【文章內(nèi)容簡介】 帶來更大的影響[22]。根據(jù)權(quán)變管理理論思想，控制模式的選擇需要考慮多方面的權(quán)變因子。綜合不同的權(quán)變理論觀點可知，控制模式選擇有四類最重要的權(quán)變因子（在后面章節(jié)還有更詳細(xì)論述）：環(huán)境因素、技術(shù)創(chuàng)新策略、組織規(guī)模、內(nèi)部技術(shù)/工作自身特點。對于高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)外部環(huán)境與一般工業(yè)企業(yè)又有很大差異，主要表現(xiàn)在市場競爭加劇、顧客需求多樣化和個性化、社會環(huán)境變化等方面，而且知識資本在高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中起到越來越重要的作用，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也發(fā)生了顯著的變化，組織結(jié)構(gòu)、人力資源、文化觀念等因素也對企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)和管理行為產(chǎn)生了深刻的影響。因此在設(shè)計高新技術(shù)企業(yè)Ramp。D管理控制模式時，需要充分考慮Ramp。D活動的外界環(huán)境變量（包括企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)Ramp。D組織外部的環(huán)境變量）和Ramp。D活動本身的特點。 Ramp。D績效評價的研究現(xiàn)狀根據(jù)國外的相關(guān)文獻(xiàn)，Ramp。D績效評價的發(fā)展歷程大致經(jīng)歷了三個階段[23]。（1）決策－事件階段（1980年前）：主要的理論和方法是古典模型、投資組合模型和項目評價技術(shù)，基于傳統(tǒng)的財務(wù)評價（利潤、ROI、生產(chǎn)率），目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)基本固定，忽略非財務(wù)指標(biāo)，沒有考慮人（Ramp。D的主體）的因素。（2）決策－過程階段（1980—1990年）：主要的理論和方法是組織決策方法，承認(rèn)組織決策過程的價值，關(guān)注決策過程而不是結(jié)果，同時沒有考慮權(quán)變因素（市場與競爭、組織管理形式、企業(yè)戰(zhàn)略等）的影響。（3）綜合評價階段（1990年至今）：主要的理論和方法是戰(zhàn)略績效評價方法、績效測度系統(tǒng)和實物期權(quán)評價方法，最常用的方法有戰(zhàn)略評測與報告方法、平衡記分卡、結(jié)果與主導(dǎo)因素框架、戰(zhàn)略評測系統(tǒng)等。績效測度系統(tǒng)受到越來越多學(xué)者的青睞[22227]。綜觀績效評價的大量研究成果可以發(fā)現(xiàn)，目前的研究主要集中在以下三個方面：（1）績效測度指標(biāo)體系的建立； （2）績效測度體系的構(gòu)建；（3）績效測度系統(tǒng)的構(gòu)建過程。 績效測度指標(biāo)體系的建立績效指標(biāo)的選取經(jīng)歷了從單一財務(wù)指標(biāo)到包含非財務(wù)指標(biāo)的綜合財務(wù)指標(biāo)，從單一指標(biāo)到多維指標(biāo)的發(fā)展過程。20世紀(jì)90年代以來人們對績效測度的研究迅速升溫，并設(shè)計出均衡的績效測度指標(biāo)體系，從系統(tǒng)的角度評測Ramp。D的績效，主張財務(wù)評測和非財務(wù)評測相結(jié)合，定性和定量相結(jié)合；從顧客、企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行評測，指標(biāo)比較全面。單一的財務(wù)指標(biāo)之所以受到批評，主要是因為其：（1）鼓勵短期行為；（2）缺乏戰(zhàn)略考慮；（3）鼓勵局部優(yōu)化，而不是全局的優(yōu)化；（4）缺乏市場和顧客的需求和滿意度信息；（5）無法提供未來績效的發(fā)展?fàn)顩r信息。也有學(xué)者對財務(wù)指標(biāo)的選取方法和度量技術(shù)進(jìn)行了改進(jìn)，如Vittorio Chiesa、Ctistina Masella等以經(jīng)濟(jì)價值創(chuàng)造作為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)，引入層次績效的概念，對NPV的計算采取分階段方式測度Ramp。D項目的績效和對企業(yè)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的貢獻(xiàn)[28]。