【文章內(nèi)容簡介】 望性」的影響力；除得以更正過去錯誤之行動外，且亦能指引未來資源分配的方向 (張幸如，1996)。 除了上述的定義，亦有學者認為，績效應(yīng)包含效率與效果兩來自.....中國最大的資料庫下載個層次的意義。效率是以產(chǎn)出與投入的比率來衡量，亦即把事情做好；效果則是指達成企業(yè)的目標，亦即指做正確的事情 (林財源，1992)。簡言之，績效的意義為：(1)資源(Resources)及時間投入后所產(chǎn)生之成效的衡量值?？冃В疆a(chǎn)出投入(時間or資源）(2)(3)　執(zhí)行某項工作或項目，在目標上所達成之程度或水準。(4)　執(zhí)行某項或某些任務(wù)后，所完成之功效的程度。(5)　績效之衡量除了考量目標之達成度之外，還要考量到資源的投入量。(Performance Management)績效管理并非是事后的評估，而是事前、事中的評估，將衡量指針、分析作業(yè)與行動結(jié)合，使企業(yè)進行持續(xù)的改善；績效管理亦為一良性之雙向溝通，在績效循環(huán)之初便訂定組織對于團隊與個人之期望，提供團隊及個人持續(xù)且明確的績效回饋，實施績效管理就是希望透過績效管理去強化、提升組織的價值。而績效管理在本質(zhì)上為管理活動循環(huán)中的之審核功能，有其功能上的消極或積極的雙重意義。以消極性意義而言，乃在確認其執(zhí)行結(jié)果與規(guī)劃目的的吻合度，已提供檢討處置的因應(yīng)對措；但以積極意義而論，乃在提供積極和學習成長的作用，進而提升組織效能和競爭力。 在組織企業(yè)中，績效評估的項目可分為兩大方向：有形與無形資產(chǎn)。 有形的資產(chǎn)在以往的評估中為較容易衡量的部分，如庫存、土地、工廠以及產(chǎn)品等。 無形的資產(chǎn)則有顧客關(guān)系、員工技能、公司策略等。 無形的資產(chǎn)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，而組織必須藉助建立BSC來衡量商業(yè)產(chǎn)生的價值。 在管理的理論中，評估效能的方法有管理目標法、特征法、行為法、目標特征與行為混合法、價值觀一致法、多數(shù)人評估法與平衡計分卡法。 早期組織理論提出四個標準來評組織績效，分別是(1)獲致最大利潤、(2)提供最佳服務(wù)、(3)提高生產(chǎn)量、(4)促進員工高昂士氣。但隨著時代的改變，近代組織學的各家學者認為單一向度的標準不足以反映組織的運作與發(fā)展，乃改以組織適應(yīng)、組織生存、組織成長的績效來評估組織的效能。Carroll amp。 Schneier (1982)指出績效的特性應(yīng)包含下列五點：(1) 績效來自于「行為」或「作業(yè)」。(2) 績效是ㄧ種相互比較的概念。(3) 績效的標準是預(yù)先設(shè)定的。(4) 績效直接或間接與其「行為」或「作業(yè)」的結(jié)果相關(guān)。(5) 績效是可以衡量的。Szilagui 認為組織的績效應(yīng)包含下列六大層面：(1) 獲利率。(2) 生產(chǎn)力。(3) 市場。(4) 資源。(5) 創(chuàng)新。(6) 社會責任。Kast (1985)認為績效應(yīng)包含：(1) 效果。(2) 效率。(3) 組織成員滿意度。Venkatraman amp。 Ramanujam (1986)則提出了三種不同范圍的績效：(1) 財務(wù)績效：如獲利率、銷售額成長率。(2) 事業(yè)績效：財務(wù)績效以及作業(yè)性績效的總和，其中作業(yè)性績效指市場占有率、產(chǎn)品品質(zhì)等。(3) 組織效能：包括前兩者績效外，還包含達成組織各種的目標，及各種關(guān)系人之目標滿足在內(nèi)，為最廣泛的經(jīng)營績效定義及衡量指標。Peter Drucker 亦提出八大績效目標以評估經(jīng)營管理的成效：(1) 市場地位。(2) 創(chuàng)新。(3) 生產(chǎn)力與貢獻價值。(4) 物質(zhì)資源與財物資源。(5) 利潤率。