【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。 他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。 利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。 返回！案例：要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。在1990年初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。 楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍。 結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。 返回！習(xí)題：某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？ 　　A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。 　　B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。 　　C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。 　　D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)任。 第五章 人員配備確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評(píng) 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應(yīng) 解聘 幫助員工獲得 成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì) 當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 確定規(guī)劃方案：…二、選 聘1．選聘的依據(jù) （1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說明書 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差） 職務(wù)的相對(duì)重要性： 比較法（通過關(guān)鍵職位） 職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小 判斷時(shí)距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時(shí)間越長(zhǎng)，則該職位越重要。（2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn) 個(gè)性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力； (H?Koontz) 認(rèn)識(shí)、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系： 關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一? 關(guān)于能力與貢獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）：2．選聘途徑 （1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望） （2）內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）；一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對(duì)某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級(jí)營銷管理人員。3．選聘的程序、方法 （1） 粗選：申請(qǐng)表、面談 （2） 測(cè)試：智力、性向、能力 （3） 民意測(cè)驗(yàn)：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升） （4） 體格檢查： （5） 上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級(jí)合作。人事部門只是提出建議或推薦。4．甄選的手段（替代物） ?申請(qǐng)表： （履歷調(diào)查） ?面 談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。 ?筆 試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。（一致性？） ?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績(jī) 失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受三、考 評(píng) ●人事考評(píng)的用途： 由于人事測(cè)評(píng)具有多種用途，企圖只以一種綜合性測(cè)評(píng)來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。 （1）確定獎(jiǎng)金： 工作業(yè)績(jī)（對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） “回顧性” （2）提薪： 業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等 “展望性”（預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用） （3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）： 適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等） （4）晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的部分。 全面評(píng)價(jià)（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績(jī)等） （5）績(jī)效反饋：反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。 一個(gè)長(zhǎng)期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。 （6）培訓(xùn)的依據(jù)： （7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。 促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向。 ●考評(píng)的內(nèi)容： 1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等 2) 智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績(jī)：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績(jī)等。 注：把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來。 （ 成績(jī) = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評(píng)的方式：（3600考核） 自我考評(píng)： 上級(jí)考評(píng)：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評(píng)（相關(guān)部門考評(píng)）：協(xié)作精神 下級(jí)考評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力 ●考評(píng)方法：業(yè)績(jī)記錄法、評(píng)分表、對(duì)比排序法等。 ●考評(píng)的要求： ?考評(píng)指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化 ?考評(píng)方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期 ?考評(píng)結(jié)果反饋： 反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn) 組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。 ●培訓(xùn)的意義：更新知識(shí)、發(fā)展能力；為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部 維持員工對(duì)組織的忠誠，穩(wěn)定隊(duì)伍。 ●培訓(xùn)方法： 理論培訓(xùn)： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì) 設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭） 輔導(dǎo)：由上級(jí)傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：(S. Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長(zhǎng)緩慢、不景氣、衰退業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn)實(shí)際決定權(quán)冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績(jī)是基礎(chǔ)選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門作業(yè)思考題： 如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？ 為什么要進(jìn)行人事考評(píng)？ 為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？ 說到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作一、概 述 什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？ 指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 ?實(shí)質(zhì)：影響力 ?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作 = （領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境） ?領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小 ?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)的作用 （1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。 （2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 （3）激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作熱情。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來源： （1）正式的權(quán)力 職權(quán) 包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來換取下屬的遵從。 職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。 （2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識(shí)、才能、個(gè)性等因素構(gòu)成。 領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò) 概念 信息交流的過程。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個(gè)環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭(zhēng)論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。 ②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。 ③非語言文字方式：手勢(shì)、表情、語調(diào)、符號(hào)（紅綠燈）等。 ④電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny 負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識(shí)到自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤。 Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當(dāng)她們看到Jenny走來時(shí)，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們的打擊太大了，它使每個(gè)人都心煩意亂。”“發(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會(huì)議上大家都一致同意向每個(gè)人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項(xiàng)決議。”“可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想。我們當(dāng)主管的以為你會(huì)直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢(shì)中，我從沒見過員工的士氣如此低落?！盝enny犯了一個(gè)錯(cuò)誤，或者應(yīng)該說二個(gè)。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不