【文章內(nèi)容簡介】 望性」的影響力；除得以更正過去錯誤之行動外，且亦能指引未來資源分配的方向 (張幸如，1996)。 除了上述的定義，亦有學(xué)者認(rèn)為，績效應(yīng)包含效率與效果兩來自.....中國最大的資料庫下載個層次的意義。效率是以產(chǎn)出與投入的比率來衡量，亦即把事情做好；效果則是指達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，亦即指做正確的事情 (林財源，1992)。簡言之，績效的意義為：(1)資源(Resources)及時間投入后所產(chǎn)生之成效的衡量值。績效＝產(chǎn)出投入(時間or資源）(2)(3)　執(zhí)行某項(xiàng)工作或項(xiàng)目，在目標(biāo)上所達(dá)成之程度或水準(zhǔn)。(4)　執(zhí)行某項(xiàng)或某些任務(wù)后，所完成之功效的程度。(5)　績效之衡量除了考量目標(biāo)之達(dá)成度之外，還要考量到資源的投入量。(Performance Management)績效管理并非是事后的評估，而是事前、事中的評估，將衡量指針、分析作業(yè)與行動結(jié)合，使企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的改善；績效管理亦為一良性之雙向溝通，在績效循環(huán)之初便訂定組織對于團(tuán)隊(duì)與個人之期望，提供團(tuán)隊(duì)及個人持續(xù)且明確的績效回饋，實(shí)施績效管理就是希望透過績效管理去強(qiáng)化、提升組織的價值。而績效管理在本質(zhì)上為管理活動循環(huán)中的之審核功能，有其功能上的消極或積極的雙重意義。以消極性意義而言，乃在確認(rèn)其執(zhí)行結(jié)果與規(guī)劃目的的吻合度，已提供檢討處置的因應(yīng)對措；但以積極意義而論，乃在提供積極和學(xué)習(xí)成長的作用，進(jìn)而提升組織效能和競爭力。 在組織企業(yè)中，績效評估的項(xiàng)目可分為兩大方向：有形與無形資產(chǎn)。 有形的資產(chǎn)在以往的評估中為較容易衡量的部分，如庫存、土地、工廠以及產(chǎn)品等。 無形的資產(chǎn)則有顧客關(guān)系、員工技能、公司策略等。 無形的資產(chǎn)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，而組織必須藉助建立BSC來衡量商業(yè)產(chǎn)生的價值。 在管理的理論中，評估效能的方法有管理目標(biāo)法、特征法、行為法、目標(biāo)特征與行為混合法、價值觀一致法、多數(shù)人評估法與平衡計分卡法。 早期組織理論提出四個標(biāo)準(zhǔn)來評組織績效，分別是(1)獲致最大利潤、(2)提供最佳服務(wù)、(3)提高生產(chǎn)量、(4)促進(jìn)員工高昂士氣。但隨著時代的改變，近代組織學(xué)的各家學(xué)者認(rèn)為單一向度的標(biāo)準(zhǔn)不足以反映組織的運(yùn)作與發(fā)展，乃改以組織適應(yīng)、組織生存、組織成長的績效來評估組織的效能。Carroll amp。 Schneier (1982)指出績效的特性應(yīng)包含下列五點(diǎn)：(1) 績效來自于「行為」或「作業(yè)」。(2) 績效是ㄧ種相互比較的概念。(3) 績效的標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)先設(shè)定的。(4) 績效直接或間接與其「行為」或「作業(yè)」的結(jié)果相關(guān)。(5) 績效是可以衡量的。Szilagui 認(rèn)為組織的績效應(yīng)包含下列六大層面：(1) 獲利率。(2) 生產(chǎn)力。(3) 市場。(4) 資源。(5) 創(chuàng)新。(6) 社會責(zé)任。