【文章內(nèi)容簡介】 著經(jīng)驗豐富的銷售員能夠在銷售額低的地區(qū)集中精力打開銷路，增加銷售額；而經(jīng)驗不足的銷售員則可以不費力地在發(fā)達(dá)的區(qū)域開展工作?！?　　公司的一些主要銷售員立即表示反對?！拔一撕脦啄甑臅r間才在我負(fù)責(zé)的區(qū)域打開局面，為什么要我把這個區(qū)域交給一個新手，然后到一個新的地區(qū)去重新開始”?！?　　蓋都指出，公司把優(yōu)秀的銷售員安排在那些銷售基礎(chǔ)好的區(qū)域是浪費人才，“你們只是到一些老客戶那里去拿定貨單就萬事大吉了。”他辯解道?！?　　1．優(yōu)秀的銷售員在高銷售區(qū)失去效益了嗎?　　 　　一個資深的銷售員站起反駁說：去年我負(fù)責(zé)的區(qū)域銷售額大幅度增長，取決于自己對現(xiàn)有的客戶們做了大量的說服工作，才擴大了他們辦公用品的訂貨量。　 　　蓋都反詰，這件事恰好證明了他的觀點，即這些銷售員在已經(jīng)打好基礎(chǔ)的銷售區(qū)內(nèi)逐漸失去了進(jìn)取精神，沒能發(fā)現(xiàn)新的客戶?！安贿^，這是很自然的事，”他補充說，“當(dāng)年我被提升為銷售經(jīng)理后，當(dāng)看到我的接班人在我的老銷售區(qū)何等成功地獲得新的訂貨單時，我會感到驚奇。公司非常需要借助你們的經(jīng)驗去開發(fā)需求疲軟的銷售區(qū)?！薄?　　另一個有經(jīng)驗的老銷售員提問，這個新政策是否意味著發(fā)展新客戶將得到額外獎金或者更高的提成?益都予以否定。他解釋說，財力決定了是不能實行的。一個一直坐在角落里默默地生悶氣的年輕銷售員打斷了他的話。他告訴蓋都，關(guān)于把年輕銷售員調(diào)離未開發(fā)區(qū)的這個建議，使他感到非常泄氣。　 　　蓋都力圖再一次向年輕銷售員們保證，公司并沒有把他們看成失敗者。他指出，之所以作出這一變革，只是因為公司面臨困境，需要盡快打開銷路?！?　　蓋都在宣布另一條新政策之前，使勁地咽了一口唾沫，他知道它會使到會的銷售員們心煩意亂?！肮芾砦瘑T會還決定，今后銷售提成獎金每季度發(fā)一次，而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回后才發(fā)?！彼o張地宣布道，“從今天起，與客戶討論延期付款的問題就是你們的責(zé)任了。此外，在沒有從顧客那里收回全部過期未付的貸款之前，不能接受新的定貨單?！薄?　　銷售員們簡直難以容忍了，會場頓時爆發(fā)出一片喧囂的吵鬧聲?！拔覀円呀?jīng)拿到的訂貨單，為什么不給我們發(fā)提成獎金?”一個銷售員提出強烈的要求?！笆涨房畋緛砭筒皇俏覀兊娜蝿?wù)?！绷硪粋€提出抗議?！　　　?　　“這完全違背了我們的雇用合同。”又一個銷售員大聲吼叫起來。　 　　當(dāng)蓋都決定結(jié)束那天的會議時，在場的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。他匆匆來到總經(jīng)理里昂的辦公室，向他匯報會議階清況?！?　　“我們的提議遭到了強烈的反對，甚至比我們想象的還要厲害?！鄙w都告訴里昂，并一面向他述說會議如何在一片騷亂中解散的情況，“恐怕你明天也很難使他們相信我們的提議是為了每一個人的利益。但是，我想我們現(xiàn)在不能回避這個爭論了。我們不得不趁把大家都召集在一起的時候來解決這個爭端?！薄?　　里昂沉重地點了點頭。他的第一個傾向是繼續(xù)進(jìn)行這個議程，無論銷售員是否同意上級的建議。另一方面；他也考慮到銷售員們是一個公司成功的關(guān)鍵。如果不征得他們的同意，把一個新制度強加在他們頭上，是不明智的?？偨?jīng)理決定在明天上午的會議上發(fā)表講話?！朵N售經(jīng)理》第六章：銷售人員管理（上)　　2．制定銷售定額和特殊獎勵制度 　　就象一些飛行事故一樣，大多數(shù)企業(yè)的失敗都是：“駕駛員失誤”的結(jié)果。　 　　面對這一動亂的時期，弗斯帕西公司正處于危急的困境中。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進(jìn)一步考慮董事會的一個關(guān)于緊縮賒售以加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的指士?！?　　就象從指揮塔上發(fā)出的這些命令不算太壞似的，他剛剛知道坐在飛機后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機組人員轉(zhuǎn)換位置?！?　　里昂的失誤在于他讓別人替他思考問題，同時作計劃時缺乏明辯是非的判斷力。他聽了蓋都的匯報后，徹夜難眠。在他醒著的時候，他可能想到，蓋都把這個問題塞給他至少是出于好意，給他留有一些思考的時間。　 　　問題搞清楚了，就等于解決了一半。因此，決策的方法就是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。　 　　很顯然，在公司領(lǐng)導(dǎo)的心目中，嚴(yán)重的現(xiàn)金短缺是最主要的問題。公司為保留足夠的流動資金用以償付經(jīng)常性的待付款而操心，當(dāng)然是負(fù)責(zé)的態(tài)度。這是不是意味著應(yīng)該拒絕把公司產(chǎn)品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢?當(dāng)然，停止賒銷可以減少應(yīng)收帳款，卻未必能賺得更多的現(xiàn)金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣?！?　　