【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 拷貝出來(lái)四不象 沃爾瑪進(jìn)入深圳，無(wú)疑給原先相對(duì)平穩(wěn)但比較落后的競(jìng)爭(zhēng)格局拋下了一顆巨石，零售行業(yè)首先意識(shí)到深圳將出現(xiàn)一個(gè)瓜分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而過(guò)去大家通過(guò)書面材料去了解或者去美國(guó)考察這個(gè)巨人，對(duì)其強(qiáng)大也僅僅有一個(gè)模糊、粗淺、簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)。那么沃爾瑪經(jīng)營(yíng)理念、方式、技術(shù)，等等所有這一些如何體現(xiàn)在日常的經(jīng)營(yíng)中？這個(gè)大家都說(shuō)不準(zhǔn)。如今，沃爾瑪走上門來(lái)，到底是喜是悲？ 深圳市零售商協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)花濤1997年才到深圳，當(dāng)時(shí)媒體和企業(yè)仍在爭(zhēng)論關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)亓闶凵虡I(yè)。在此之前，進(jìn)入深圳的沃爾瑪秉承其天天平價(jià)策略，將商品價(jià)格定得很低。當(dāng)時(shí)就有10多家商場(chǎng)的老總聯(lián)合起來(lái)找政府，要求政府對(duì)沃爾瑪挑起的惡性價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行干預(yù)。政府有關(guān)部門真的站出來(lái)干預(yù)了。1996年，即使中國(guó)改革開放的前沿窗口深圳，也認(rèn)為政府出面這種事情很正常，因?yàn)槟菚r(shí)仍然殘留著一些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下大政府管理的概念。到1998年下半年，這種關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的爭(zhēng)論聲音已經(jīng)越來(lái)越少，幾近消失。傳統(tǒng)觀念已經(jīng)徹底被打破：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有什么可依賴的，一切都只能靠自己?；f(shuō)：要是現(xiàn)在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律來(lái)辦事，我怎么干涉人家！ 實(shí)際上，早在沃爾瑪進(jìn)入之前，深圳的一些零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)著意學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式，但當(dāng)時(shí)由于外資零售企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入深圳，學(xué)習(xí)的途徑除了書本，就是出國(guó)考察。但由于出國(guó)考察費(fèi)用偏高，因此考察基本上也只是走馬觀花。學(xué)習(xí)過(guò)來(lái)的東西僅僅是皮毛，回來(lái)以后照搬照套。誰(shuí)能夠在照搬照套中比同業(yè)者更快地有所突破，再加上相當(dāng)?shù)倪\(yùn)氣成分，誰(shuí)就能夠活得更好。 萬(wàn)佳百貨就是其中的一個(gè)沒(méi)有被犧牲掉的照搬招套的先驅(qū)者。 1994年，當(dāng)深圳的零售商業(yè)仍然處于小、散、亂狀態(tài)的時(shí)候，萬(wàn)佳在深圳市當(dāng)時(shí)商業(yè)不是很發(fā)達(dá)、比較偏僻的華強(qiáng)北路開了第一家倉(cāng)儲(chǔ)式超市，這是幾個(gè)老總到美國(guó)考察零售業(yè)的結(jié)果。何志東將它稱之為四不象，因?yàn)槟莻€(gè)店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來(lái)就不適合做超市。購(gòu)物環(huán)境偏差，過(guò)道擁擠不堪。據(jù)說(shuō)，沃爾瑪進(jìn)入深圳后，鐘浩威曾經(jīng)聲稱要讓深圳的零售行業(yè)知道到底什么是真正的倉(cāng)儲(chǔ)式超市，這句話看起來(lái)更像是針對(duì)萬(wàn)佳的這個(gè)四不象。如今，如果誰(shuí)要在華強(qiáng)北路再建類似的超市，必死無(wú)疑。所以很多人對(duì)何志東說(shuō)：還是你萬(wàn)佳運(yùn)氣好！ 何志東將這個(gè)只學(xué)到皮毛功夫的超市的成功歸結(jié)于周邊消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣上。消費(fèi)者在到這個(gè)5000平方米、年?duì)I業(yè)額卻達(dá)到3億元的四不象超市購(gòu)物之前，已經(jīng)有了擠壓、排隊(duì)的思想準(zhǔn)備。萬(wàn)佳這家超市的成功令人不可思議。