【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 研究。盡快確立項(xiàng)目目標(biāo)。第五節(jié) 尋機(jī)資本運(yùn)作資金是制約我們企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸，如何解決這一難題，將直接影響到我們企業(yè)的發(fā)展速度。因此我們要高度重視融投資渠道和平臺(tái)建設(shè)。 用新視野、新思路、新方式，在新、奇、特領(lǐng)域，建立融投資平臺(tái)，解決集團(tuán)資金瓶頸。一、以華信投資有限公司為依托，用國(guó)外資本運(yùn)作收購國(guó)內(nèi)銀行不良債權(quán)，搞活延吉地區(qū)不良商業(yè)及住宅樓盤，解困銀行。通過商業(yè)運(yùn)作，從中漁利。二、以國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)為依托，在新能源、新技術(shù)、節(jié)能環(huán)保、電子信息、農(nóng)業(yè)（國(guó)家支持的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目）上尋找包裝上市項(xiàng)目。三、盤活集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)，對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行分析評(píng)估，把投入大，產(chǎn)出小的項(xiàng)目，通過多種渠道，盡快盤活變現(xiàn)。第六節(jié) 擴(kuò)大服務(wù)產(chǎn)業(yè)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)物業(yè)管理服務(wù)的需求將不斷增加，從而使物業(yè)管理服務(wù)行業(yè)的發(fā)展空間繼續(xù)不斷地?cái)U(kuò)大。 因此，我們要以物業(yè)公司為依托，迅速擴(kuò)大服務(wù)產(chǎn)業(yè)。抓住物業(yè)管理企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的有利時(shí)機(jī)，以超前的服務(wù)理念、服務(wù)手段、服務(wù)方式，打造現(xiàn)代物業(yè)管理企業(yè)品牌。用兼并、重組、收購、擴(kuò)張等方式，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。最終使物業(yè)公司發(fā)展成為一個(gè)理念超前、管理先進(jìn)、服務(wù)科學(xué)、規(guī)模夠大，同行業(yè)無法復(fù)制的品牌物業(yè)管理企業(yè)。一要樹立“業(yè)主第一、服務(wù)至上”，細(xì)節(jié)決定品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念。二、要加快非專業(yè)物業(yè)管理向?qū)I(yè)物業(yè)管理的轉(zhuǎn)變，盡快通過各種行業(yè)認(rèn)證和資格認(rèn)證。三、實(shí)實(shí)在在做好內(nèi)功，強(qiáng)化、完善、規(guī)范各項(xiàng)管理制度和工作流程，在建立服務(wù)品質(zhì)的基礎(chǔ)上，深度挖掘用戶的內(nèi)心欲望、情感需求和人生價(jià)值，使每個(gè)員工從內(nèi)心深處意識(shí)到，用戶的需求就是我們的追求。四、加快從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型的轉(zhuǎn)變，保證管理方式和服務(wù)手段與物業(yè)設(shè)備的科技進(jìn)步同步，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)化、智能化在物業(yè)管理服務(wù)中的應(yīng)用，建立專業(yè)的符合資格的維修保養(yǎng)承辦商信息資源庫，提高科學(xué)、專業(yè)的服務(wù)水平。五、注重品牌建設(shè)，從單個(gè)區(qū)域品牌化逐漸向多個(gè)區(qū)域品牌化發(fā)展，通過兼并、重組、收購等方式，形成品牌規(guī)模效應(yīng)。六、在保證品牌地位不可動(dòng)搖的前提下，不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，引進(jìn)團(tuán)購、連鎖汽車美容、連鎖社區(qū)超市、連鎖旅游公司、連鎖裝飾公司、連鎖家居、連鎖賓館等，使其物業(yè)向更廣度發(fā)展。 