有國(guó)際工作能力的年輕經(jīng)理。這不僅直接扭轉(zhuǎn)了公司在思想行為模式上的慣性，也為重塑適應(yīng)新形勢(shì)的企業(yè)文化奠定了必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。此外，尹還對(duì)三星電子的產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行了收縮集中，比如在中國(guó)市場(chǎng)，三星不再像過去那樣推出其全部產(chǎn)品，而是選擇一些高檔產(chǎn)品，進(jìn)行大力推銷。與之相配合，關(guān)閉了23個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，把注意力集中到中國(guó)的10個(gè)大城市。金融危機(jī)的巨大壓力使積重難返的韓國(guó)舊金融體制土崩瓦解，三星電子低成本規(guī)模擴(kuò)張的外部誘引力也即自然消解。人事上的大換血又從根本上克服了企業(yè)的慣性和惰性，企業(yè)向差異化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要障礙集中到了營(yíng)銷能力不足上。為此，企業(yè)把攻克技術(shù)難關(guān)的“死磕搏命”勁頭轉(zhuǎn)了個(gè)向。憑借人事變革帶來的新的人力資源基礎(chǔ)，企業(yè)的營(yíng)銷瓶頸很快被打破，三星電子使出的一系列堪稱高超的營(yíng)銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)令人眼花繚亂、目不暇接，其中尤值一提的是它對(duì)品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。三星電子將品牌核心價(jià)值定位于“e公司、數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)先者、高檔、時(shí)尚”，并用恰當(dāng)?shù)膹V告、公關(guān)、價(jià)格、渠道等策略支持演繹了這一核心定位。企業(yè)的品牌運(yùn)作在市場(chǎng)上取得了立竿見影的實(shí)效。三個(gè)主要“掣肘”已去，三星電子多年積攢下的在半導(dǎo)體、通訊以及數(shù)字集成方面的基礎(chǔ)研究和技術(shù)應(yīng)用能力，便開始無掛無礙地發(fā)揮威力。圍繞這些方面的核心技術(shù)進(jìn)行整合，三星電子各式高檔時(shí)尚產(chǎn)品迭出不窮，從掛在墻上猶如一幅畫的平板電視機(jī)，到雅致的薄型DVD播放機(jī)，再到外型令人目眩神迷的移動(dòng)手機(jī)，企業(yè)的許多產(chǎn)品真正做到了與眾不同。這一切讓企業(yè)的差異化戰(zhàn)略有了落實(shí)之處。盡管實(shí)施差異化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)有很高的要求，但此時(shí)的三星電子已經(jīng)沒有不自信的理由，驕人的市場(chǎng)業(yè)績(jī)更是給企業(yè)吃了顆定心丸。2001年歲末，在上海舉行的三星“電子領(lǐng)域社長(zhǎng)團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議”上，李健熙宣布：“我們應(yīng)從原來的建立以低價(jià)勞動(dòng)力為基礎(chǔ)的生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略中走出來，積極探索以產(chǎn)品的高級(jí)化、個(gè)性化為基礎(chǔ)的品牌中心戰(zhàn)略?！边@可以算作三星電子戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)明確的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意滿。某種意義上說，三星電子的昨天正是我們不少企業(yè)的今天，我們明智的企業(yè)應(yīng)當(dāng)從它的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中獲得某些啟示：?jiǎn)⑹疽唬鹤銎髽I(yè)不怕起步晚、起點(diǎn)低、實(shí)力弱，但一定要肯學(xué)習(xí)、敢打拼、善積累。做得過且過的撞鐘和尚則必定會(huì)在不久的將來被市場(chǎng)潮流吞沒。啟示二：戰(zhàn)略在適用上都有“臨界點(diǎn)”，企業(yè)須保持對(duì)變化的敏感，盡量做到未雨綢繆，適時(shí)應(yīng)變，以免長(zhǎng)時(shí)間陷入戰(zhàn)略上“夾在中間”之困境。啟示三：警惕一向成功帶來的組織惰性和慣性，這可能成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的最大羈絆。必要的換血洗腦方能永葆企業(yè)活力。 