【文章內容簡介】 屬人員傳輸?shù)囊环N過程。有許多充分的委派理由，包括：給下屬人員委派重要的任務，使他們有機會進行訓練和技巧的開發(fā)與發(fā)展；委派有效地加強了與下屬人員的溝通；委派給下屬人員參與制定決策的機會，從而產生一種為把這些決策訴諸于行動的約束；委派給管理人員做他本應為組織機構做事情的機會，即有機會進行管理。  □ 分工與專業(yè)化的直線與輔助關系原則 直線與輔助關系原則是基本組織分工原則的最后一個原則。直線型組織機構就是由上下級關系組成的縱向指揮系統(tǒng)，這個指揮系統(tǒng)從最高管理層到最低層，慣穿于整個組織機構。這種直接職權型式與分級原則為特征的直線結構相一致。另一方面，輔助型組織機構，由各種非直線職能指揮系統(tǒng)的職能構成，并且向直線組織機構提供各種建議、服務、咨詢。圖643表示了直線與輔助之間的組織關系。 圖643 輔助與直線之間的組織關系  □ 直線職權的職能 直線職權是一個重要的概念，它有兩個方面的定義。一是直線職權是一種給予上級指導其下屬人員工作權力的命令關系。在這個意義上講，直線職權是一種為了實現(xiàn)組織機構的目標而發(fā)布指令的權力。因此，管理人員是直線組織機構的一部分，并依次服從于其上級的指揮。如圖643所示，工程、制造和銷售部門的管理人員是直線組織機構的一部分，是對其下屬人員有指導職權的直線管理人員，并且也要對副總經理負有責任。二是直線職權主要集中在組織職能的類型上。區(qū)別直線與輔助關系之間的標準在于所實施的職能直接對實現(xiàn)組織目標作出貢獻的程度。因此，直線職能是那些直接與實現(xiàn)組織機構的目標有關的職能。那么，輔助職能就是那些與實現(xiàn)組織機構的主要目標沒有直接關系的職能。  □ 輔助職權的職能 如上所述，輔助工作職位對實現(xiàn)組織機構的主要目標不擔負直線的職責。輔助管理人員向直線管理人員提供各種數(shù)據和信息，這是依賴于他們所具有的專業(yè)知識、專長和某些精通的有效技術與尖端技術。這些信息對制定決策和控制直線工作都是有價值的。這里要記住的重點是，輔助管理人員的職能是給直線管理人員提建議、咨詢、意見和推薦行動方向。但是，他以對直線管理人員沒有職權為特征。  □ 輔助職權的個人輔助型 一個“總經理助理”和一個“副總經理”之間的重大區(qū)別，如圖644所示，“總經理助理”只是總經理的個人助手。他通常不履行具體的職能，但他接受總經理的各種指派，在接受每一指派時就被授予了一定的職權，此外，他還充當著總經理的私人代理人。 圖644〓個人型輔助管理人員的組織地位 要注意到，圖644中的副總經理并不是一名輔助管理人員。他屬于直線組織關系的一部分。業(yè)務經理要通過副總經理向總經理匯報工作?？偨浝砜梢韵蚋笨偨浝碇概筛鞣N具體的工作任務。例如，所有的輔助管理人員都直接向副總經理匯報工作，而總經理總管組織機構的全部直線職能。下屬人員對委派的工作要直接向副總經理匯報；副總經理有明確的職責向下屬人員進行委派；在總經理暫時離職期間，副總經理承擔其全部職權。  □ 輔助職權的專業(yè)輔助型 由于組織機構的規(guī)模和復雜性不斷增加，技術上的飛速變化和在某些技術領域內密集專業(yè)知識的要求，造成了對專業(yè)型輔助管理人員的需要。由于對直線管理人員的這些不斷增加的壓力和他們不可能具有各種必需的專業(yè)技巧，所以他們常常把任務委派給某些具有專業(yè)知識的輔助管理人員。 雖然，專業(yè)型輔助管理人員行使的各種類型的輔助職權和職能有不少重合之處，但是有三種類型的輔助職權可在圖645和圖646中得到識別。 (1)服務性職權。輔助管理人員可能具有為直線組織提供專門服務的職權。如圖645所示，服務性職權包括為廠長提供生產計劃、采購和設備管理的監(jiān)督服務職權。他們對生產流程、采購和物資設備維修的計劃與控制都分別負有職責。這些人在為直線組織提供這些服務中行使服務性職權。 (2)顧問性職權。輔助組織為直線組織關心的一系列專門問題提出建議和咨詢。這種職權也稱為主意性職權。如圖645所示，這種實例包括由人事、工業(yè)工程、質量控制和財會單位向直線組織提供建議和咨詢。雖然，這些輔助單位所進行的活動都具有一種深刻的服務性質，但是，把它們擁有的職權看作顧問性職權也是適宜的。