從1996年8月12日到12月31日，面積分別達(dá)17861平方米和14000平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆店，兩家店的總營(yíng)業(yè)額也才達(dá)到4億多元，萬(wàn)佳的5000平方米竟能夠做到3億元。 照搬照抄沒(méi)有學(xué)地道，反而能夠生存下來(lái)并且相當(dāng)成功，這里面有相當(dāng)大的偶然成分。何志東看到，很多商場(chǎng)僅僅因?yàn)橐徊阶咤e(cuò)就滿盤皆輸。例如，曾經(jīng)有一個(gè)叫做千百意的商場(chǎng)，就是因?yàn)檫x址出現(xiàn)失誤，在1997年上半年垮掉了?；龑?duì)1996年前那個(gè)階段深圳零售業(yè)的描述是，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到臉對(duì)臉的程度，失敗的原因更多應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為：照方卻吃錯(cuò)了藥。深圳曾經(jīng)有一個(gè)購(gòu)物俱樂(lè)部，就是因?yàn)橥耆瞻釃?guó)外會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)式超市模式，沒(méi)有與本地情況相結(jié)合，結(jié)果走形變樣，關(guān)門了事。花濤說(shuō)，從1995年到1997年，深圳有將近20家商場(chǎng)倒閉，相當(dāng)部分是由于這種消化不良引起的。 零售行業(yè)的起起落落也提醒何志東，照搬照抄不可行。外國(guó)先進(jìn)的東西一定要結(jié)合自己的實(shí)際情況。因此，即使沃爾瑪逼到了門前，那也不能把它的經(jīng)營(yíng)模式拷貝過(guò)來(lái)自己用，因?yàn)閷?duì)別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。在其后萬(wàn)佳設(shè)立的商場(chǎng)里，一方面要注意購(gòu)物環(huán)境，比如方便顧客了解商場(chǎng)以及深圳當(dāng)?shù)匦畔⒌挠|摸屏，另一方面何志東與同事們一直在嘗試著如何將傳統(tǒng)百貨與超市結(jié)合起來(lái)，做大型綜合超市。很快，萬(wàn)佳的寶安店將成為大型綜合超市的樣板。 完整的沃爾瑪 沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，因此它的成功經(jīng)驗(yàn)不僅成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時(shí)也往往成為其他零售企業(yè)效仿的對(duì)象。沃爾瑪?shù)母呒?jí)管理層經(jīng)常被邀請(qǐng)出去講沃爾瑪?shù)某晒χ?。就在今?1月初，李成杰參加了在上海舉行的一個(gè)零售商業(yè)研討會(huì)。但他可能不知道，深圳的其他零售企業(yè)老總會(huì)說(shuō)沃爾瑪在挖陷阱，誰(shuí)要全盤拿過(guò)來(lái)，誰(shuí)就是必死無(wú)疑的傻瓜。 現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據(jù)自身的條件和市場(chǎng)情況來(lái)吸收。深圳零售商的水平越來(lái)越高，眼睛看得越來(lái)越清楚?；龑?duì)此總結(jié)說(shuō)。 深圳零售企業(yè)所說(shuō)的那些沃爾瑪?shù)暮脰|西，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球零售行業(yè)的大型配送中心以及相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用。 沃爾瑪創(chuàng)始之初的戰(zhàn)略是以折扣店的形式服務(wù)中小城鎮(zhèn)居民的購(gòu)物需求，因?yàn)榇蟪鞘械牧闶凵虡I(yè)已經(jīng)比較成熟。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務(wù)于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛〕擎?zhèn)中，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒?，不符合其天天平價(jià)的戰(zhàn)略。為了降低配送成本，沃爾瑪決定通過(guò)建立配送中心自己完成商品的配送功能。每一個(gè)配送中心為半徑150到300英里內(nèi)的175家商店配貨。 從70年代開始，沃爾瑪著手建立配送中心，當(dāng)時(shí)它應(yīng)用了兩項(xiàng)最新的物流技術(shù)：交叉作業(yè)（crossdocking）和電子數(shù)據(jù)交換（EDI, electronic data exchange）。供貨商將貨物運(yùn)到配送中心，配送中心根據(jù)每個(gè)店面的需求量對(duì)貨物進(jìn)行重新打包。沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽和UPC（統(tǒng)一產(chǎn)品碼，Universal Product Code）條形碼早已經(jīng)在供貨商那里貼好，服裝類商品都已經(jīng)掛在衣架上。