【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 訓(xùn)；第三，對(duì)維修人員進(jìn)行服務(wù)規(guī)范的教育和協(xié)作溝通能力的指導(dǎo)案例3：35次緊急電話日本奧達(dá)克余百貨公司的營(yíng)業(yè)員因?yàn)橐粫r(shí)疏忽，將一只未裝內(nèi)件的唱機(jī)賣給了顧客。當(dāng)天下午在清點(diǎn)商品時(shí)，營(yíng)業(yè)員發(fā)現(xiàn)了這一失誤，立即報(bào)告公司。公司經(jīng)理接到報(bào)告后，認(rèn)為此事非同小可，立即采取積極的糾正措施。公司的公關(guān)人員根據(jù)顧客留下的名片連夜開始查詢，連續(xù)打了32個(gè)緊急電話，向東京各大賓館查找，沒有結(jié)果；于是又根據(jù)名片找到顧客在美國(guó)的工作單位，又從工作單位查到顧客在美國(guó)父母的電話號(hào)碼，再?gòu)乃改柑幷业筋櫩驮跂|京的住處。第二天一早，該顧客就收到“奧達(dá)克余”打來的道歉電話。50分鐘后，奧達(dá)克余公司的副經(jīng)理和提著大皮箱的職員來到這位顧客的住處。兩人一進(jìn)客廳，便表示歉意，他們送來了一臺(tái)新的合格唱機(jī)，還加送了蛋糕一盒、毛巾一條、著名唱片一張。經(jīng)理拿出了一份記載公司通宵達(dá)旦地糾正這一失誤全部經(jīng)過的材料，顧客看后深為感動(dòng)。她是一名美國(guó)新聞?dòng)浾?，原先?zhǔn)備寫篇《笑臉背后的真面目》的批評(píng)稿，現(xiàn)立即改寫一篇《35次緊急電話》的表?yè)P(yáng)稿。奧達(dá)克余公司將顧客利益放在首位，當(dāng)工作出現(xiàn)失誤后，便立即著手糾正，不僅贏得了顧客的諒解，更贏得了顧客的尊重與信賴。 案例4美國(guó)管理學(xué)家湯姆彼得講過這樣一個(gè)故事：他的一位朋友的大眾牌汽車總是發(fā)出奇怪的響聲，這位朋友便把汽車?yán)疆?dāng)?shù)氐臍づ乒炯佑驼救バ蘩?。幾個(gè)小時(shí)后，該公司的修理工打來電話：“你知道嗎？這個(gè)零件還在保修期之內(nèi)呢！我給本地的大眾汽車經(jīng)銷商打了電話，現(xiàn)在他正等著給你免費(fèi)修車呢！”從那以后，該公司贏得了車主所有朋友的修理活。這些朋友還到那兒去加油，至少每加侖多付十美分。并且還到處替這位修理工宣傳。 案例52005年惠普公司在測(cè)試時(shí)發(fā)現(xiàn)，一些筆記本電腦的內(nèi)存電路設(shè)計(jì)存在缺陷，有可能導(dǎo)致Windows操作系統(tǒng)出現(xiàn)“藍(lán)屏”問題。這意味著該公司在2002年3月至2003年7月之間生產(chǎn)的90萬(wàn)部筆記本電腦都可能存在該問題。問題發(fā)現(xiàn)后，惠普于2005年6月25日發(fā)布該消息，并承諾向受到影響的客戶提供免費(fèi)更換內(nèi)存條的服務(wù)，以此來補(bǔ)償消費(fèi)者可能受到的損失。惠普這種對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度，凸現(xiàn)了其作為一個(gè)國(guó)際性品牌的大家風(fēng)范，使其知名度、美譽(yù)度進(jìn)一步提高。 事例61986年6月，剛剛成立6年，準(zhǔn)備在海外市場(chǎng)大展拳腳的中華自行車公司遇到了麻煩。負(fù)責(zé)愛爾蘭市場(chǎng)銷售的負(fù)責(zé)人緊急向公司通報(bào)：愛爾蘭一位12歲的小姑娘騎著中華自行車（童車）摔傷?？偨?jīng)理施展熊聽到匯報(bào)后，緊急趕赴愛爾蘭處理此事。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致小女孩摔成輕傷的主要原因有兩個(gè)。一是在畸嶇的路面上騎車，二是該童車的前輪胎鋼圈質(zhì)量變形。另外，該童車已出售1年多，保修期已過。也就是說中華自行車的問題只有一個(gè)：承擔(dān)輪胎鋼圈質(zhì)量而造成的責(zé)任。此時(shí)，當(dāng)?shù)氐拿襟w已把“中華自行車質(zhì)量事故”炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，并表示對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的懷疑，更密切關(guān)注著中國(guó)企業(yè)對(duì)此事的處理。