(6) 管理人的表現(xiàn)及發(fā)展。(7) 員工的表現(xiàn)及態(tài)度。(8) 公共責任。 若把績效管理與組織的層級來對應(yīng)，可區(qū)分為四個層面：策略績效、營運績效、團隊績效與個人績效，敘述如下：： 　　乃指組織經(jīng)營策略的設(shè)定與達成之績效。通常是組織依其愿景所選定之營運策略，如：市場占有率、投資報酬率、特定目標之達標率重大經(jīng)營指針上。： 　　是指經(jīng)營團隊在整理營運上之表現(xiàn)績效，如：年營業(yè)額達標率、營業(yè)收入與成本控制達標率、產(chǎn)品良率、顧客滿意度、人員流動率、顧客重購率、顧客流失率與流程指針等。： 　　是指某部門或項目團結(jié)的績效，如：研發(fā)部門的新產(chǎn)品(服務(wù))開發(fā)速度或件數(shù)；客戶開發(fā)達標率、銷售業(yè)績達標率、準時供貨率等等。： 　個人的組織單位中或參與方案的績效表現(xiàn)。其包含向度為團隊合作、訓練、方案達成、基本日常管理指標、改善成效等。綜合以上所述，績效應(yīng)具有下列的特質(zhì)：(1) 績效標準并非單一的，而是多重的，甚至應(yīng)為全面性績效。(2) 績效分析的層次有社會、組織、團隊群體與個人皆包含在內(nèi)。(3) 績效的內(nèi)容應(yīng)有系統(tǒng)維持面與系統(tǒng)開發(fā)面，因此應(yīng)有維持、改善或發(fā)展性績效。(4) 績效衡量的時間和項目，應(yīng)有短期、中期、長期之指標。(5) 績效衡量的時間和項目可能是定量的、客觀的，也可能是定性的、主觀的。 企業(yè)組織必須依照外在或內(nèi)在環(huán)境的變遷，不斷地修正出適合企業(yè)經(jīng)營的理念、目標，并進而據(jù)此產(chǎn)生經(jīng)營策略，同時延伸展出各部門所需的作業(yè)策略。為達到所制定的各種策略，必須探討實施的特定做法，而在各種作法實施ㄧ段時間之后，必須要對其實施的成果做一客觀評價，了解各種實驗實施成果與目標之間的關(guān)系，探討差異發(fā)生的原因，發(fā)掘問題進而改善，并擬定新的策略目標，尋求新的作為。 績效指標衡量的目的就在了解企業(yè)對顧客滿意度、改善生產(chǎn)力之實施結(jié)果，激勵所有參與作業(yè)人員，鼓勵持續(xù)改善系統(tǒng)的績效，依照過去實施成果決定未來發(fā)展的策略，亦即同時回顧和前瞻兩種性質(zhì)，藉由績效衡量的作法更正過去的行動，也做為未來資源分配的指引。 ㄧ個成功的企業(yè)必須同時兼顧內(nèi)部、外部、成本、非成本等四個構(gòu)面的所有衡量項目。 績效指標的原則與條件 績效指標原則 績效管理中績效指標的訂定為重要課題之ㄧ，基于量什么即得怎樣的結(jié)果，因此制定績效指標需注意下列的原則，以達績效管理的目的。(1) 邏輯性：績效指標應(yīng)符合由策略績效；營運績效、團隊績效、與個人績效等構(gòu)面展開，各項績效指標制定應(yīng)有脈絡(luò)可循，而非單憑個人意識想象而得。一般有些組織常將高階或組織的績效指針，復制到下一層組織單位的績效指針，而未做展開的動作。(2) 合理性：績效指標必須為各層級或個人可依其組織的授權(quán)范圍而設(shè)定其可以負責、掌控的績效指針目標。(3) 實時性：績效指針應(yīng)能適時反映出組織的營運狀況以供使用者參考作調(diào)整因應(yīng)，因此指標應(yīng)易于收集，并結(jié)合管理運作。(4) 可量化：績效指標應(yīng)可量測并予以具體量化，即使是定性主觀的屬性，也應(yīng)與以量化以供量測，因此指標應(yīng)是客觀可清楚的定義敘述。(5) 比較性：每一階層績效指針應(yīng)有可參考的數(shù)據(jù)進行比較，以協(xié)助管理人員采取正確的管理行動，其比較的層別屬性可能是：部門別、業(yè)別、時間、區(qū)域別等，亦可提供標竿單位績效指針以供比較參考。