【文章內容簡介】 予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結構，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據了領先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。 他們最初為CMP設立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它已經不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反應的重要決策經常被耽誤。對于當初設計的組織結構來說，CMP已經成長得太大了。 利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質上是在公司內建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經理掌管各個單位。這些經理都被授予足夠的權力去經營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經理都是該委員會的成員。分部經理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。 這些結構上的變革帶來了明顯的效果。CMP現在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當局設定的30%的年增長率目標不斷增加。 返回！案例：要成功地精簡一個公司的組織機構，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。在1990年初，楊開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發(fā)過程延期了一年多。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。 楊立即著手改革公司結構以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設置，并采取措施實現組織扁平化。他將計算機業(yè)務分為自治的2個集團：一個集團經營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。 結果是令人鼓舞的。一位現在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去”。數據也證實了楊重組機構的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。 返回！習題：某公司總經理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。由于此合同對公司經營關系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？ 　　A．總經理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任。 　　B．總經理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責任。 　　C．若總經理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任。 　　D．公司總經理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責任。 第五章 人員配備確定了計劃和組織結構以后，組織目標能否實現的關鍵在于人員配備。一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應 解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機會 當前評價：對現有人力資源狀況的考察。依據：職務說明書（可以提升、經過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 確定規(guī)劃方案：…二、選 聘1．選聘的依據 （1）職位的要求：（職務分析） 職務說明書 職務范圍、目標、特別要求（出差） 職務的相對重要性： 比較法（通過關鍵職位） 職位要素法：復雜性、責任大小 判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。（2）素質和能力： 素質方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識、經驗 個性 身體 能力方面： 技術能力； 人事能力； (H?Koontz) 認識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實際中應處理好的幾個關系： 關于德與才： “德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧? 關于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授” 關于文憑與水平： 關于經驗與年齡（結構）：2．選聘途徑 （1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機構推薦、學校分配等。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點：被聘者不了解內部情況；難以全面考察；打擊內部員工的熱情（升遷無望） （2）內部提升優(yōu)點：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚）；一般，應優(yōu)先考慮從內部提升（除非內部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。3．選聘的程序、方法 （1） 粗選：申請表、面談 （2） 測試：智力、性向、能力 （3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于內部提升） （4） 體格檢查： （5） 上級主管審批：上級主管對組織目標承擔責任，選人是其基本職責，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建議或推薦。4．甄選的手段（替代物） ?申請表： （履歷調查） ?面 談：對應聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高效度，但對面談者及面談設計的要求較高。 ?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。（一致性？） ?評審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受三、考 評 ●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現實的。 （1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標的貢獻） “回顧性” （2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （3）職務調整（保留、調動、解聘等）： 適應性考察（素質、智力、能力等） （4）晉升：人事測評中最重要的部分。 全面評價（素質、智力、能力、工作態(tài)度、成績等） （5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 （6）培訓的依據： （7）發(fā)現內部問題：職責不明、關系不清。 促進內部溝通：上下級明確要求及努力方向。 ●考評的內容： 1) 素質：品德素質、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領導能力、文字和口頭表達能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協作性、責任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績：完成任務、工作效率、管理業(yè)績等。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評的方式：（3600考核） 自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關部門考評）：協作精神 下級考評：領導、組織能力 ●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。 ●考評的要求： ?考評指標客觀： 具體、明確、量化 ?考評方法可行： 方法易懂、結論可靠 ?考評時間適當： 月、季、年、任期 ?考評結果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！四、人員培訓 組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。 ●培訓的意義：更新知識、發(fā)展能力；為組織發(fā)展準備干部 維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。 ●培訓方法： 理論培訓： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設置助理職務： 給予觀察、實踐的機會 設置代理職務： 防止“彼得現象”產生（提升過頭） 輔導：由上級傳、幫、帶管理生涯成功要領：(S. Robbins)組織結構扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報、總結（群眾眼睛雪亮？技術、社會關系，價值體現實際決定權冒險或保守，軍人風度或儒家良好的業(yè)績是基礎選擇一個權力影響大的部門作業(yè)思考題： 如何處理內部提升與外部招聘之間的關系？ 為什么要進行人事考評？ 為什么要進行人員培訓？如何培訓？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認為哪種方法更好？為什么？ 說到底，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責，而不是人事部門的職責。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領導工作一、概 述 什么是領導工作？ 指導、影響下屬努力工作以實現組織目標的過程。 ?實質：影響力 ?領導工作的三要素：領導工作 = （領導者，被領導者，環(huán)境） ?領導與管理： 管理是建立在合法的職權基礎上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 領導則是一種影響力，使下屬自覺地為實現組織目標而努力。 管理的范圍較大，領導的范圍相對較小 ?領導者的雙重角色：領導者必然是管理者；但管理者不一定是領導者，但應努力成為領導者。領導的作用 （1）指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。 （2）協調作用：步調一致 （3）激勵作用：以高超的領導藝術誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。領導者的影響力 來源： （1）正式的權力 職權 包括支配權：職責范圍內擁有的決策指揮權、人事調配權等。 強制權：與懲罰權相聯系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 獎賞權：有權利用物質的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。 職權通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領導者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 職權之所以被接受，是因為大家理解這種權力是實現組織目標所必須的。 （2）非正式的權力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構成。 領導工作的原理和要求：P291二、溝通聯絡 概念 信息交流的過程。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應 反饋 ?關鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經過多人則易失真。 ②書面方式：正規(guī)、嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、文字表達要求高。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調、符號（紅綠燈）等。 ④電子媒體：閉路電視、計算機等。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny 負責管理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。她講述了這樣一段親身經歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。 Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當她們看到Jenny走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談論的主題，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進來。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂?！薄鞍l(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務預算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議?！薄翱赡阏f了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護士們的生計著想。我們當主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落?！盝enny犯了一個錯誤，或者應該說二個。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不