中華自行車的海外銷售代理公司也開始懷疑：與中國(guó)企業(yè)合作是否穩(wěn)妥。事件處理施展熊在慰問了傷員及其家屬后，立即作出如下決定：一、傷員的一切醫(yī)療費(fèi)用并給予一定的賠償。二、4000多個(gè)愛爾蘭用戶所購(gòu)買的該型號(hào)童車的鋼圈，一個(gè)也不能少地全部就地?fù)Q掉。一個(gè)星期后，中華自行車公司如期將4000輛童車的輪胎鋼圈更換完畢，耗資100多萬(wàn)元。媒介反應(yīng)施展熊的承諾立即在當(dāng)?shù)匾饛?qiáng)烈反響，“認(rèn)真的中國(guó)人”、“勇于承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)”等文章屢屢見諸報(bào)端，受傷的小姑娘及其家長(zhǎng)對(duì)此事的處理結(jié)果深表滿意，經(jīng)銷商們信心大增，銷售市場(chǎng)止跌反彈。商業(yè)廣告宣傳也要堅(jiān)持誠(chéng)信的倫理原則。首先，廣告信息與大眾普遍認(rèn)知相符。殼牌石油公司在廣告中宣稱，它生產(chǎn)的加入某中添加劑的超級(jí)殼牌汽油，能跑更多的里程。這是事實(shí)。——但事實(shí)上幾乎所有的其他汽車用汽油都添加了這種添加劑，但顧客可能會(huì)產(chǎn)生誤解。彩電“買一送二”，但“二”是兩節(jié)電池；鞋“買一送一”是送一雙襪子。其次，不要過度廣告；再次，不傷害競(jìng)爭(zhēng)者。廣告的不合理夸張：與產(chǎn)品實(shí)體功能/服務(wù)內(nèi)容不相關(guān)的聯(lián)想；產(chǎn)品實(shí)體功能/服務(wù)內(nèi)容的夸大。使用醫(yī)生形象向顧客推薦藥物牙膏，顧客以為是“醫(yī)生推薦”，但事實(shí)上僅僅是企業(yè)的廣告創(chuàng)意。其三，企業(yè)與企業(yè)、公司與公司之間也必須建立起誠(chéng)信機(jī)制企業(yè)在跟其他企業(yè)、公司合作時(shí)，一定要嚴(yán)格信守雙方簽訂的合同條款的規(guī)定。 為政以德的管理方法“德治”是儒家區(qū)別于其他學(xué)派管理思想的最突出標(biāo)志?？鬃釉唬骸盀檎缘?，譬如北辰，居其所而眾星拱之。”依靠領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則，進(jìn)而對(duì)下屬和民眾實(shí)行道德教化，正是儒家所強(qiáng)調(diào)的“為政以德”的管理手段。 （一）以德管理的價(jià)值導(dǎo)向孔子的“德治”是要求管理者帶頭遵守社會(huì)或組織的道德規(guī)范，以身作則，從而吸引被領(lǐng)導(dǎo)者上行下效，同心同德去實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)。這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)道德導(dǎo)向的管理方式孔子認(rèn)為，衡量一個(gè)管理者是否合格的根本標(biāo)志在于他的品德。如果一個(gè)管理者的管理才能非常高超，但只要他驕傲而且吝嗇，道德品質(zhì)低下，那也就不值得一談了。對(duì)于管理者來說，“先之勞之”，遇到困難自己先上才能作為其他人的表率，也才能獲得其他人的衷心擁護(hù)。對(duì)于儒家來說，領(lǐng)導(dǎo)者是被領(lǐng)導(dǎo)者的表率，其言行具有示范意義。領(lǐng)導(dǎo)者注意自己的道德修養(yǎng)，就能起到上行下效的作用，帶動(dòng)整個(gè)組織道德水平提高。從而，高層領(lǐng)導(dǎo)者就不必絞盡腦汁去考慮和處理管理中的具體事務(wù)，而只要集中精力制定和帶頭實(shí)行道德規(guī)范，就可以把企業(yè)治理好。在儒家看來，高層領(lǐng)導(dǎo)所倡導(dǎo)與優(yōu)先的，不是具體的管理事務(wù)，而是價(jià)值導(dǎo)向，精神指引。領(lǐng)導(dǎo)者只要搞好組織的價(jià)值導(dǎo)向和對(duì)下屬的道德教化，就可以一馭百 案例1：華為大勝在德鑄文化1999年，華為某地的客戶急需幾塊單板，如派專人去成本高，用郵寄時(shí)間太長(zhǎng)，最好是由出差的華為同事順便去。查到出差人，是一位老員工，也是總部上班的。