應(yīng)收帳多到如此驚人的程度，的確是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢的原因之一。但事實上這兩方面的問題都是一個更主要的問題 　　下降的銷售額的反映。如果象蓋都所認(rèn)為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么無論采取任何行動來修補銷售計劃，如扣留銷售提成獎金、調(diào)換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動重新劃分銷售區(qū)，無論在景氣或不景氣的時期，都是危險的?！?　　一種可能性是各個銷售區(qū)域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個連續(xù)的任務(wù)，不過這種做法也有一個弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動利害攸關(guān)，否則是不可能公正地劃分銷售區(qū)域的。而且，總部對推銷活動的控制也會減弱?！?　　里昂認(rèn)為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過分配限額，公司可以考核每一個銷售員的個人工作成績，激發(fā)他們?yōu)槭箓€人的推銷成績達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)而努力。以預(yù)期的銷售額為基礎(chǔ)而規(guī)定的年度銷售定額也有助于計劃產(chǎn)品、存款和流動資本的需求量。制定了銷售定額制度以后，區(qū)域的變更就容易了，因為定額可以根據(jù)各個區(qū)域的潛力加以調(diào)整?！?　　一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會使銷售員的士氣低落正如蓋都所發(fā)現(xiàn)的那樣?！?　　較好的方法是選擇一個具體的市場，以此為依據(jù)制定個人的銷售定額，然后再提供一些特殊的獎勵，如開發(fā)新客戶獎，或銷售量超過定額的100％給予更高的提成率。　 　　弗斯帕西公司一貫堅持的直線提成制過時了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現(xiàn)代化的工業(yè)公司都拋棄了這種方法而采用工資和提成獎相結(jié)合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會想到他們是公司的成員，因此，當(dāng)公司根據(jù)它的目標(biāo)，修正銷售政策時，他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強了，為公司效力并接受公司的指示就成了他們不可推卸的責(zé)任，而絕對不只是去抓訂單了?！?　　里昂和蓋都必須制定一個以銷售定額為基礎(chǔ)并輔以固定獎勵制度的正確銷售方針。要做到這一點，必須搞清楚兩個重要因素，即地區(qū)性的市場潛力衡量銷售工作好壞的準(zhǔn)則。后者應(yīng)該包括新客戶或續(xù)購的老買主，優(yōu)惠的產(chǎn)品組合或目標(biāo)買主，零售商或直接用戶，如此等等?！?　　里昂立即要做的工作就是要設(shè)法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時間太久了?，F(xiàn)在，他必須坐下來為明天早上的會議寫一篇鼓舞士氣的發(fā)言稿。 《銷售經(jīng)理》第六章：銷售人員管理（上)　　3．如何管理難管的銷售員 　　銷售收入的實現(xiàn)離不開銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的管理逐漸暴露出許多問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)紛紛抱怨：“銷售員很難管理!”任何企業(yè)都會數(shù)列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言?！?　　如何管理好銷售隊伍是所有銷售經(jīng)理都必須面對的問題，也是所有銷售經(jīng)理個人職業(yè)能力的一個重要的衡量指標(biāo)，它將對于銷售經(jīng)理們個人職業(yè)生涯的成長起著至關(guān)重要的作用?！?　　銷售員難管的原因 　　 在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應(yīng)求的狀況，這種供不應(yīng)求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無論在外企、國企、私企都普遍存在?！?　　中國正處在大變革的時期，人們現(xiàn)在的價值觀既有別于中國傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。因此,無論跨國公司、國有企業(yè)、私有企業(yè)目前對于“中國人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個重要因素。　 　　銷售員的職業(yè)特點決定了其大部分時間屬于戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標(biāo)管理結(jié)合過程管理，而其中更應(yīng)注重過程管理。