【文章內(nèi)容簡介】 理不足1000名，人員占比不到全員的10%，而且其中，大部分人員是八十年代入行的高中生，受過正規(guī)本科以上高等教育的人員有限。 信貸資產(chǎn)質(zhì)量的問題歸根結(jié)底是信貸人員職業(yè)素質(zhì)的問題，不可能指望一只素質(zhì)不高的信貸隊伍為國有商業(yè)銀行帶來質(zhì)量優(yōu)良的信貸資產(chǎn)。以前，國有商業(yè)銀行雖然強(qiáng)調(diào)了提高信貸人員素質(zhì)、增加信貸人員數(shù)量，但是，對信貸人員的素質(zhì)要求，沒有硬性規(guī)定，信貸人員的進(jìn)入沒有考試、沒有資格審查；信貸人員的退出也無章可循，沒有形成良性的人員流動，致使客戶經(jīng)理人員少、素質(zhì)不高，也就使得風(fēng)險控制制度制定和執(zhí)行起來，難于不打折扣。 要打造一只高素質(zhì)的具有現(xiàn)代經(jīng)營理念的信貸隊伍的最根本、最便捷的辦法建立信貸崗位的上崗、從業(yè)的資格認(rèn)證制度、行內(nèi)外招聘制度、培訓(xùn)與考試制度、責(zé)任追究制度、客戶經(jīng)理獎勵制度、定額淘汰制度、績效考核制度。通過信貸崗位的上崗資格認(rèn)證，把好人員的入口，拒庸才與不適合者于信貸隊伍之外；通過信貸崗位的從業(yè)資格認(rèn)證、培訓(xùn)與考試制度、定額淘汰制度，提高現(xiàn)有人員素質(zhì)的同時，淘汰冗員、庸員，留能去庸，以使信貸人員的整體素質(zhì)水平迅速提高。 （三）建立信貸激勵制度 商業(yè)銀行的激勵機(jī)制就是通過物質(zhì)和精神兩個方面的獎勵因素來激發(fā)和調(diào)動員工的工作動機(jī)（積極性），使員工保持一種奮發(fā)向上的高昂的工作狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，商業(yè)銀行的預(yù)期目標(biāo)會很好地完成，會產(chǎn)生優(yōu)異的經(jīng)營效果。因此，要使國有商業(yè)銀行內(nèi)部的每一個團(tuán)隊和員工思想和行為與銀行的目標(biāo)保持高度一致，除了建立和嚴(yán)格執(zhí)行約束機(jī)制外，還要打破大鍋飯，建立有效的激勵機(jī)制。通過制定、切實執(zhí)行責(zé)任追究制度使得信貸人員知道不應(yīng)該干什么，通過客戶經(jīng)理獎勵制度、績效考核制度給予信貸人員應(yīng)該得到的物質(zhì)獎勵，通過獎勤罰懶，使得信貸隊伍成為一只不懶散的具有高昂斗志的隊伍。 目前，在信貸人員激勵機(jī)制方面，國有商業(yè)銀行的罰則較多，激勵較少，同時，獎罰的執(zhí)行力度均有限，工作也不夠細(xì)致。國有商業(yè)銀行可以參考和部分學(xué)習(xí)、借鑒外資銀行的方法進(jìn)行員工激勵： 員工持股和股票期權(quán) 1958年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家路易斯卡爾索提出公司員工要具有通過勞動取得工薪收人，通過資本投人取得紅利的兩種權(quán)利。這樣既可以讓員工更好地享受企業(yè)的經(jīng)營成果，又可以通過員工持股來進(jìn)一步調(diào)動員工參與企業(yè)經(jīng)營管理的積極性，并形成對企業(yè)管理者的另一種約束。該理論在許多外資銀行都采用了被廣泛應(yīng)用。同時，從 20世紀(jì) 70年代開始，西方商業(yè)銀行又盛行股票期權(quán)計劃。這類獎勵靠銀行的業(yè)績支撐使股價上漲，獎勵的資金由市場提供，而不需要銀行付出成本。股票期權(quán)的收益是股票市價與鎖定價格或認(rèn)購價格的差價。股票期權(quán)計劃克服了員工持股計劃的墊資負(fù)擔(dān)和套牢風(fēng)險，做到了“零風(fēng)險、高收益”，逐步取代了員工持股方案。這項激勵措施立即實施是有難度的，但是，在國有商業(yè)銀行內(nèi)部模擬進(jìn)行還是有可能的。比如：按照職級對員工設(shè)定薪點(diǎn)，按照分行或支行利潤完成情況確定薪點(diǎn)工資額。 福利保障制度 西方商業(yè)銀行的員工到銀行的第一天就會得到一本員工手冊，其中詳細(xì)規(guī)定員工可以享受的各種福利。員工離開銀行時，各種賬戶的福利如何處理、與新的就業(yè)單位如何銜接以及退休金怎么計算，也規(guī)定得很清楚。完善的福利保障制度是激勵員工的一個有效方法，它主要包括退休保障、醫(yī)療保障等。西方銀行的福利保障制度發(fā)展至今已非常到位，并屢有創(chuàng)新，哪怕是失業(yè)，員工也不用有太多擔(dān)心。國有商業(yè)銀行在這方面已經(jīng)做了很多，只是沒有做得如此細(xì)致、如此到位。 