沒想到很快就答應(yīng)了，把單板送到目的地，這個(gè)人是現(xiàn)在華為的副總裁費(fèi)敏。為公司的事業(yè)無(wú)私奉獻(xiàn)、不計(jì)較，是華為提出的“小勝靠智，大勝在德”的精神內(nèi)涵之一。在“德”問題上，總裁任正非對(duì)華為人有不同的要求，員工級(jí)別不同，要求也不同。對(duì)一般員工，任正非只要求他們能夠根據(jù)自己付出的勞動(dòng)，獲取相應(yīng)報(bào)酬。但是，任正非會(huì)從普通員工中發(fā)現(xiàn)那些愿意為華為的事業(yè)獻(xiàn)身的員工，將他們培養(yǎng)成華為的干部。員工的職位越高，任正非的要求也越高。他要求，在職的華為干部必須要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。 （二）身正令行的引導(dǎo)作用孔子說：“其身正，不令而行；其身不政，雖令不行?！比寮艺J(rèn)為，德性是管理者最為重要的人格。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的真正權(quán)威來自于他的人格魅力，儒家要求領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)過修身，提高自身的道德品質(zhì)，運(yùn)用影響力來實(shí)現(xiàn)管理的任務(wù)。在儒家看來，所謂管理，首先不是管理別人，而是管理自己；把自己管理好了，其他人自然就容易管理了。管理者自己縱欲無(wú)度，卻要?jiǎng)e人禁欲；管理者自己經(jīng)常欺騙別人，卻要比人誠(chéng)實(shí)；自己要求不正當(dāng)?shù)募有?，卻要求別人遵守企業(yè)的規(guī)章，這最終會(huì)招致員工的怨恨。管理者從自我管理出發(fā)，依靠自身的道德修養(yǎng)和實(shí)際行動(dòng)，贏得員工的信任和愛戴，從而形成巨大的凝聚力，達(dá)到企業(yè)全系統(tǒng)良性管理的目的。深受儒家思想影響的日本企業(yè)家，在建構(gòu)“日本式管理”中，都吸取了儒家的“正己正人”思想，十分注意自己的道德修養(yǎng)，并且成功地將它轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代企業(yè)管理思想，取得了令人矚目的管理效果。他們普遍地認(rèn)識(shí)到，管理者只有首先管理好自己，才一能管理好別人。 案例2日本松下幸之助先生在自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，提出“上司應(yīng)成為以身作則的老師”的口號(hào)，為企業(yè)樹立“不教而學(xué)”的典范。他曾說：“把工作授權(quán)給部下去作，的確是一件很重要的事情，但是身為主管，必須為身作則，有隨時(shí)可以挺身而出的氣魄?！彼鶕?jù)自己一生的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，“深感主角人物以身作則的重要。”他曾自述說：“我打電話時(shí)，員工就在旁邊聽。年青的員工常看到我打電話，當(dāng)他們自己打電話時(shí)，無(wú)意中用同樣的方法應(yīng)付。如此以來，我的員工打電話的方式逐漸統(tǒng)一，形成一個(gè)模式。社會(huì)上自然有所評(píng)價(jià)，稱贊本公司電話禮節(jié)非常好，或非常周到。這并非我教他們做的，我雖然沒有教，但他們都學(xué)會(huì)了?！? 案例3日本著名企業(yè)家土光敏夫深諳孔子的“北辰居其所而眾星拱之”的道理，認(rèn)為企業(yè)就是同心多圓實(shí)體，而企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人就是這個(gè)同心多圓的核心。他說：“組織的真正機(jī)能，最好用圓周關(guān)系來表示；居于中心的，是首腦；他的周圍，是主要負(fù)責(zé)人……小圓都向著大圓，形成一種向心關(guān)系……都圍繞著中心相互依存，沿著軌道不休止地運(yùn)動(dòng)著?！逼髽I(yè)組織的這種圓周關(guān)系，能夠保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策由核心向內(nèi)圈，由里圈向外圈傳達(dá)、輻射、擴(kuò)散，執(zhí)行的情況和結(jié)果，迅速地從外向里，將信息反饋到核心層，形成永不停息的雙向?qū)α餮h(huán)，使企業(yè)充滿生氣和活力。 