要懂得這三種輔助性職權并沒有真正明確劃分界線，也不是專業(yè)輔助管理人員所要實施的職能。 (3)職能性職權。這種職權使輔助管理人員在其自己的職能范圍內，為決策提供大量的見解，從而約束著直線組織的各種活動。如圖646所示，行使職能職權有兩種途徑。第一條途徑，輔導管理人員可以對其下屬的對應輔助部門具有職能性職權；第二條途徑，職能性職權可以把特殊的職能專業(yè)問題從直線管理人員的工作中提取出來，并且委派給適當?shù)妮o助管理人員。要注意到每一個具有輔助職能的廠級監(jiān)督人員，都要對其相應的頂頭上級負有職能性責任(圖中用虛線表示)。在大組織機構中，這種頂頭上級可能是一個地區(qū)性的部門，并且這個部門的管理人員要對其大組織機構中的輔助管理人員負責。此外，廠級輔助監(jiān)督人員實施著一部分生產領班的工作，這當然要在其專長范疇之內。 圖645 典型的廠級輔助管理組織 圖646 職能性直線與輔助職權的實施 就職能性職權的狀況而言，作為一個一般性的原則，輔助管理人員對直線管理人員的工作，在某些方面具有有限的直線職權。他也沿著直線行使職能性職權，而不是依據正規(guī)組織結構所建立的那些組織關系。例如，成本會計監(jiān)督可以對成本會計專家具有職能性職權，在生產單位內考慮所有生產成本。在有問題的情況下，成本會計監(jiān)督可以直接交給成本專家，而越過其直接監(jiān)督——生產領班。再舉一個例子，研究與發(fā)展組織的法律部門有權駁回直線部門認可的專利申請。第三個例子，安全專家認為化學部門的工作區(qū)內有害氣體已達到危險的程度，就有權關閉這個部門。 以上論述清楚地表明，這種類型的職能型輔助職權只應限制在某些特殊的情況下；另外，它有可能限制直線管理人員的職權和效力。 □ 直線與輔助關系中的問題 直線與輔助關系的概念，引起了職權、職能和組織的雙重問題。一個組織機構內存在著兩種職權，一種是具有指揮權利的直線職權，另一種是具有顧問權利的輔助職權。直線職能與實現(xiàn)組織機構的主要目標相連系，而輔助職能則為直線組織提供輔助性服務工作。這種復雜的情況歸結于一個組織機構中，就形成了兩個不同的組織，直線組織和輔助組織。 最終分析認為，這導致了直線與輔助關系上的嚴重沖突和誤解。由于直線管理人員和輔助管理人員彼此對對方的感覺和不同的見解，使他們彼此之間的緊張程度和引起的問題更為嚴重。表642為一些彼此不同的見解。 表642〓直線管理人員和輔助管理人員之間彼此存在的成見 直線管理人員 輔助管理人員 1輔助管理人員不知道和不懂得工作層將要做些什么工作。 1直線管理人員在幫助落實輔助管理人員提出的合理主意方面不予合作。 2他們缺少職責，因為他們不在“第一線”上。 2他們是無法理解的官僚階層，他們享有權力，但又不懂得輔助管理人員提供的建議和咨詢。 3他們是受過高等教育的專家，沒有人可以理解他們(這將導致怨恨)。 3他們常常抵制輔助管理人員的幫助。 4他們充斥于組織機構，他們對組織機構沒有什么貢獻而又要組織機構把他們的那份直接成本作為一般管理費用擔負起來。 4他們有比他們應該有的職權更大的職權，而輔助管理人員只有在其專業(yè)領域內的極少職權。 5他們提出的意見和建議，都不是直線組織所要求的東西，因而，與直線工作相沖突。 5真正的問題在于直線管理人員如何盡力去落實由輔助管理人員提出的計劃和程序。 6他們常常同上層管理部門有直接的溝通渠道，從而，使下層直線管理人員造成了猜忌和挫折。 7他們常常試圖超越授予給他們的職權范圍。 顯然，表642這些問題基本上屬于觀念性的，并且?guī)砹藴贤ㄉ虾蛯Ρ舜私巧倪m當理解上的困難。事實上，這些問題的根源和直線管理人員與輔助管理人員彼此對對方的成見可歸咎于下列原因： (1)兩方面都不理解或不懂得對方所擔負的角色和職能。 (2)輔助管理人員缺乏或沒有充分的與其顧問職位相適應的職權。 (3)只要職能性職權存在，就要限制輔助管理人員的職權，使得組織關系復雜化和產生協(xié)調與溝通上的問題。 (4)直接管理人員和輔助管理人員都不知道彼此的職權與職責的界限與范圍，或不知道彼此的職責重合部分。職責，責任和職權的部門界限或職能界限是沒有清楚確定的。 (5)每個部門常常依據其自己的興趣來看待整個組織機構，是一種眼光短淺的看法，不能看到其它部門的興趣對于實現(xiàn)組織機構的目標同樣是重要的。 (6)輔助管理人員可能錯誤地超越他們的職責范圍，而