貨物在配送中心的一側(cè)作業(yè)完畢后，被運(yùn)送到另一側(cè)準(zhǔn)備送到各個(gè)店面里。也就是說(shuō)，貨物從配區(qū)運(yùn)到了送區(qū)。配送中心配備激光制導(dǎo)的傳送帶，有幾英里長(zhǎng)。貨物成箱地被送上傳送帶，運(yùn)送過(guò)程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣，這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運(yùn)自己的卡車。由于不用在配送中心存貨，這樣沃爾瑪每年都能節(jié)省數(shù)百萬(wàn)美元的費(fèi)用。 到了80年代早期，沃爾瑪通過(guò)計(jì)算機(jī)用EDI不僅將自己的各個(gè)店面與配送中心連接起來(lái)，而且把自己與供應(yīng)商連接在一起。最后，沃爾瑪購(gòu)買了一顆專用衛(wèi)星來(lái)傳輸公司海量數(shù)據(jù)。 由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3%，%到5%。 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動(dòng)的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。例如，如果你在沃爾瑪?shù)囊患疑痰昀镔?gòu)買了一件某種品牌粗斜紋棉布襯衫，你不知道，由于這種襯衫的供應(yīng)商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)與沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)連接在一起，供應(yīng)商每天都會(huì)到沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)里獲取數(shù)據(jù)，包括銷售額、銷售單位數(shù)量、哪一個(gè)店面、庫(kù)存情況、銷售預(yù)測(cè)、匯款建議等。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會(huì)向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前100個(gè)星期內(nèi)的銷售歷史紀(jì)錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個(gè)特定市場(chǎng)的銷售狀況。而且，這種襯衫的銷售數(shù)據(jù)只提供給這家生產(chǎn)這種品牌襯衫的供應(yīng)商。 此后，供貨商根據(jù)訂單通過(guò)配送中心向沃爾瑪?shù)纳痰暄a(bǔ)貨。從下訂單到貨物到商店，這段時(shí)間（Lead Time）是3天，而在80年代中期，這個(gè)過(guò)程恐怕需要1個(gè)月的時(shí)間。 于是，這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR, Quick Response System）。 這僅僅是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)方面，它還擁有自己龐大的運(yùn)輸車隊(duì)，每輛卡車都配備一個(gè)小型電腦，通過(guò)衛(wèi)星與總部聯(lián)系，總部可以通過(guò)全球定位系統(tǒng)得知每一單貨物所在的位置。 據(jù)說(shuō)，沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資要超過(guò)美國(guó)五角大樓，而你可能會(huì)看到兩個(gè)在外地出差的沃爾瑪員工同住一個(gè)房間。 當(dāng)然，上面所說(shuō)的這一切都是發(fā)生在美國(guó)。 在沃爾瑪中國(guó)有限公司總部，專門有一個(gè)接待供應(yīng)商及其代理的區(qū)域?？雌饋?lái)這里更像醫(yī)院，一側(cè)開著若干窗口，供應(yīng)商或代理商坐在另一側(cè)的聯(lián)椅上，等著叫號(hào)。旁邊則有各種人排成三隊(duì)不耐煩地等著打電話，聯(lián)系沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員。穿過(guò)一個(gè)小門，你會(huì)看到很多格子間，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員與供應(yīng)商或代理在格子間里進(jìn)行結(jié)算。乍一看，感覺(jué)是整個(gè)深圳市剛剛經(jīng)歷一次范圍極廣的流行性感冒。 你看，很多供應(yīng)商在那里交發(fā)票，這東西是中國(guó)特有的，必須要用人手去核對(duì)，看看是否寫對(duì)了，甚至得查一下這發(fā)票到底是真是假。這很費(fèi)精力，在美國(guó)是不需要交增值稅發(fā)票的。李成杰攤開手，表示自己也沒(méi)辦法。 