財務(wù)成本與資金管理培訓(xùn)教材2(編輯修改稿)
2025-05-15 02:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，它們也可以確定為人為的利潤中心。通常，利潤中心被看成是一個可以用利潤來衡量其一定時期業(yè)績的組織單位。但是，并不是可以計量利潤的組織單位都是真正意義上的利潤中心。利潤中心組織的真正目的是激勵下級制定有利于整個公司的決策并努力工作。僅僅規(guī)定一個組織單位的產(chǎn)品價格并把投入的成本歸集到該單位，并不能使該組織單位具有自主權(quán)或獨立性。從根本目的上看，利潤中心是指管理人員有權(quán)對其供貨的來源和市場的選擇進行決策的單位。一般說來，利潤中心要向顧客銷售其大部分產(chǎn)品，并且可以自由地選擇大多數(shù)材料、商品和服務(wù)等項目的來源。根據(jù)這一定義，盡管某些企業(yè)也采用利潤指標(biāo)來計算各生產(chǎn)部門的經(jīng)營成果，但這些部門不一定就是利潤中心。把不具有廣泛權(quán)力的生產(chǎn)或銷售部門定為利潤中心，并用利潤指標(biāo)去評價它們的業(yè)績，往往會引起內(nèi)部沖突或次優(yōu)化，對加強管理反而是有害的。二、利潤中心的考核指標(biāo)對于利潤中心進行考核的指標(biāo)主要是利潤。但是，也應(yīng)當(dāng)看到，任何一個單獨的業(yè)績衡量指標(biāo)都不能夠反映出某個組織單位的所有經(jīng)濟效果，利潤指標(biāo)也是如此。因此，盡管利潤指標(biāo)具有綜合性，利潤計算具有強制性和較好的規(guī)范化程度，但仍然需要一些非貨幣的衡量方法作為補充，包括生產(chǎn)率、市場地位、產(chǎn)品質(zhì)量、職工態(tài)度、社會責(zé)任、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡等。三、部門利潤的計算在計量一個利潤中心的利潤時，我們需要解決兩個問題：第一，選擇一個利潤指標(biāo)，包括如何分配成本到該中心；第二，為在利潤中心之間轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或勞務(wù)規(guī)定價格。我們在這里先討論第一個問題，后一個問題將單獨討論。利潤并不是一個十分具體的概念，在這個名詞前邊加上不同的定語，可以得出不同的概念。在評價利潤中心業(yè)績時，我們至少有四種選擇：邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門邊際貢獻和稅前部門利潤?！纠?5—1】某公司的某一部門的數(shù)據(jù)如下（單位：元）：部門銷售收入 15 000已銷商品變動成本和變動銷售費用 10 000部門可控固定間接費用 800分配的公司管理費用 1 000假設(shè)該部門的利潤表如下：收入 15 000變動成本 10 000（1）邊際貢獻 5 000 可控固定成本 800（2）可控邊際貢獻 4 200 不可控固定成本 1 200（3）部門邊際貢獻 3 000 公司管理費用 1 000（4）部門稅前利潤 2 000以邊際貢獻5 000元作為業(yè)績評價依據(jù)不夠全面。部門經(jīng)理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和變動成本的劃分上有一定選擇余地。以邊際貢獻為評價依據(jù)，可能導(dǎo)致部門經(jīng)理盡可能多地支出固定成本以減少變動成本支出，盡管這樣做并不能降低總成本。因此，業(yè)績評價時至少應(yīng)包括可控制的固定成本。以可控邊際貢獻4 200元作為業(yè)績評價依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。部門經(jīng)理可控制收入，以及變動成本和部分固定成本，因而可以對可控邊際貢獻承擔(dān)責(zé)任。這一衡量標(biāo)準(zhǔn)的主要問題是可控固定成本和不可控固定成本的區(qū)分比較困難。例如，這就、保險等，如果部門經(jīng)理有權(quán)處理這些有關(guān)的資產(chǎn)，那么，它們就是可控的；反之，則是不可控的。又如，雇員的工資水平通常是由企業(yè)集中決定的，如果部門經(jīng)理有權(quán)決定本部門雇用多少職工，那么，工資成本是他的可控成本；如果部門經(jīng)理既不能決定工資水平，又不能決定雇員人數(shù)，則工資水平是不可控成本。以部門邊際貢獻3 000元作為業(yè)績評價依據(jù)，可能更適合評價該部門對企業(yè)利潤和管理費用的貢獻，而不適合于部門經(jīng)理的評價。如果要決定該部門的取舍，部門邊際貢獻是有重要意義的信息。如果要評價部門經(jīng)理的業(yè)績，由于有一部分固定成本是過去最高管理階層投資決策的結(jié)果，現(xiàn)在的部門經(jīng)理已很難改變，部門邊際貢獻則超出了經(jīng)理人員的控制范圍。以稅前部門利潤2 000元作為業(yè)績評價的依據(jù)通常是不合適的。公司總部的管理費用是部門經(jīng)理無法控制的成本，由于分配公司管理費用而引起部門利潤的不利變化，不能由部門經(jīng)理負責(zé)。不僅如此，分配給各部門的管理費用的計算方法常常是任意的，部門本身的活動和分配來的管理費用高低并無因果關(guān)系。普遍采用的銷售百分比、資產(chǎn)百分比、工資百分比等，會使其他部門分配基數(shù)的變化影響本部門分配管理費用的數(shù)額。許多企業(yè)把所有的總部管理費用分配給下屬部門，其目的是提醒部門經(jīng)理注意各部門提供的邊際貢獻必須抵補總部的管理費用，否則企業(yè)作為一個整體就不會盈利。其實，通過給每個部門建立一個期望能達到的可控邊際貢獻標(biāo)準(zhǔn)，可以更好地達到上述目的。這樣，部門經(jīng)理可集中精力增加收入并降低可控成本，而不必在分析那些他們不可控的分配來的管理費用上花費精力。四、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分散經(jīng)營的組織單位之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時，需要制定一個內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。轉(zhuǎn)移價格對于提供產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)部門來說表示收入，對于使用這些產(chǎn)品或勞務(wù)的購買部門來說則表示成本。因此，轉(zhuǎn)移價格會影響到這兩個部門的獲利水平，使得部門經(jīng)理非常關(guān)心轉(zhuǎn)移價格的制定，并經(jīng)常引起爭論。制定轉(zhuǎn)移價格的目的有兩個：防止成本轉(zhuǎn)移帶來的部門間責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，使每個利潤中心都能作為單獨的組織單位進行業(yè)績評價；作為一種價格引導(dǎo)下級部門采取明智的決策，生產(chǎn)部門據(jù)此確定提供產(chǎn)品的數(shù)量，購買部門據(jù)此確定所需要的產(chǎn)品數(shù)量。但是，這兩個目的往往有矛盾。能夠滿足評價部門業(yè)績的轉(zhuǎn)移價格，可能引導(dǎo)部門經(jīng)理采取并非對企業(yè)最理想的決策；而能夠正確引導(dǎo)部門經(jīng)理的轉(zhuǎn)移價格，可能使某個部門獲利水平很高而另一個部門虧損。我們很難找到理想的轉(zhuǎn)移價格來兼顧業(yè)績評價和制定決策，而只能根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇基本滿意的解決辦法?？梢钥紤]的轉(zhuǎn)移價格有以下幾種：1．市場價格在中間產(chǎn)品存在完全競爭市場的
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