Kast (1985)認(rèn)為績效應(yīng)包含：(1) 效果。(2) 效率。(3) 組織成員滿意度。Venkatraman amp。 Ramanujam (1986)則提出了三種不同范圍的績效：(1) 財務(wù)績效：如獲利率、銷售額成長率。(2) 事業(yè)績效：財務(wù)績效以及作業(yè)性績效的總和，其中作業(yè)性績效指市場占有率、產(chǎn)品品質(zhì)等。(3) 組織效能：包括前兩者績效外，還包含達(dá)成組織各種的目標(biāo)，及各種關(guān)系人之目標(biāo)滿足在內(nèi)，為最廣泛的經(jīng)營績效定義及衡量指標(biāo)。Peter Drucker 亦提出八大績效目標(biāo)以評估經(jīng)營管理的成效：(1) 市場地位。(2) 創(chuàng)新。(3) 生產(chǎn)力與貢獻(xiàn)價值。(4) 物質(zhì)資源與財物資源。(5) 利潤率。(6) 管理人的表現(xiàn)及發(fā)展。(7) 員工的表現(xiàn)及態(tài)度。(8) 公共責(zé)任。 若把績效管理與組織的層級來對應(yīng)，可區(qū)分為四個層面：策略績效、營運(yùn)績效、團(tuán)隊(duì)績效與個人績效，敘述如下：： 　　乃指組織經(jīng)營策略的設(shè)定與達(dá)成之績效。通常是組織依其愿景所選定之營運(yùn)策略，如：市場占有率、投資報酬率、特定目標(biāo)之達(dá)標(biāo)率重大經(jīng)營指針上。： 　　是指經(jīng)營團(tuán)隊(duì)在整理營運(yùn)上之表現(xiàn)績效，如：年?duì)I業(yè)額達(dá)標(biāo)率、營業(yè)收入與成本控制達(dá)標(biāo)率、產(chǎn)品良率、顧客滿意度、人員流動率、顧客重購率、顧客流失率與流程指針等。： 　　是指某部門或項(xiàng)目團(tuán)結(jié)的績效，如：研發(fā)部門的新產(chǎn)品(服務(wù))開發(fā)速度或件數(shù)；客戶開發(fā)達(dá)標(biāo)率、銷售業(yè)績達(dá)標(biāo)率、準(zhǔn)時供貨率等等。： 　個人的組織單位中或參與方案的績效表現(xiàn)。其包含向度為團(tuán)隊(duì)合作、訓(xùn)練、方案達(dá)成、基本日常管理指標(biāo)、改善成效等。綜合以上所述，績效應(yīng)具有下列的特質(zhì)：(1) 績效標(biāo)準(zhǔn)并非單一的，而是多重的，甚至應(yīng)為全面性績效。(2) 績效分析的層次有社會、組織、團(tuán)隊(duì)群體與個人皆包含在內(nèi)。(3) 績效的內(nèi)容應(yīng)有系統(tǒng)維持面與系統(tǒng)開發(fā)面，因此應(yīng)有維持、改善或發(fā)展性績效。(4) 績效衡量的時間和項(xiàng)目，應(yīng)有短期、中期、長期之指標(biāo)。(5) 績效衡量的時間和項(xiàng)目可能是定量的、客觀的，也可能是定性的、主觀的。 企業(yè)組織必須依照外在或內(nèi)在環(huán)境的變遷，不斷地修正出適合企業(yè)經(jīng)營的理念、目標(biāo)，并進(jìn)而據(jù)此產(chǎn)生經(jīng)營策略，同時延伸展出各部門所需的作業(yè)策略。為達(dá)到所制定的各種策略，必須探討實(shí)施的特定做法，而在各種作法實(shí)施ㄧ段時間之后，必須要對其實(shí)施的成果做一客觀評價，了解各種實(shí)驗(yàn)實(shí)施成果與目標(biāo)之間的關(guān)系，探討差異發(fā)生的原因，發(fā)掘問題進(jìn)而改善，并擬定新的策略目標(biāo)，尋求新的作為。 