【文章內容簡介】 平聯(lián)系、有效的溝通和最大限度的靈活性，使公司總部及其下屬公司均能增強對競爭的反應能力。全球性產(chǎn)品——區(qū)域混合結構適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司?？鐕Y構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應能力和組織學習能力。下屬公司仍可生產(chǎn)一到兩種提供給世界市場的產(chǎn)品，但它們不但要起到工廠的作用，還要對其他產(chǎn)品承擔世界范圍的責任。換句話說，下屬公司可在某些地區(qū)起類似國內產(chǎn)品分部的作用，而在另一些地區(qū)承擔全球產(chǎn)品的責任?！纠}10單選題】甲公司是一家跨國公司，主要經(jīng)營化學工業(yè)產(chǎn)品。除此之外，還兼營制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農藥、運輸和旅館業(yè)等各種行業(yè)。公司經(jīng)營的區(qū)域范圍也涉及多個國家和地區(qū)。為協(xié)調遍布全世界各地的分支機構，甲公司將銷售、計劃、財務、人事、研究與開發(fā)等核心職能集中于公司總部。根據(jù)以上信息可以判斷，適合該公司采用的結構類型是（ ）。 【答案】D【解析】全球性產(chǎn)品—地區(qū)混合結構適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。尤其是那些銷售、計劃、財務、人事、研究與開發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對各分部以下的子公司之間的協(xié)調具有重要意義的企業(yè)?！纠}11多選題】下列屬于全球產(chǎn)品分部結構特點的有（ ）。 【答案】ABCD【解析】全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。從優(yōu)勢的角度看，全球產(chǎn)品分部結構的好處是獲得了更高的全球效率。全球產(chǎn)品分部結構最大的弱點是，隨著時間的推移，下屬公司越來越形成對母公司的依賴，母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力，從而導致公司對市場的反應能力的限制。（三）橫向分工結構的基本協(xié)調機制協(xié)調機制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調機制基本上有六種類型：，自行調整（創(chuàng)業(yè)型組織結構、矩陣制結構），直接控制（創(chuàng)業(yè)型組織結構）（職能制結構）（事業(yè)部制結構）（知識）標準化（專業(yè)型企業(yè)）（理想型企業(yè)），自行調整（創(chuàng)業(yè)型組織結構、矩陣制結構）這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協(xié)調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預。這種機制適合于最簡單的組織結構。在十分復雜的組織里，由于人員構成復雜，工作事務事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調機制，使組織成員邊工作、邊調整，互相適應、互相協(xié)調。相互調節(jié)意味著通過簡單的溝通就可以協(xié)調工作。以“阿波羅計劃”為例：人類首次登月，毫無成例可以借鑒，工作被精細分工到難以置信的地步，數(shù)以千計的專家從事不同的工作，最初沒有人知道該干什么。隨著工作的開展，知識也在增長，之所以最后獲得成功，很多時候靠的仍是專家們在未知道路上的相互適應能力。，直接控制（創(chuàng)業(yè)型組織結構）這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。負責人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。形象地講，這種協(xié)調機制如人的大腦一樣，同時協(xié)調兩只手的活動。直接監(jiān)督受規(guī)模的限制，領導者的精力畢竟有限，一個十來個人的組織，也許他還能玩得轉，人再多一些，恐怕就力不從心了。這個時候，組織會出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層，同時組織成員的工作會出現(xiàn)標準化傾向。（職能制結構）這是指組織通過預先制定的工作標準，來協(xié)調生產(chǎn)經(jīng)營活動。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的內容，或對工作制定出操作規(guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現(xiàn)協(xié)調。如果工作本身是單調的，比如流水線上的一個工人每天上千次地重復一個動作，另一個工人每天上千次重復另一個動作，那么就可以說這個流程就是可控的。通過規(guī)章制度，很多問題就解決了，頂多再出現(xiàn)一個泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動作更有效率，然后制度化。這種工作協(xié)調方式便是工作流程標準化。（事業(yè)部制結構）這是指組織通過預先制定的工作成果標準，實現(xiàn)組織中各種活動的協(xié)調。這種協(xié)調只規(guī)定最終目標，不限定達到目標的途徑、方法、手段和過程。如果工作流程復雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，就只能通過對工作輸出（即工作結果）的控制來達到協(xié)調工作的目的。對于一個背著資料和樣品滿世界跑的營銷人員來說，管理者無法時刻監(jiān)控他做了什么，用嚴格的制度規(guī)定他怎么工作也是不明智的。只需要明確地告訴他，這個月的銷售額要達到多少，至于如何實現(xiàn)，自己看著辦。（知識）標準化（專業(yè)型企業(yè)）這是指組織對其成員所應有的技藝，知識加以標準化。有些組織內的工作專業(yè)性強，工作過程和工作成果均無法標準化，那么組織只能通過將員工的技能標準化來實現(xiàn)工作協(xié)調的目的。這種協(xié)調機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標準化的訓練，成為具有標準化知識和技能的人才。在實際工作中，他們便可以根據(jù)自己的知識和技藝，相互配合與協(xié)調。這是一種超前的間接協(xié)調機制。