(6) 周延性：此乃指績效指標應(yīng)含各向度的指標以免產(chǎn)生偏差發(fā)展，指周延性含時間上的短、中、長期及指針屬性的各個面向，如生產(chǎn)力、品質(zhì)、成本、交期、安全、士氣、環(huán)境等，一般在展開指標時大部分會含品質(zhì)、成本、交期的管理面向。(7) 整合性：績效指針之訂定應(yīng)有效整合組織不同層面的行動方案，如組織變革、流程再造、顧客滿意度提升、改善方案、TQM、e化等等。 績效指標的條件 績效衡量指標必須能支持公司的使命、目標；策略以及關(guān)鍵成功要素，而績效衡量指針在不同組織階層中有不同的性質(zhì)，例如在組織較低的階層，其績效衡量次數(shù)越頻繁、指針越多、項目越明確、亦愈強調(diào)作業(yè)性指針。所以綜和而言，配合新流程系統(tǒng)的績效衡量制度，應(yīng)具備以下基本條件：(1) 績效指標必須與策略配合，各部門或各功能單位主觀應(yīng)該要了解到，該如何整合各部門間的運作，以達成公司的策略、目標，績效指針的功能就是在企業(yè)的行動結(jié)果和策略計劃間，提供一個適當?shù)倪B結(jié)，所以績效衡量指標需要與策略緊密結(jié)合，當策略改變時，績效衡量方法必須隨之改變。(2) 績效衡量系統(tǒng)的主要價值在于集中企業(yè)的所有活動，以滿足顧客的需求，因此績效衡量必須支持企業(yè)面對的多元環(huán)境，一般而言，組織通常會花較多的時間與精力強調(diào)內(nèi)部的、成本的衡量項目，對于外部的、非成本的項目較為不重視，而事實上一個成功的企業(yè)必須同時兼顧內(nèi)部、外部、成本、非成本等四個構(gòu)面的所有衡量項目；若企業(yè)組織僅重視內(nèi)部的衡量項目，則可能形成改善幅度較其它同業(yè)為低的窘境，甚至認為已超越競爭者，貿(mào)然投資生產(chǎn)其它同業(yè)以放棄的產(chǎn)品市場；再者，組織內(nèi)也有許多無法轉(zhuǎn)化為成本、或轉(zhuǎn)化過程繁瑣困難的非成本衡量項目，這些非成本衡量項目對企業(yè)競爭力的提升仍然極為重要，卻相對地容易遭受忽略。(3) 績效衡量必須重直貫穿公司內(nèi)部的組織，并且同時水平整合內(nèi)部的所有功能。績效衡量指針必須由上網(wǎng)下使組織之內(nèi)各部門相互關(guān)聯(lián)，例如績效衡量指針要讓會計人員和現(xiàn)場作業(yè)人員了解，如何能增加長期的股東權(quán)益，租之月下層則其衡量項目越明確、越特定，其規(guī)劃的時程就會愈短，而且會偏重成本績效，而大部分企業(yè)的衡量問題就是有太多的、過時的且不一致的衡量項目。 績效衡量在水平方面的要求是必須使組織內(nèi)部各部門相互整合，通常在產(chǎn)品的研發(fā)工程較致力于理論性的科學突破，同步工程則努力整合產(chǎn)品的設(shè)計與制造，產(chǎn)品供程序重視即將上市產(chǎn)品的尺寸、形狀和特征等，制造工程專門研究如何安排順利生產(chǎn)產(chǎn)品，而制造及裝配則是致力于如期按照稱產(chǎn)排程完成工作。管理者必須了解各部門間的關(guān)系，為每一部門發(fā)展適當?shù)暮饬宽椖浚缭谘邪l(fā)工程時間可以取得專利權(quán)的數(shù)目、產(chǎn)品工程可以產(chǎn)品的設(shè)計時間、制造工程可以資本的回收、制造及裝配可以周程時間等，作為各部門的衡量項目。(4) 績效衡量指標必須基于對成本間相互關(guān)聯(lián)和成本行為的完全了解，由于傳統(tǒng)的績效衡量方法，強調(diào)直接和間接人工比率、毛利率等，踩去吸收成本法分攤制造費用，忽略了制造費用的基本本結(jié)構(gòu)已經(jīng)改變，例如由于自動化作業(yè)的采行，使得人工成本大幅減少，相對的采購成本、收料成本及檢驗成本皆有大幅增加的趨勢；而由于自動化作業(yè)的運用，直接人工的使用相對減少，若制造費用仍以直接人工作為分攤基礎(chǔ)，則會扭曲產(chǎn)品的成本，因此在動態(tài)的競爭環(huán)境下，必須有動態(tài)的績效衡量系統(tǒng)，具快速適應(yīng)的能力，能隨著成本的結(jié)構(gòu)改變，修正改變衡量的項目，管理者必須對于成本的相互關(guān)系及成本的行為都有具透徹的了解。