績效指標(biāo)衡量的目的就在了解企業(yè)對顧客滿意度、改善生產(chǎn)力之實(shí)施結(jié)果，激勵所有參與作業(yè)人員，鼓勵持續(xù)改善系統(tǒng)的績效，依照過去實(shí)施成果決定未來發(fā)展的策略，亦即同時回顧和前瞻兩種性質(zhì)，藉由績效衡量的作法更正過去的行動，也做為未來資源分配的指引。 ㄧ個成功的企業(yè)必須同時兼顧內(nèi)部、外部、成本、非成本等四個構(gòu)面的所有衡量項(xiàng)目。 績效指標(biāo)的原則與條件 績效指標(biāo)原則 績效管理中績效指標(biāo)的訂定為重要課題之ㄧ，基于量什么即得怎樣的結(jié)果，因此制定績效指標(biāo)需注意下列的原則，以達(dá)績效管理的目的。(1) 邏輯性：績效指標(biāo)應(yīng)符合由策略績效；營運(yùn)績效、團(tuán)隊(duì)績效、與個人績效等構(gòu)面展開，各項(xiàng)績效指標(biāo)制定應(yīng)有脈絡(luò)可循，而非單憑個人意識想象而得。一般有些組織常將高階或組織的績效指針，復(fù)制到下一層組織單位的績效指針，而未做展開的動作。(2) 合理性：績效指標(biāo)必須為各層級或個人可依其組織的授權(quán)范圍而設(shè)定其可以負(fù)責(zé)、掌控的績效指針目標(biāo)。(3) 實(shí)時性：績效指針應(yīng)能適時反映出組織的營運(yùn)狀況以供使用者參考作調(diào)整因應(yīng)，因此指標(biāo)應(yīng)易于收集，并結(jié)合管理運(yùn)作。(4) 可量化：績效指標(biāo)應(yīng)可量測并予以具體量化，即使是定性主觀的屬性，也應(yīng)與以量化以供量測，因此指標(biāo)應(yīng)是客觀可清楚的定義敘述。(5) 比較性：每一階層績效指針應(yīng)有可參考的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，以協(xié)助管理人員采取正確的管理行動，其比較的層別屬性可能是：部門別、業(yè)別、時間、區(qū)域別等，亦可提供標(biāo)竿單位績效指針以供比較參考。(6) 周延性：此乃指績效指標(biāo)應(yīng)含各向度的指標(biāo)以免產(chǎn)生偏差發(fā)展，指周延性含時間上的短、中、長期及指針屬性的各個面向，如生產(chǎn)力、品質(zhì)、成本、交期、安全、士氣、環(huán)境等，一般在展開指標(biāo)時大部分會含品質(zhì)、成本、交期的管理面向。(7) 整合性：績效指針之訂定應(yīng)有效整合組織不同層面的行動方案，如組織變革、流程再造、顧客滿意度提升、改善方案、TQM、e化等等。 績效指標(biāo)的條件 績效衡量指標(biāo)必須能支持公司的使命、目標(biāo)；策略以及關(guān)鍵成功要素，而績效衡量指針在不同組織階層中有不同的性質(zhì)，例如在組織較低的階層，其績效衡量次數(shù)越頻繁、指針越多、項(xiàng)目越明確、亦愈強(qiáng)調(diào)作業(yè)性指針。所以綜和而言，配合新流程系統(tǒng)的績效衡量制度，應(yīng)具備以下基本條件：(1) 績效指標(biāo)必須與策略配合，各部門或各功能單位主觀應(yīng)該要了解到，該如何整合各部門間的運(yùn)作，以達(dá)成公司的策略、目標(biāo)，績效指針的功能就是在企業(yè)的行動結(jié)果和策略計劃間，提供一個適當(dāng)?shù)倪B結(jié)，所以績效衡量指標(biāo)需要與策略緊密結(jié)合，當(dāng)策略改變時，績效衡量方法必須隨之改變。