比如陶器廠直接從學校雇用制陶工人，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時，幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓，他們就知道從對方手里接過什么器械。（理想型企業(yè)）這是指組織內全體成員要對組織的戰(zhàn)略、目標、宗旨、方針有共同的認識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團結，具有使命感，組織內的協(xié)調和控制達到高度完美的狀態(tài)。鑒于內部條件和外部環(huán)境都是在不斷變化的，因而，企業(yè)對內要及時調整，發(fā)揮創(chuàng)新精神，協(xié)調效果和整體優(yōu)勢；對外要靈活適應，快速行動。從六種類型的關系來看，企業(yè)組織簡單時，只需要相互適應、自行調整的協(xié)調機制。企業(yè)組織擴大需要某人單獨執(zhí)行控制工作時，便產(chǎn)生了直接指揮、直接控制機制。當工作變得更加復雜時，協(xié)調機制便趨向標準化。在工作相當復雜，企業(yè)便需要采用成果標準化或技藝標準化。在工作極其復雜，難以標準化時，企業(yè)往往又自行轉回到互相適應調整這種最簡單而又最靈活的協(xié)調機制上。不過，這不是一種簡單的循環(huán)，而是螺旋式上升。實際上，企業(yè)不可能在一段時間內只依靠一種協(xié)調機制，往往根據(jù)不同任務的側重點不同，混合使用這六種協(xié)調機制的?！纠}12單選題】事業(yè)部制組織結構主要適用的協(xié)調機制是（ ）。，自行調整 ，直接控制 【答案】D【解析】事業(yè)部制組織結構主要適用的協(xié)調機制是工作成果標準化。【例題13單選題】甲公司是一家復印機生產(chǎn)企業(yè)。該公司在制定好自動生產(chǎn)流水線的標準以后，工人在生產(chǎn)過程中便根據(jù)這個標準進行生產(chǎn)和檢驗產(chǎn)品。一旦生產(chǎn)出現(xiàn)問題，管理人員便用這個標準來檢查和調整。根據(jù)橫向分工結構的基本協(xié)調機制分類，該公司屬于（ ）。，自行調整（知識）標準化 【答案】D【解析】橫向分工結構的基本協(xié)調機制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調之上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調機制基本上有以下6種類型：（1）相互適應，自行調整。（2）直接指揮，直接控制。（3）工作過程標準化。（4）工作成果標準化。（5）技藝（知識）標準化。（6）共同價值觀。工作過程標準化是指組織通過預先制定的工作標準，來協(xié)調生產(chǎn)經(jīng)營活動。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的內容，或對工作制定出操作規(guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現(xiàn)協(xié)調。三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構（★★★）（一）組織結構與戰(zhàn)略的關系組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。在探索戰(zhàn)略與結構的關系方面，錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結構》中，首次提出組織結構服從戰(zhàn)略的理論。錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開：戰(zhàn)略與結構的關系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展制約的。從錢德勒對美國工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個階段分析可以看出，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結構也相應做出了反應。企業(yè)最先對經(jīng)濟發(fā)展做出反應的是戰(zhàn)略，而不是組織結構，即在反應的過程中存在著戰(zhàn)略的前導性和結構的滯后性現(xiàn)象。（1）戰(zhàn)略前導性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。這是因為，企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內部條件的變化提供了新的機會和需求時，首先會在戰(zhàn)略上做出反應，以此謀求經(jīng)濟效益的增長。例如，經(jīng)濟的繁榮與蕭條、技術革新的發(fā)展都會刺激企業(yè)發(fā)展或減少現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品或服務。而當企業(yè)自我積累了大量的資源以后，企業(yè)也會據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。當然，一個新的戰(zhàn)略需要有一個新的組織結構，至少在一定程度上調整原來的組織結構。如果組織結構不做出相應的變化，新戰(zhàn)略也不會使企業(yè)獲得更大的效益。（2）結構滯后性。這是指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新舊結構的交替需要一定的時間過程。當新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)舊的組織結構，同時，舊的組織結構管理人員已經(jīng)熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰(zhàn)略制定出來后，他們仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經(jīng)營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變；另一方面，當管理人員感到組織結構的變化會威脅到他們個人的地位、權利和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。 從戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉變的過程中，總是有一個利用舊結構推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時期。