鑒于財務(wù)指標(biāo)自身存在的缺陷，越來越多的學(xué)者傾向于引入非財務(wù)指標(biāo)，認(rèn)為非財務(wù)指標(biāo)測度及時、準(zhǔn)確，易于度量，與企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略相一致，具有良好的柔性。根據(jù)Pawar等人的研究結(jié)果，目前企業(yè)Ramp。D最常用的5個測度指標(biāo)是總成本、實際成本與預(yù)算成本之比、實際完成時間與預(yù)定時間之比、市場提前期和生產(chǎn)前的試驗領(lǐng)域。有關(guān)績效測度指標(biāo)的文獻(xiàn)很多，提出的觀點不盡相同，但測度的指標(biāo)應(yīng)該是綜合和均衡的，應(yīng)該體現(xiàn)市場需求和企業(yè)戰(zhàn)略。 績效測度體系的構(gòu)建績效測度是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，簡單的指標(biāo)組合并不能正確反映企業(yè)的績效水平，必須采用合理的體系構(gòu)架，著名的體系框架模型有以下幾個[29]。1．Sink和Tuttle模型（Sinkamp。Tuttle，1989）建立在“供應(yīng)商－投入－加工－顧客－成果”模型的基礎(chǔ)上，包含七項測度指標(biāo)，即效率（投入）、有效性（成果）、生產(chǎn)率（產(chǎn)出/投入）、盈利能力、質(zhì)量、創(chuàng)新和工作環(huán)境質(zhì)量。該體系的突出特點是將企業(yè)績效的測度與戰(zhàn)略計劃過程緊密結(jié)合在一起。2．績效改進(jìn)度量方法（PIMM）模型該體系的基本思想是根據(jù)企業(yè)的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)來衡量企業(yè)的進(jìn)步，根據(jù)顧客的投入設(shè)定組織目標(biāo)，并及時進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量檢查。PIMM利用取得的客觀成果、成本狀況和技術(shù)風(fēng)險衡量績效，可以廣泛應(yīng)用于企業(yè)的研發(fā)績效和一般績效測度。3．測度指標(biāo)家族模型（Family of Measures，F(xiàn)OM）（Thor，1994）該體系由五個測度指標(biāo)組成，分別是盈利能力、生產(chǎn)率、外部質(zhì)量（顧客）、內(nèi)部質(zhì)量（效率、損耗）和其他質(zhì)量（創(chuàng)新、安全、組織文化）。該體系強調(diào)FOM的概念和跨組織層次的測度指標(biāo)的集成。4．平衡記分卡（Balanced Score Card）模型（Kaplan和Norton，1992）該體系提出了一套系統(tǒng)的測度和激勵企業(yè)績效的方法，共由四組指標(biāo)組成：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部運作過程和學(xué)習(xí)與成長。其中，顧客滿意推動了指標(biāo)的順利完成；高效的運作過程保證了高水平的顧客滿意度；而持續(xù)的改進(jìn)則提高了組織的運作績效。5．平衡記分卡的改進(jìn)型模型（Kerssensvan Drogelen和Cook，1997）認(rèn)為Kaplan和Norton的平衡記分卡設(shè)計的目的是用于企業(yè)級水平的測評，不能直接用于Ramp。D組織。從理論上講，Ramp。D績效相當(dāng)于企業(yè)的內(nèi)部過程，提出適應(yīng)于Ramp。D績效測度的平衡記分卡模型，對四類指標(biāo)的組成進(jìn)行了新的定義?？梢钥闯?，上述測度體系模型本質(zhì)上沒有很大的區(qū)別，只是針對不同的應(yīng)用環(huán)境，在體系的設(shè)計方面進(jìn)行了局部的改進(jìn)，盡可能體現(xiàn)測度的完整性和有效性。 績效測度系統(tǒng)的構(gòu)建過程研究認(rèn)為，由于企業(yè)的遠(yuǎn)景（vision）、戰(zhàn)略和內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，沒有一個通用的Ramp。D績效評測系統(tǒng)。如何設(shè)計一個高效的Ramp。D測評系統(tǒng)吸引諸多學(xué)者和研究機構(gòu)展開了廣泛的研究和探討。Bourne等人認(rèn)為，要建立和實施一個完整的績效測度體系應(yīng)包含四個步驟：績效測度的指標(biāo)設(shè)計（判別關(guān)鍵目標(biāo)和設(shè)計測度指標(biāo)）、測度指標(biāo)的選取（分為初選、校對、分類/分析和設(shè)計測度指標(biāo)）、測度體系的應(yīng)用（測度、反饋和采取糾偏行動）和戰(zhàn)略假設(shè)的驗證（反饋）。同時強調(diào)測度體系應(yīng)具有適應(yīng)環(huán)境的能力[30]。Kerssensvan Drogelen對Ramp。