(2) 績效衡量系統(tǒng)的主要價值在于集中企業(yè)的所有活動，以滿足顧客的需求，因此績效衡量必須支持企業(yè)面對的多元環(huán)境，一般而言，組織通常會花較多的時間與精力強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的、成本的衡量項(xiàng)目，對于外部的、非成本的項(xiàng)目較為不重視，而事實(shí)上一個成功的企業(yè)必須同時兼顧內(nèi)部、外部、成本、非成本等四個構(gòu)面的所有衡量項(xiàng)目；若企業(yè)組織僅重視內(nèi)部的衡量項(xiàng)目，則可能形成改善幅度較其它同業(yè)為低的窘境，甚至認(rèn)為已超越競爭者，貿(mào)然投資生產(chǎn)其它同業(yè)以放棄的產(chǎn)品市場；再者，組織內(nèi)也有許多無法轉(zhuǎn)化為成本、或轉(zhuǎn)化過程繁瑣困難的非成本衡量項(xiàng)目，這些非成本衡量項(xiàng)目對企業(yè)競爭力的提升仍然極為重要，卻相對地容易遭受忽略。(3) 績效衡量必須重直貫穿公司內(nèi)部的組織，并且同時水平整合內(nèi)部的所有功能?？冃Ш饬恐羔槺仨氂缮暇W(wǎng)下使組織之內(nèi)各部門相互關(guān)聯(lián)，例如績效衡量指針要讓會計人員和現(xiàn)場作業(yè)人員了解，如何能增加長期的股東權(quán)益，租之月下層則其衡量項(xiàng)目越明確、越特定，其規(guī)劃的時程就會愈短，而且會偏重成本績效，而大部分企業(yè)的衡量問題就是有太多的、過時的且不一致的衡量項(xiàng)目。 績效衡量在水平方面的要求是必須使組織內(nèi)部各部門相互整合，通常在產(chǎn)品的研發(fā)工程較致力于理論性的科學(xué)突破，同步工程則努力整合產(chǎn)品的設(shè)計與制造，產(chǎn)品供程序重視即將上市產(chǎn)品的尺寸、形狀和特征等，制造工程專門研究如何安排順利生產(chǎn)產(chǎn)品，而制造及裝配則是致力于如期按照稱產(chǎn)排程完成工作。管理者必須了解各部門間的關(guān)系，為每一部門發(fā)展適當(dāng)?shù)暮饬宽?xiàng)目，例如在研發(fā)工程時間可以取得專利權(quán)的數(shù)目、產(chǎn)品工程可以產(chǎn)品的設(shè)計時間、制造工程可以資本的回收、制造及裝配可以周程時間等，作為各部門的衡量項(xiàng)目。(4) 績效衡量指標(biāo)必須基于對成本間相互關(guān)聯(lián)和成本行為的完全了解，由于傳統(tǒng)的績效衡量方法，強(qiáng)調(diào)直接和間接人工比率、毛利率等，踩去吸收成本法分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用，忽略了制造費(fèi)用的基本本結(jié)構(gòu)已經(jīng)改變，例如由于自動化作業(yè)的采行，使得人工成本大幅減少，相對的采購成本、收料成本及檢驗(yàn)成本皆有大幅增加的趨勢；而由于自動化作業(yè)的運(yùn)用，直接人工的使用相對減少，若制造費(fèi)用仍以直接人工作為分?jǐn)偦A(chǔ)，則會扭曲產(chǎn)品的成本，因此在動態(tài)的競爭環(huán)境下，必須有動態(tài)的績效衡量系統(tǒng)，具快速適應(yīng)的能力，能隨著成本的結(jié)構(gòu)改變，修正改變衡量的項(xiàng)目，管理者必須對于成本的相互關(guān)系及成本的行為都有具透徹的了解。(5) 在經(jīng)濟(jì)成長緩慢、競爭日趨激烈的環(huán)境下，買方主宰了市場，績效衡量指標(biāo)必須針對市場的顧客，以滿足顧客的需求為最高導(dǎo)向；績效衡量指標(biāo)必須要簡單易于使用，使信息能迅速的回饋給管理者與員工，強(qiáng)調(diào)組織整體的激勵學(xué)習(xí)而非個人的監(jiān)督。 另外，如何能在使用最少的衡量項(xiàng)目及報表以達(dá)成組織的策略目標(biāo)，亦是績效衡量系統(tǒng)所應(yīng)致力追求的目標(biāo)，由于競爭環(huán)境的變動機(jī)為快速，績效衡量系統(tǒng)必須是動態(tài)的，使能掌握顧客期望的改變，適應(yīng)策略所產(chǎn)生的變革。 主要績效衡量指標(biāo)主要績效衡量指針是設(shè)定績效目標(biāo)的關(guān)鍵。