揭秘三星的成功之道2012925三星之所以可以取代諾基亞成為第一手機(jī)公司，而且日益威脅到蘋果的地位，關(guān)鍵就在于他們將硬件和軟件有機(jī)整合，從而創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，作為韓國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)上的一面旗幟，三星近年來取得飛速發(fā)展，年?duì)I收超過微軟或蘋果。三星之所以能取得今天的成就，原因是其產(chǎn)品線覆蓋了消費(fèi)者家中從廚房到起居室的每一個(gè)角落，形成了強(qiáng)大的品牌影響力。企業(yè)走上成功道路的原因各不相同。例如，蘋果之所以能鑄就今日之輝煌，是因?yàn)樗鼘⒂布蛙浖袡C(jī)整合，創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。微軟則是致力于不斷發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)，最終確立了行業(yè)主導(dǎo)地位。谷歌之所以能在搜索市場(chǎng)傲視群雄，是因?yàn)樗寯?shù)據(jù)來引導(dǎo)自己的產(chǎn)品開發(fā)。三星卻走向了另一條發(fā)展道路：產(chǎn)品線無所不包。報(bào)道稱，三星的產(chǎn)品幾乎覆蓋了消費(fèi)者家中從廚房到起居室的每一個(gè)角落。在2012年消費(fèi)電子產(chǎn)品展上，三星因?yàn)檎故玖碎T類繁多的產(chǎn)品而捧回了30項(xiàng)創(chuàng)新大獎(jiǎng)。在2012年的iF設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)上，該公司又收獲了44項(xiàng)大獎(jiǎng)。在《財(cái)富》雜志最受尊敬企業(yè)榜單中，三星的排名高于英特爾、通用磨坊食品公司(General Mills)和聯(lián)合利華。三星年?duì)I收超過微軟或蘋果并不令人感到吃驚。截至2011年底，三星是全球第一大電視機(jī)制造商，%。在顯示器市場(chǎng)，%的份額引領(lǐng)群雄。此外，%的份額，而在全球洗衣機(jī)市場(chǎng)，它的份額也從2009年的7%%。即便在惠普和戴爾主導(dǎo)的筆記本電腦市場(chǎng)，三星也在短短幾年內(nèi)將市場(chǎng)份額擴(kuò)大近一倍，%。三星銷售額增長(zhǎng)同樣并不令人意外。2012年第二季度，三星營(yíng)收達(dá)到422億美元()，同比增長(zhǎng)21%。當(dāng)季利潤(rùn)為46億美元，同比增長(zhǎng)48%。三星幾乎所有業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)都出現(xiàn)了增長(zhǎng)，例如IT和移動(dòng)通信業(yè)務(wù)增長(zhǎng)60%，數(shù)字媒體和通信業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)124%。三星在移動(dòng)市場(chǎng)的地位尤其獨(dú)特，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Canaccord Genuity分析師邁克爾?沃克利(Michael Walkley)發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，今年第二季度，蘋果和三星在移動(dòng)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)合計(jì)超過108%。兩家公司的占比之所以能超過100%，是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手損失慘重。三星移動(dòng)產(chǎn)品的火爆程度在上個(gè)月進(jìn)一步得到印證：該公司宣布在不到兩個(gè)月的時(shí)間里其旗艦智能手機(jī)GalaxySIII的銷量已經(jīng)突破1000萬部。盡管與蘋果iPhone的銷量相比，這一數(shù)字相形見絀，但卻領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然，三星在高速發(fā)展道路上還面臨著諸多挑戰(zhàn)。毋庸置疑，諾基亞和RIM的快速隕落讓三星獲益匪淺。首先，谷歌即將推出的一款“絕對(duì)驚艷的產(chǎn)品”恐怕會(huì)顛覆Android設(shè)備市場(chǎng)，進(jìn)而給三星帶來威脅。此外，三星與蘋果在全球多個(gè)國(guó)家爆發(fā)了專利紛爭(zhēng)，令其未來蒙上了一層陰影。蘋果指控三星抄襲了其移動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，但三星否認(rèn)抄襲，并對(duì)蘋果產(chǎn)品發(fā)起了自己的專利侵權(quán)指控。即便如此，三星仍然可以通