案例4在中國(guó)的企業(yè)中，管理者也是把“正己正人”看成現(xiàn)代企業(yè)管理的重要模式。我國(guó)近代企業(yè)家榮德生先生深知“正己正人”思想的社會(huì)價(jià)值，并以它來調(diào)整管理者與被管理者的關(guān)系，形成一個(gè)具有內(nèi)在凝聚力的生產(chǎn)群體，從而達(dá)到以自我管理為中心，形成全系統(tǒng)良性管理的目的。他說；“古之圣賢，其言行不外《大學(xué)》之明德，《中庸》之明誠(chéng)、正心、修身，終至國(guó)治而天下平，亦猶是也，必先正心誠(chéng)意，實(shí)事求是，庶幾有成?！蔽覀?cè)凇秶?guó)有企業(yè)職工思想政治工作綱要》中，也吸取了儒家的“身教勝于言教”思想，明確規(guī)定；“管理者必須先受教育，虛心向群眾學(xué)習(xí)。要求群眾做到的，自己首先做到；要求群眾不做的，自己首先不做，言行必須一致?！? 案例5唐山豪門集團(tuán)在企業(yè)管理中，十分注重“垂范之威”，要求各級(jí)管理者要處以公心，率先垂范，不以權(quán)謀私，做到在條子、票子、房子、妻子和孩子上“五子不登科”，充分發(fā)揮“其身正，不令而行”的示范效應(yīng)。同時(shí)，還要求領(lǐng)導(dǎo)做到“罰不避將帥”。如規(guī)定不在廠區(qū)吸煙，違者罰款，第一個(gè)受罰的就是一位黨委負(fù)責(zé)人。正如《菜根潭》所說；“惟公則生明，惟廉則生威?！敝挥蓄I(lǐng)導(dǎo)率先垂范，才能使群眾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生服從感、敬畏感、敬服感、信賴感和親近感，做到能人咸集、群賢必至，形成強(qiáng)大的吸引力和凝聚力。 案例6包玉剛（東方船王）是香港隧道公司董事局的主席，他曾定過一個(gè)規(guī)矩：本公司任何人通過隧道都要照章繳費(fèi)，即使公司董事也不例外。有一次，他出門辦事，坐車經(jīng)過海底隧道，到了收費(fèi)站，他和司機(jī)都沒帶錢，事出特殊，只要包玉剛對(duì)收費(fèi)站工作人員打聲招呼，他們一定會(huì)放行。但包玉剛卻沒有這么做，他等朋友到達(dá)后，跟朋友借錢過了隧道。包玉剛認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是掌握原則的人，是衡量下屬的一桿標(biāo)尺。標(biāo)尺的刻度必須精確才行。如果領(lǐng)導(dǎo)者隨意改變自己的行事作風(fēng)，就失去了存在的價(jià)值。那么，他終將失去領(lǐng)導(dǎo)。 修己安人的領(lǐng)導(dǎo)方式管理的起點(diǎn)是修己。管理者自己修治自己，正已然后可以正人。管理者加強(qiáng)自身修養(yǎng)，并非為了做圣人，而是必須這樣做才能服眾，才能有追隨者?！靶藜骸笔切拚约旱钠返屡c言行，修正自己的企業(yè)制度、政策等，做到品德正派，制度合理，兼顧人倫。如果自己沒有“格局”別人反而有了“格局”，時(shí)間不長(zhǎng)，人才都跑光了。因?yàn)榇蟾窬植豢赡苎b在小格局中。（1） 管理者修己的內(nèi)容管理者修已，不一定是為了做圣人，而是非如此不足以服眾，是唯一的途徑。修已是修治什么?《大學(xué)》中給出了答案，“欲修其身者，先正其心”，就是塑“公心”。所有管理上的缺失，源自一個(gè)“私”字。“立公心”是管理者努力修治的準(zhǔn)繩。管理者在處理事情時(shí)一切秉公，自然能夠靈活運(yùn)用經(jīng)權(quán)方法，做到游刃有余，從容合理，恰到好處。即使偶有錯(cuò)誤，大家也能諒解，并且盡力補(bǔ)足。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變的今天，企業(yè)生存、轉(zhuǎn)型與發(fā)展面臨許多不確定性困擾，如何有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理者提出了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，為增強(qiáng)管理者自己的適應(yīng)能力，管理者應(yīng)重點(diǎn)在以下幾個(gè)方面提升自己的素質(zhì)和能力。 孔子一生為推行他的“仁政”而積極奔走于列國(guó)之間，明知不可為而為之。