注：各事業(yè)部要根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定本事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施規(guī)劃第六章 企業(yè)品牌戰(zhàn)略企業(yè)品牌涵蓋了企業(yè)文化，企業(yè)人文、企業(yè)誠(chéng)信、企業(yè)產(chǎn)品等多個(gè)方面的內(nèi)容，不能等同于產(chǎn)品品牌，目前**只在地產(chǎn)開發(fā)，建安施工產(chǎn)業(yè)上基本形成了品牌，在其它方面還需要進(jìn)一步加強(qiáng)，這就需要我們：一、強(qiáng)化品牌意識(shí)，使之滲透于公司的每個(gè)角落，溶化在每名員工的血液中。二、制定品牌規(guī)劃，規(guī)范各種行為。三、做好保障監(jiān)督，使之逐步形成第七章 企業(yè)文化戰(zhàn)略此部分，待陳書記整理完后匯總。第八章 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)第一節(jié) 企業(yè)近期目標(biāo)改革、調(diào)整、發(fā)揮集團(tuán)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，員工綜合收入處于本地區(qū)同行業(yè)中上等水平，產(chǎn)值 億元，凈利潤(rùn) 萬元，基本實(shí)現(xiàn)體制合理，運(yùn)營(yíng)順暢，制度健全的現(xiàn)代規(guī)范的民營(yíng)企業(yè)，使員工的積極性得到充分發(fā)揮，社會(huì)知名度有較大增強(qiáng)，政府對(duì)**集團(tuán)比較認(rèn)可。各項(xiàng)指標(biāo)分解表年度項(xiàng)目建總開發(fā)海外商業(yè)華信物業(yè)合計(jì)備注2011產(chǎn)值稅金利潤(rùn)2012產(chǎn)值稅金利潤(rùn)2013產(chǎn)值稅金利潤(rùn)2014產(chǎn)值稅金利潤(rùn)2015產(chǎn)值稅金利潤(rùn)第二節(jié) 企業(yè)的遠(yuǎn)期目標(biāo)求發(fā)展，建百企。員工綜合收入在本地區(qū)同行業(yè)中最好，年產(chǎn)值 億，凈利潤(rùn) 萬元的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，最終讓員工滿意，社會(huì)認(rèn)可，政府支持。各項(xiàng)指標(biāo)分解表年度項(xiàng)目建總開發(fā)海外商業(yè)華信物業(yè)合計(jì)備注2016產(chǎn)值稅金利潤(rùn)2017產(chǎn)值稅金利潤(rùn)2018產(chǎn)值稅金利潤(rùn)2019產(chǎn)值稅金利潤(rùn)2020產(chǎn)值稅金利潤(rùn) 第九章 體制及運(yùn)行機(jī)制第一節(jié) 體制結(jié)構(gòu)經(jīng)過近十年的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，作為我們國(guó)有企業(yè)改制而成的民營(yíng)企業(yè)，還沒有真正走出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，雖然在很多方面有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，只是形式上的表象而已，還沒有真正在思想上形成質(zhì)的變化，因此我們必須解放思想，吸收外部先進(jìn)的東西，來沖擊我們傳統(tǒng)的意識(shí)，這就需要我們：首先在體制結(jié)構(gòu)上要做文章，也就是在股權(quán)結(jié)構(gòu)上加以改變，目前**集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)是5000萬股，%，%，但其中有陳慶元名下1263120股，鄭哲熙名下715350股，郭善寶名下686850股，金榮振名下516420股，李石范名下491340股，左仲文和劉金華名下594880股，李東范名下365370股，劉實(shí)成名下888060股，都代表著各個(gè)單位的小股東，而這些股份的形成大多是原始配股，很少是出資人真正用現(xiàn)金購買的股份，集團(tuán)是這樣，獨(dú)立法人單位也是同樣如此，因此我們?cè)诠杀窘Y(jié)構(gòu)上必須進(jìn)行調(diào)整，引進(jìn)經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較強(qiáng)的房地產(chǎn)或者建筑安裝施工特級(jí)企業(yè)和金融投資企業(yè)參股。股本比例為：4：2：2：2，也就是董事長(zhǎng)占40%，經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較強(qiáng)的房地產(chǎn)或者建筑安裝施工特級(jí)資質(zhì)企業(yè)占20%，金融投資企業(yè)占20%，企業(yè)高管占20%，真正把股本金做實(shí)。吸收現(xiàn)金回購小股東的散股或增資擴(kuò)股。