因此，在經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。但是，結構反應滯后時間過長將會影響戰(zhàn)略實施的效果，企業(yè)應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰(zhàn)略的實施。錢德勒有關結構跟隨戰(zhàn)略的理論是從對企業(yè)發(fā)展階段與結構的關系的研究入手的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結構做出相應的反應?！鞠嚓P鏈接】錢德勒的結構跟隨戰(zhàn)略又稱“錢德勒命題”，指的是美國著名的企業(yè)史學家錢德勒在研究美國企業(yè)組織結構和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結構是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出的命題。也就是說，企業(yè)組織結構不僅具有多樣性特征，還具有動態(tài)適應性特征。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結構模式的設計與選擇；反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。兩者的關系類似經(jīng)濟基礎與上層建筑的關系：戰(zhàn)略重點決定著組織結構，戰(zhàn)略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰(zhàn)略重點的實施。錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過一些可預知的模式成長：先是通過數(shù)量，然后是地域，再是整合（縱向的），最后是通過產(chǎn)品或業(yè)務的多元化，即企業(yè)的成長歷程決定其組織結構。（1）市場滲透戰(zhàn)略（數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段）。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。此時，企業(yè)只需采用簡單的結構或形式。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略（地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段）。隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調這些產(chǎn)品和服務形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結構。（3）縱向一體化戰(zhàn)略（整合階段）。在產(chǎn)業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應運用事業(yè)部制結構。（4）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。在產(chǎn)業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風險，持續(xù)保持高額利潤，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關的新產(chǎn)品系列。這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或戰(zhàn)略業(yè)務單位結構。企業(yè)發(fā)展階段與組織結構發(fā)展階段企業(yè)特征結構類型1簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨特的小型市場從簡單結構到職能結構2在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產(chǎn)品與服務系列從職能結構到事業(yè)部結構3在多樣化的市場上擴展相關的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結構到矩陣結構4在大型的多元化產(chǎn)品市場進行多種經(jīng)營，提供不相關的產(chǎn)品與服務從事業(yè)部結構到戰(zhàn)略業(yè)務單位結構【例題14單選題】根據(jù)錢德勒的結構跟隨戰(zhàn)略命題，與縱向一體化戰(zhàn)略相匹配的組織結構是（ ）。 【答案】C【解析】在產(chǎn)業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應運用事業(yè)部制結構。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷（二）組織的戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略的一個重要特性就是適應性。它強調企業(yè)組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應企業(yè)組織外部環(huán)境和內部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應是一種復雜的動態(tài)的調整過程，要求企業(yè)在加強內部管理的同時，不斷推出適應環(huán)境的有效組織結構。在選擇的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領域，占領一部分市場，來達到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競爭性定價或高質量產(chǎn)品等經(jīng)濟活動來阻止競爭對手進入它們的領域，保持自己的穩(wěn)定。一般來說，技術效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術效率，也就是將從原材料供應到最終產(chǎn)品銷售的整個過程合并到一個組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機械式”結構機制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境做重大的改變。開拓型組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會。這就要求開拓型組織在尋求新機會的過