但是諸多企業(yè)普遍注重目標(biāo)管理而輕視過程管理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學(xué)方法、程度與技能?！?　　銷售員的薪資結(jié)構(gòu)問題。國內(nèi)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)普遍為”低底薪、高提成制”。銷售業(yè)績的產(chǎn)生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時又過于注重“挖人”，而非培訓(xùn)。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動率過高……　 　　如何管理難管的銷售員 　　規(guī)范銷售員管理的基礎(chǔ)工作 　　員根據(jù)顧客千差萬別的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動性，以較強的應(yīng)變能力，因人因時因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務(wù)。企業(yè)推銷管理部門不可能也不應(yīng)該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛銷售員的手腳。但這并不是說，因為銷售員面臨的市場情況千變?nèi)f化，銷售員管理就無處下手了。相反，市場情況越是復(fù)雜，市場范圍越是廣闊，推銷管理部門就越應(yīng)該強化銷售員管理的一系列基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作主要是指認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行一系列的銷售員管理制度：關(guān)于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權(quán)制度；關(guān)于產(chǎn)品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報制度；關(guān)于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務(wù)制度、與中間商溝通制度和重點顧客檔案制度；貨款回收方面的結(jié)算制度和報銷制度等?！?《銷售經(jīng)理》第六章：銷售人員管理（上)　　合理分派銷售員任務(wù) 　　企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負(fù)責(zé)。其優(yōu)點是銷售員熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，費用水平較低；缺點是銷售員不可能熟悉每個產(chǎn)品品種，因而推銷的總體效果不會十分理想；另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產(chǎn)品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負(fù)責(zé)。其優(yōu)點是銷售員特別熟悉產(chǎn)品，推銷效果明顯；缺點是推銷費用偏高，企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國，有的還可能跨出國門。根據(jù)以上兩種分派方式的比較分析，應(yīng)該針對企業(yè)產(chǎn)品實際情況，合理分派銷售員任務(wù)。如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，或雖然有多個產(chǎn)品品種，但其技術(shù)相似性、使用相似性較明顯，則應(yīng)按地區(qū)分派銷售員較為適宜；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關(guān)性不強，則宜采取按品種分派任務(wù)的方法；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內(nèi)部相似性強，那么就應(yīng)在不同類別間按品種分派，在類別內(nèi)部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點。　 　　銷售員管理的定量化問題 　　銷售員管理是通過對銷售員所從事的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理來實現(xiàn)的，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括對推銷產(chǎn)品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經(jīng)銷商的管理。為保證各個環(huán)節(jié)的順暢、高效運行，實行聯(lián)銷計酬、建立激勵機制在企業(yè)界已得到普遍認(rèn)同，但在實際操作中還有幾個誤區(qū)，應(yīng)該加以分析研究?！?　　一是要不要設(shè)置保底工資？