D績效評測系統(tǒng)的構(gòu)建歸納起來主要是：（1）影響Ramp。D績效的權(quán)變因素：組織規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)環(huán)境等的分析；（2）測度方法和技術(shù)：主觀性、客觀性、定量化、定性化以及相互之間衍生的度量方法和相關(guān)的測度技術(shù)； （3）度量指標(biāo)：度量方法、標(biāo)準(zhǔn)的選擇方法等；（4）測度時間和頻率；（5）匹配方法和遴選原則：上述四個方面相互匹配的方法和遴選原則 Kerssensvan Drongelen, Cook. Ramp。D Performance measurement: more than choosing a set of metrics. Ramp。D management,1999, 29(1):35～46。文獻(xiàn)研究表明，測度系統(tǒng)是一個動態(tài)的系統(tǒng)，推動該系統(tǒng)演進(jìn)和變化的因素主要來自四個方面：內(nèi)部影響因素、外部影響因素、過程因素和轉(zhuǎn)換因素 馬寧，官建成．企業(yè)能力審計．科研管理，2000，21（2）：21～26。為了滿足不同條件對測度體系要求的不同，Begemann（2000）提出了一個動態(tài)的績效測度體系的框架，包括五個子系統(tǒng)：（1）外部環(huán)境控制子系統(tǒng)——利用績效測度指標(biāo)連續(xù)控制外部環(huán)境中關(guān)鍵參數(shù)的變化；（2）內(nèi)部環(huán)境控制子系統(tǒng)——利用績效測度指標(biāo)連續(xù)控制內(nèi)部環(huán)境中關(guān)鍵參數(shù)的變化；（3）反饋控制子系統(tǒng)——利用內(nèi)部、外部控制器提供績效信息和更高層系統(tǒng)設(shè)置的目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)決定內(nèi)部目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；（4）配置子系統(tǒng)——使用績效測度指標(biāo)為各經(jīng)營單位、加工過程等設(shè)置修改過的目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；（5）簡化子系統(tǒng)和保障子 系統(tǒng)[31]。大多數(shù)學(xué)者的研究由于關(guān)注的角度不同，績效測度系統(tǒng)建立的理論、模型、方法不盡相同。目前國內(nèi)學(xué)者從項目中止理論、實物期權(quán)理論的角度來研究企業(yè)的Ramp。D績效。許慶、徐笑君、陳勁（1998）提出企業(yè)為了取得有效的Ramp。D績效，要建立一套完善的績效測度系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括四個方面：組織績效測度、Ramp。D部門績效測度、項目績效測度和Ramp。D人員績效測度[32]。馬寧、官建成（2000）提出了企業(yè)Ramp。D能力的內(nèi)容和審計基礎(chǔ)，并進(jìn)行了實證研究。其審計內(nèi)容包括Ramp。D戰(zhàn)略制定、項目的選擇與計劃管理、跨部門團(tuán)體、與其他部門的合作關(guān)系、Ramp。D項目數(shù)量指標(biāo)[33]。從國內(nèi)目前的研究現(xiàn)狀看，對企業(yè)Ramp。D績效的研究主要關(guān)注績效的綜合評測系統(tǒng)的研究，大量文獻(xiàn)的研究主要集中在Ramp。D項目的中止、熵評測方法以及實物期權(quán)理論。在國際上，Cameron Blair（2000）認(rèn)為目前的企業(yè)Ramp。D績效評測系統(tǒng)都不是很成功，主要原因為：過多地強調(diào)Ramp。D內(nèi)部的過程和反饋，與市場、生產(chǎn)部門溝通不夠，與企業(yè)戰(zhàn)略相違背，測評系統(tǒng)太復(fù)雜，區(qū)分Ramp。D的貢獻(xiàn)過于困難，評測系統(tǒng)未能解釋時間滯后問題等[34]。綜上所述，目前Ramp。D績效評測系統(tǒng)的指標(biāo)體系偏重財務(wù)，對企業(yè)知識能力關(guān)注不夠；很少考慮Ramp。D團(tuán)隊的模式選擇方式、團(tuán)隊的治理機制對企業(yè)Ramp。D績效的影響。本書的研究內(nèi)容可以更進(jìn)一步豐富Ramp。D績效指標(biāo)體系。此外，當(dāng)前的測度系統(tǒng)是靜態(tài)的，并且重測度、輕控制，我們將充分考慮信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件技術(shù)的發(fā)展，利用技術(shù)系統(tǒng)建立起動態(tài)的評測和反饋控制系統(tǒng)，力求實現(xiàn)Ramp。D績效的柔性管理。 Ramp。D績效管