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國(guó)的供應(yīng)商到底有多少使用了EDI，他說(shuō)由于中國(guó)的供應(yīng)商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。雖然這種技術(shù)能夠同時(shí)降低零售商和供應(yīng)商的成本，但鑒于中國(guó)目前的實(shí)際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)帶電子數(shù)據(jù)交換。 即使在整個(gè)亞洲，沃爾瑪也還沒(méi)有建立起像美國(guó)那樣的、有高科技支持的配送中心。因?yàn)槲譅柆斣趤喼薜慕?jīng)營(yíng)規(guī)模還沒(méi)有達(dá)到一定的程度，因此即使建立一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心，如果物流供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)的效率得不到改進(jìn)，那么配送中心不但無(wú)法降低成本，反而會(huì)增加物流費(fèi)用。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬(wàn)美元左右，在能夠支持100到120家店的時(shí)候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國(guó)和韓國(guó)開設(shè)的購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆店加起來(lái)才只有12家。這就好像你在一個(gè)還沒(méi)有通上電的村子買了一臺(tái)高清晰度彩色電視一樣，除了擺架子沒(méi)有什么實(shí)際作用，別人還會(huì)笑你傻。因此，沃爾瑪在中國(guó)也建立了一個(gè)小型的配送中心，但在技術(shù)層面上沒(méi)有美國(guó)那么高，因此相對(duì)來(lái)講，配送的成本也比美國(guó)高。 在美國(guó)，如果沒(méi)有現(xiàn)代化的配送中心，那么你在競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)非常被動(dòng)；但在中國(guó)，大家都無(wú)法把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在配送中心上，因此你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面。李成杰說(shuō)。 因此，在一定程度上可以說(shuō)，沃爾瑪與深圳的零售企業(yè)在同一個(gè)層次上相互競(jìng)爭(zhēng)，相互學(xué)習(xí)。 走到這個(gè)階段，深圳的零售企業(yè)再也不會(huì)像過(guò)去那樣，要吸收國(guó)外一切好的東西。何金明在拿吸管吸收沃爾瑪先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，心里還是想著哪些高營(yíng)養(yǎng)的東西卻有可能導(dǎo)致自己消化不良。 任何先進(jìn)的東西，你要引進(jìn)，也需要一步一步地來(lái)，不能一下子全部到位。高度發(fā)達(dá)的零售業(yè)需要幾個(gè)前提做保證：第一是高度發(fā)達(dá)的公路網(wǎng)絡(luò)；第二是先進(jìn)的通信手段；第三是強(qiáng)大的零售市場(chǎng)。所以，外面的這么多環(huán)節(jié)沒(méi)有理順，我不可能花那么多錢沉淀在一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心里，卻產(chǎn)生不了效益。何金明說(shuō)。 萬(wàn)佳百貨的何志東說(shuō)得更明白：萬(wàn)佳引進(jìn)的技術(shù)一定是適合萬(wàn)佳明天的技術(shù)。 變化，還是滅亡？ 在直面沃爾瑪?shù)倪@幾年中，深圳的零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中提高了很多，李成杰將之稱為一種良性競(jìng)爭(zhēng)，也就是說(shuō)在競(jìng)爭(zhēng)中每一個(gè)參與者都充分發(fā)揮了自己的潛能。比如，在購(gòu)物環(huán)境的舒適性、商品擺設(shè)的合理性、顧客服務(wù)的多樣性、信息科技的運(yùn)用等方面都有了提高。如果從結(jié)果上來(lái)看，顧客能夠以更低的價(jià)格選擇享受到更多品種的商品和服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)學(xué)習(xí)到很多好經(jīng)驗(yàn)，我們的同行發(fā)展得也挺好。1996年沃爾瑪剛進(jìn)入深圳的時(shí)候，還沒(méi)有很多大賣場(chǎng)；到現(xiàn)在可能已經(jīng)超過(guò)了20多家。 但花濤警告說(shuō)，中國(guó)的沃爾瑪還不是一個(gè)完整的沃爾瑪，它的威脅由于目前政策的壁壘還沒(méi)有完全展現(xiàn)出來(lái)。李成杰告訴記者，沃爾瑪?shù)降滓趲啄曛畠?nèi)能夠建成多少家店，除了要根據(jù)零售行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，一個(gè)很重要的因素就是要看政策如何變動(dòng)。