主要績效衡量指針是管理者用以衡量組織經(jīng)營績效最重要的指標(biāo)，可衡量出策略及目標(biāo)之達(dá)成程度。主要績效衡量指標(biāo)的訂定系由策略的擬定與宣達(dá)來建立目標(biāo)，目標(biāo)的訂定可透過策略展開、發(fā)展KPI及其目標(biāo)。在經(jīng)確認(rèn)影響績效的障礙和阻力，并找出方法克服障礙、監(jiān)控與評估績效，適時采取矯正行動，最后再結(jié)合獎酬與訓(xùn)練，給予員工前進(jìn)的動力，表現(xiàn)好的給予獎勵，表現(xiàn)與目標(biāo)有落差者，可視原因給予適當(dāng)訓(xùn)練或懲處，協(xié)助其達(dá)成目標(biāo)。每一績效指標(biāo)在制定時亦應(yīng)含下列數(shù)據(jù)：(1) 衡量項(xiàng)目。(2) 衡量頻率。(3) 衡量方法。(4) 負(fù)責(zé)人。(5) 認(rèn)可單位。(6) 定期檢討?？冃Ч芾碓谶\(yùn)用中須與人力資源單位聯(lián)結(jié)，使人力資源單位能做為獎懲制度的參考數(shù)據(jù)，及作為人才晉升、以及擬定培訓(xùn)學(xué)習(xí)的計劃。當(dāng)然進(jìn)來亦有組織的績效指針皆須具體的由財會部門來作確認(rèn)的動作，歐美國家亦有績效的優(yōu)劣由顧客做評價，換言之，需要與顧客滿意度結(jié)合。在國內(nèi)目前有些組織在實(shí)行績效評估時，分成數(shù)個向度，如日常管理中的維持性指標(biāo)、改善性方案的指標(biāo)和溝通協(xié)調(diào)性指針等組合，在溝通協(xié)調(diào)性指針，乃由組織中的上、下階層的關(guān)系人和橫向單位及利害關(guān)系人來共同評價，以了解其執(zhí)行的績效成果。再者再制定績效管理時應(yīng)可由信息部門配合主導(dǎo)，以免造成數(shù)據(jù)收集時的成本增加。第三章　模式架構(gòu)　百貨公司的產(chǎn)業(yè)價值鏈　　任何產(chǎn)業(yè)都是一連串的價值活動所構(gòu)成，最終產(chǎn)品之所以能使顧客產(chǎn)生價值，都是與這些活動息息相關(guān)的。這些價值活動一方面提供了附加價值，一方面也有其成本，同時也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，針對產(chǎn)業(yè)重要之價值活動作說明。表2 百貨公司的價值鏈資金取得商情收集技術(shù)取得土地信息收集制造商關(guān)系建立代理商關(guān)系建立賣場規(guī)畫采購存貨管理信息系統(tǒng)管理人員訓(xùn)練客戶服務(wù)銷售活動品牌建立促銷活動產(chǎn)品組合(資料來源：李國銘等人，2001)　對每一項(xiàng)價值活動的逐一說明：(1) 資金取得：任何百貨公司在成立之前，都必須經(jīng)過資金募集的階段，因?yàn)閾碛谐渑娴馁Y金，才能進(jìn)行成立百貨公司的各項(xiàng)前置作業(yè)以及成立后的各項(xiàng)營運(yùn)計劃。(2) 商情收集：任何百貨公司在成立之前，當(dāng)然必須先針對其所預(yù)定設(shè)立的地理區(qū)域進(jìn)行敵情收集，以及針對該地理區(qū)域的消費(fèi)者進(jìn)行問卷調(diào)查，如此雙管齊下才能確定該百貨公司日后要走的路線。(3) 技術(shù)取得： 技術(shù)包含產(chǎn)業(yè)知識與經(jīng)營技術(shù)，部分業(yè)者從國外引進(jìn)而不自行研發(fā)技術(shù)， 主要目的是在于迅速取得產(chǎn)業(yè)知識并降低學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的成本，大部分的百貨業(yè)者 由日本引進(jìn)經(jīng)營技