(5) 在經(jīng)濟成長緩慢、競爭日趨激烈的環(huán)境下，買方主宰了市場，績效衡量指標必須針對市場的顧客，以滿足顧客的需求為最高導向；績效衡量指標必須要簡單易于使用，使信息能迅速的回饋給管理者與員工，強調(diào)組織整體的激勵學習而非個人的監(jiān)督。 另外，如何能在使用最少的衡量項目及報表以達成組織的策略目標，亦是績效衡量系統(tǒng)所應(yīng)致力追求的目標，由于競爭環(huán)境的變動機為快速，績效衡量系統(tǒng)必須是動態(tài)的，使能掌握顧客期望的改變，適應(yīng)策略所產(chǎn)生的變革。 主要績效衡量指標主要績效衡量指針是設(shè)定績效目標的關(guān)鍵。主要績效衡量指針是管理者用以衡量組織經(jīng)營績效最重要的指標，可衡量出策略及目標之達成程度。主要績效衡量指標的訂定系由策略的擬定與宣達來建立目標，目標的訂定可透過策略展開、發(fā)展KPI及其目標。在經(jīng)確認影響績效的障礙和阻力，并找出方法克服障礙、監(jiān)控與評估績效，適時采取矯正行動，最后再結(jié)合獎酬與訓練，給予員工前進的動力，表現(xiàn)好的給予獎勵，表現(xiàn)與目標有落差者，可視原因給予適當訓練或懲處，協(xié)助其達成目標。每一績效指標在制定時亦應(yīng)含下列數(shù)據(jù)：(1) 衡量項目。(2) 衡量頻率。(3) 衡量方法。(4) 負責人。(5) 認可單位。(6) 定期檢討?？冃Ч芾碓谶\用中須與人力資源單位聯(lián)結(jié)，使人力資源單位能做為獎懲制度的參考數(shù)據(jù)，及作為人才晉升、以及擬定培訓學習的計劃。當然進來亦有組織的績效指針皆須具體的由財會部門來作確認的動作，歐美國家亦有績效的優(yōu)劣由顧客做評價，換言之，需要與顧客滿意度結(jié)合。在國內(nèi)目前有些組織在實行績效評估時，分成數(shù)個向度，如日常管理中的維持性指標、改善性方案的指標和溝通協(xié)調(diào)性指針等組合，在溝通協(xié)調(diào)性指針，乃由組織中的上、下階層的關(guān)系人和橫向單位及利害關(guān)系人來共同評價，以了解其執(zhí)行的績效成果。再者再制定績效管理時應(yīng)可由信息部門配合主導，以免造成數(shù)據(jù)收集時的成本增加。第三章　模式架構(gòu)　百貨公司的產(chǎn)業(yè)價值鏈　　任何產(chǎn)業(yè)都是一連串的價值活動所構(gòu)成，最終產(chǎn)品之所以能使顧客產(chǎn)生價值，都是與這些活動息息相關(guān)的。這些價值活動一方面提供了附加價值，一方面也有其成本，同時也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，針對產(chǎn)業(yè)重要之價值活動作說明。表2 百貨公司的價值鏈資金取得商情收集技術(shù)取得土地信息收集制造商關(guān)系建立代理商關(guān)系建立賣場規(guī)畫采購存貨管理信息系統(tǒng)管理人員訓練客戶服務(wù)銷售活動品牌建立促銷活動產(chǎn)品組合(資料來源：李國銘等人，2001)　對每一項價值活動的逐一說明：(1) 資金取得：任何百貨公司在成立之前，都必須經(jīng)過資金募集的階段，因為擁有充沛的資金，才能進行成立百貨公司的各項前置作業(yè)以及成立后的各項營運計劃。(2) 商情收集：任何百貨公司在成立之前，當然必須先針對其所預(yù)定設(shè)立的地理區(qū)域進行敵情收集，以及針對該地理區(qū)域的消費者進行問卷調(diào)查，如此雙管齊下才能確定該百貨公司日后要走的路線。(3) 技術(shù)取得： 技術(shù)包含產(chǎn)業(yè)知識與經(jīng)營技術(shù)，部分業(yè)者從國外引進而不自行研發(fā)技術(shù)， 主要目的是在于迅速取得產(chǎn)業(yè)知識并降低學習經(jīng)驗的成本，大部分的百貨業(yè)者 由日本引進經(jīng)營技