工資實行聯(lián)銷計酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產(chǎn)品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應(yīng)為零；如果保底，則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應(yīng)給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因為推銷業(yè)績的顯現(xiàn)是銷售員長期努力的結(jié)果，不一定呈現(xiàn)平均分布。如果企業(yè)因其暫時的業(yè)績不佳而傷了銷售員的感情，可能會導(dǎo)致其辭職甚至鋌而走險，這對企業(yè)是得不償失的。企業(yè)也可采取以本補欠的方法，以季度或年度為單位實行聯(lián)銷計酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個人逐月收入水平相對穩(wěn)定，效果會比較好。　 　　二是聯(lián)銷計酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務(wù)達(dá)到一定的指標(biāo)后，激勵力度應(yīng)呈現(xiàn)遞增還是遞減？大多數(shù)企業(yè)都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導(dǎo)致貧富差距拉大，并振振有辭曰：“兼顧公平”。其實正好與企業(yè)追求利潤最大化的本質(zhì)南轅北轍。銷售員業(yè)績越顯著，企業(yè)的利潤水平越高，單位產(chǎn)品利潤的絕對額也越大。如果推行超額越大、激勵力度越低的政策，實際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業(yè)務(wù)中，這不啻是一種完全錯誤的導(dǎo)向。明智的企業(yè)家應(yīng)該摒棄這種選擇?！?　　銷售員的工作是一種容易量化的工作，應(yīng)注意不能只從產(chǎn)品銷量上來考察，應(yīng)聯(lián)系銷售價格、推銷費用、貨款回收速度、信息反饋的數(shù)量與質(zhì)量，結(jié)合地區(qū)市場有關(guān)特點進(jìn)行綜合考察，長期追蹤記錄，不但把它作為銷售員工資聯(lián)銷計酬的依據(jù)，而且要把它作為考核銷售員敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)水平及提拔使用的重要資料。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進(jìn)步，只有科學(xué)核定指標(biāo)體系并認(rèn)真實施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平?！朵N售經(jīng)理》第六章：銷售人員管理（中)銷售團隊建設(shè)　　成立一支團隊是領(lǐng)袖的主要工作。確保你的團隊有清楚明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團隊成員。 　　1．團隊的任務(wù)和目標(biāo) 　　你為何成立這支團隊？這個問題聽起來似乎多余，但是，事實上在計劃的初始，花在設(shè)定目標(biāo)上的時間，對團隊是否能夠成功達(dá)成目標(biāo)具有決定性的影響。確定你已經(jīng)清楚設(shè)定了團隊須解決的問題。 　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對銷售隊伍的要求，即銷售團隊的任務(wù)是不同的。企業(yè)發(fā)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒有客戶，這時銷售團隊的任務(wù)就是努力尋找目標(biāo)客戶，實現(xiàn)銷售，迅速進(jìn)行產(chǎn)品鋪貨。當(dāng)企業(yè)已成立了三、五年后，公司的區(qū)域開發(fā)已基本完成，這時銷售團隊的重點已不是開發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護(hù)客戶關(guān)系，保持長期交易的階段了。 　　銷售團隊目標(biāo)必須以公司目標(biāo)、市場特征和公司在這些市場的預(yù)期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨特作用，它能更有效地為消費者提供服務(wù)。人員推銷是公司最花錢的聯(lián)系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具。 　　建立共識 　　團隊成立初期，會議是增進(jìn)團隊精神及適應(yīng)團隊工作的一個好方法。安排一系列的熱身會議，讓團隊成員能彼此了解，并對團隊目標(biāo)有一致的看法。要確定每位成員對團隊所交付的任務(wù)和即將面對的問題都有清楚的認(rèn)識，同時在決定如何組織團隊前，評量所有的可能性。最后，討論和決定完成每個階段性任務(wù)的期限。 　　分析目標(biāo) 　　目標(biāo)會隨團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事而有所不同。譬如說，推動改善方案的小組，可依據(jù)來自機構(gòu)內(nèi)部的回饋測量自己的成功率；一支作實事的團隊，如產(chǎn)品小組團隊，就要向降低成本和提升顧客滿意度的目標(biāo)努力；一支負(fù)責(zé)創(chuàng)造銷售業(yè)績的團隊，則必須嚴(yán)控開支預(yù)算，并按時程表來推動工作。