精神撫慰 美聯(lián)銀行的人力資源部門還設(shè)有“員工秘密專線”小組，負(fù)責(zé)接聽員工的傾述，包括絕對隱私，并在法律許可的范圍內(nèi)，幫助員工解決他自己所不能解決或不愿親自出面解決的問題，包括充當(dāng)心理醫(yī)生等。以消除員工的精神抑郁和后顧之憂，讓員工更好地為銀行工作。目前，國有商業(yè)銀行的黨、團(tuán)、工會部門完全可以在從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時，走出來，做這方面的工作。 打破論資排輩，分配新員工挑戰(zhàn)性的工作，以快速提高其業(yè)務(wù)技能。 挑戰(zhàn)自我，把很多人做不到的事情做到，或把別人也能做到的事情做得更漂亮，造就銀行家素質(zhì)，是員工能夠擁有更好位子和更高收人的重要資本。老的不去，年輕的上不來；老的干不了，年輕的心態(tài)漸老，這是目前國有商業(yè)銀行急需解決的問題。 強(qiáng)制執(zhí)行的定期培訓(xùn) 美聯(lián)銀行規(guī)定員工平均每月要脫產(chǎn)學(xué)習(xí)4小時，并對參加學(xué)位學(xué)習(xí)的員工給予學(xué)費(fèi)補(bǔ)助。某些培訓(xùn)項目員工可自愿參加，但另有一些項目則要求某一類人員必須參加。員工學(xué)得越多，掌握的知識越多，讓員工受益的同時，銀行受益更大。目前，國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理中，老高中生居多，他們大部分經(jīng)過了自學(xué)，獲得了大專以上學(xué)歷，但是，面對日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，他們急需崗位培訓(xùn)和專業(yè)化訓(xùn)練。國有商業(yè)銀行已經(jīng)到了非從這方面下決心，以改變現(xiàn)狀的時候了。 調(diào)薪 調(diào)薪是外資銀行激勵的最直接手段。外資銀行一方面會不同幅度地增加所有員工的薪水，另一方面會增加有特殊貢獻(xiàn)的部門或小組的全體或個別人員的薪水。近幾年，商業(yè)銀行系統(tǒng)員工工資收人每年增長8％－10％。 升遷 外資銀行特別強(qiáng)調(diào)員工能力，行政職務(wù)根據(jù)工作需要和個人能力隨時調(diào)整；技術(shù)職務(wù)每隔幾年評定一次，員工能力達(dá)到高一級業(yè)務(wù)要求時就調(diào)上去，達(dá)不到要求則繼續(xù)在原崗位，工作太差的可以給予下調(diào)。這既是銀行開展業(yè)務(wù)、加強(qiáng)管理的需要，同時也是對員工的一種有效激勵手段。 親善家屬 美聯(lián)銀行設(shè)立了兩個特別的日子，“子女節(jié)”和“家屬節(jié)”。在“子女節(jié)”，員工可以帶自己的小孩上班；在“家屬節(jié)”，員工可以讓先生（或太太）跟隨上班。其用意是讓他們了解自己的父母親或太太（或先生）在銀行做什么，對銀行有多重要，為什么不能每天準(zhǔn)點(diǎn)下班，為什么銀行員工沒有那么多閑暇去陪同家人，這樣用家屬的親身感受謀求家庭成員的充分理解和支持。 四、從崗位設(shè)置、工作職能上變革：實現(xiàn)分、支行的立體式貸后管理 （一）立體式貸后管理的概念 以前，國有商業(yè)銀行在通過崗位設(shè)置實現(xiàn)對信貸風(fēng)險的控制方面，雖然也實現(xiàn)了審貸分離，但是，依然存在漏洞。一個客戶由一個客戶經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)貸前調(diào)查、貸后檢查和貸款的發(fā)放與收回，其他崗位完全通過該客戶經(jīng)理提供的信息進(jìn)行判斷和決策；上級行的貸后檢查，多是到支行聽取匯報，很少下到企業(yè)進(jìn)行貸后檢查，這樣的崗位設(shè)置，無法回避道德風(fēng)險和個體思維、判斷上的偏差，使企業(yè)依靠假報表騙取銀行貸款事件的發(fā)生成為一種必然。 所謂立體式貸后管理是指對客戶的貸后管理從崗位設(shè)置上要有不同的崗位參與，從管理層面上要有多個層面參與，從業(yè)務(wù)分工上要有多個業(yè)務(wù)部門參與。 立體式貸后管理制度具有如下作用：一是從體制上實現(xiàn)了貸管分離；二是可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的真實問題，避免逐級匯報造成的信息逐級衰減，使問題得到及時處理；三是幫助客戶經(jīng)理把握風(fēng)險；四是通過上級行下戶進(jìn)行貸后檢查可以彌補(bǔ)信貸崗位設(shè)置時一個或二個客戶經(jīng)理既做貸前調(diào)查又做貸后檢查易