這意味著一旦中國(guó)加入WTO，對(duì)外資零售企業(yè)的準(zhǔn)入完全放開，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，搶灘中國(guó)零售市場(chǎng)。 關(guān)鍵是政策，政策一放開，沃爾瑪馬上可以在全國(guó)迅速?gòu)?fù)制?；f(shuō)，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)是現(xiàn)成的，資金是現(xiàn)成的，人才也是現(xiàn)成的，只等著時(shí)機(jī)成熟。但當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)顯然仍處于劣勢(shì)，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展它們積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但還不能說(shuō)很成熟，相比之下，規(guī)模上更顯得弱小。更可怕的是，人才沒(méi)有地方找。何志東說(shuō)，沃爾瑪?shù)娜?，你根本就挖不?dòng)，而所謂零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都是裝在人才的頭腦里的。比如說(shuō)，你就是有錢建立起一個(gè)現(xiàn)代化、高技術(shù)的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現(xiàn)代化配送中心的人才？ 花濤掰著手指頭，算了算中國(guó)的零售企業(yè)與外資相比有幾大劣勢(shì)，這種劣勢(shì)并不是在一朝一夕的時(shí)間里就能夠扭轉(zhuǎn)的。第一是人才?，F(xiàn)在很難說(shuō)中國(guó)零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系，人才儲(chǔ)備也并不充實(shí)。深圳的零售企業(yè)一提到去外地開店就頭痛，主要是因?yàn)槿瞬艈?wèn)題無(wú)法解決。第二，資金不是很厚實(shí)，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒(méi)有強(qiáng)大的資金支持，就只能是一句大話。第三是配送問(wèn)題，不是說(shuō)沒(méi)有資金投資配送中心，而是因?yàn)橐?guī)模不夠大，現(xiàn)代化的配送中心產(chǎn)生不了效益。第四是信息流問(wèn)題，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒(méi)有有效的信息控制手段，企業(yè)就會(huì)失控。第五是體制問(wèn)題，好在深圳的零售企業(yè)在這方面沒(méi)有包袱，但對(duì)于內(nèi)地企業(yè)來(lái)講，這是最棘手、最扯皮的一個(gè)問(wèn)題。 其實(shí)，劣勢(shì)是一直存在的，但這并不意味著深圳零售企業(yè)面對(duì)劣勢(shì)只是抱著守成心態(tài)，沒(méi)有突破。實(shí)際上，突破隨時(shí)隨地都在發(fā)生。萬(wàn)佳百貨討論配送中心已經(jīng)有相當(dāng)時(shí)間了，何志東現(xiàn)在在深圳的平湖買了一塊4萬(wàn)平方米的地，建設(shè)自己的配送中心。11月份，他還要去上海的華聯(lián)超市參觀那里的大型配送中心，向華聯(lián)超市的總工程師許勝余討教些關(guān)于配送中心的經(jīng)驗(yàn)。何金明也沒(méi)有閑著，他也將在平湖建一個(gè)配送中心。可見，競(jìng)爭(zhēng)中的生存者們已經(jīng)開始考慮如何把自己整個(gè)供應(yīng)鏈條設(shè)計(jì)得更合理。 在競(jìng)爭(zhēng)中，零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力不斷得到提升。在競(jìng)爭(zhēng)中，在供應(yīng)鏈條上，下一個(gè)即將被大浪淘沙的就是供應(yīng)商了。實(shí)際上，在中國(guó)，整個(gè)物流供應(yīng)鏈的兩端一直缺乏巨型企業(yè)，而正是這些巨型企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中出于對(duì)利潤(rùn)的追求，不斷推動(dòng)著高科技應(yīng)用。科技應(yīng)用同時(shí)也改變了整個(gè)供應(yīng)鏈的商業(yè)模式，信息流的通暢使得零售企業(yè)將過(guò)去為防不測(cè)而不得不準(zhǔn)備的庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商一方。面對(duì)需求規(guī)模巨大的零售商，供應(yīng)商可以低成本地為零售商個(gè)性化定制提供服務(wù)。在美國(guó)，你會(huì)看到沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽、條形碼等加工工作都是在供應(yīng)商那里完成的，分類包裝也是按照沃爾瑪?shù)亩ㄖ朴晒?yīng)商承擔(dān)。但這也對(duì)零售商提出新的要求，因?yàn)榱闶凵瘫仨?