他以天下為已任，為實(shí)現(xiàn)天下大同的責(zé)任而奮斗不已，以至到了晚年，還不忘授徒以傳播其志向，渴望通過學(xué)生實(shí)現(xiàn)其濟(jì)世的抱負(fù)。現(xiàn)代企業(yè)管理是建立在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的基礎(chǔ)上，要取得企業(yè)管理成效，其關(guān)鍵在于管理者是否有以企業(yè)為家，以企業(yè)發(fā)展為已任的擔(dān)當(dāng)。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的今天，企業(yè)決策往往是在不確定性條件下做出的，在關(guān)鍵時(shí)刻，管理者敢于承擔(dān)責(zé)任，勇于決斷，心系企業(yè)前途，不計(jì)較個(gè)人得失。由于信息不充分，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中難免出現(xiàn)問題，或者下屬犯了過錯(cuò)導(dǎo)致出現(xiàn)問題，如何面對(duì)這些問題，是回避還是推卸給別人?作為企業(yè)的管理者應(yīng)該勇于承擔(dān)責(zé)任，做到“躬自厚而薄責(zé)于人”(《論語(yǔ)衛(wèi)靈公》)。只有這樣，管理者才能贏得下屬員工的信賴和支持，才可能有威信，才能有影響力。2. 勇氣“勇者不懼”是孔子所追求的重要精神境界，也是君子應(yīng)具備的重要美德之一。在關(guān)鍵時(shí)刻，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于拍板，應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者的使命和責(zé)任。創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的引擎，無(wú)論是技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展、壯大都具有重要的意義。但不可否認(rèn)的是，對(duì)于選擇走創(chuàng)新之路，尤其是將創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展常態(tài)的企業(yè)來說，必然會(huì)面臨許多困難。創(chuàng)新難就難在需要克服很大的轉(zhuǎn)化成本障礙。由于缺乏對(duì)創(chuàng)新過程中轉(zhuǎn)換成本的深刻認(rèn)識(shí)，許多企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)往往無(wú)功而返，以失敗而告終，這不能不引發(fā)人們的思考。在這一過程中，關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力與執(zhí)行力。當(dāng)面臨巨大的轉(zhuǎn)換成本障礙時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要記?。骸罢撝恋抡撸缓陀谒?；成大功者，不謀于眾”。如果創(chuàng)新已成定局，則管理層，特別是“一把手”的堅(jiān)持極為關(guān)鍵。如果缺乏這種堅(jiān)持，就很難突破轉(zhuǎn)換成本造成的生理極限。轉(zhuǎn)換成本導(dǎo)致的成本增長(zhǎng)幅度越大，轉(zhuǎn)換成本發(fā)生作用的時(shí)間周期越長(zhǎng)，就越容易導(dǎo)致創(chuàng)新的夭折。管理層的堅(jiān)持是突破創(chuàng)新“生理極限”的驅(qū)動(dòng)器。所以說，實(shí)施創(chuàng)新不僅需要管理層，尤其是“一把手”有“大智”，而且需要他們有“大勇”。特別是在創(chuàng)新實(shí)施的初期，可能會(huì)出現(xiàn)絕大多數(shù)人不理解創(chuàng)新的價(jià)值及意義的情況，管理者就要有“不和于俗”、“不謀于眾”的勇氣。從這個(gè)角度來說，那些銳意進(jìn)取的創(chuàng)新者可能注定是“孤獨(dú)的創(chuàng)新者”，他們要有承受“孤獨(dú)”的魄力、勇氣與毅力3. 智慧在現(xiàn)代不確定的環(huán)境中，風(fēng)險(xiǎn)決策是管理決策的常態(tài)，在企業(yè)管理者“謀事”的過程中，必然面臨著許多不確定性因素。此時(shí)，管理者