獨(dú)立法人單位也可以按此運(yùn)作，在產(chǎn)權(quán)制度上為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展奠定良好的體制基礎(chǔ)。再次，我們集團(tuán)改制后，在企業(yè)制度上做過調(diào)整，但沒有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，形式上成立的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層，但三會(huì)一層的作用沒有發(fā)揮，運(yùn)營(yíng)過程中也沒有真正按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)營(yíng)，股東也沒有按照股權(quán)比例獲得回報(bào)，這就造成了股東的股權(quán)和責(zé)任意識(shí)淡薄，產(chǎn)生了老板的企業(yè)，老板說了算，老板想怎么干就怎么干，股東和員工的積極性得到了扼制，主動(dòng)性和創(chuàng)造性難以發(fā)揮，中高層把中短期的即得利益放在首位，影響了全員的思想和行為，極大的制約了企業(yè)的發(fā)展。因此我們要用近幾年的時(shí)間真正建立起產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確、決經(jīng)分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，并在發(fā)展過程中不斷完善，最終成為百企的法制基礎(chǔ)。注：各事業(yè)部的體制結(jié)構(gòu)由各事業(yè)部拿出具體方案，上報(bào)審批。第二節(jié) 企業(yè)運(yùn)行機(jī)制根據(jù)目前集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和各方面的具體情況，集團(tuán)采用戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和經(jīng)營(yíng)過程監(jiān)督考核模式相結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制，也就是在現(xiàn)行的體制、機(jī)制下，把非專業(yè)的六個(gè)職能部門上調(diào)，強(qiáng)化六個(gè)職能部門（綜合辦公室、企劃部、經(jīng)營(yíng)管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、風(fēng)險(xiǎn)管控部），由董事長(zhǎng)、總裁領(lǐng)導(dǎo)六個(gè)部門承擔(dān)起集團(tuán)的黨群團(tuán)工作事務(wù)，企業(yè)文化建設(shè)，法人治理結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代企業(yè)制度建立，行政辦公事務(wù)；整體戰(zhàn)略規(guī)劃，投資項(xiàng)目的前期調(diào)研，各項(xiàng)管理規(guī)章制度的建立完善，各事業(yè)部各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)的下達(dá)，運(yùn)營(yíng)過程的管理和監(jiān)督及計(jì)劃指標(biāo)的考核；財(cái)務(wù)規(guī)劃，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和資本運(yùn)作，投融資決策的實(shí)施監(jiān)控；人力資源規(guī)劃，勞資管理，人事制度改革，考核辦法的建立與實(shí)施，各種保險(xiǎn)的管理；財(cái)務(wù)審計(jì)，經(jīng)營(yíng)成果審計(jì)；法律事務(wù)工作等。通過六個(gè)職能部門加強(qiáng)對(duì)六個(gè)事業(yè)部（建筑安裝、房地產(chǎn)開發(fā)、國(guó)際投資貿(mào)易、白城商業(yè)、物業(yè)管理、華信投融資事業(yè)部）的戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控及經(jīng)營(yíng)過程的監(jiān)督考核。有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。 六個(gè)事業(yè)部要按照集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的框架，制定本事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加值的建議，批準(zhǔn)后由各事業(yè)部執(zhí)行。而后由各職能部門按照批準(zhǔn)的規(guī)劃進(jìn)行過程和結(jié)果的控制和監(jiān)督考核。注：各事業(yè)部根據(jù)本事業(yè)部的具體情況制定運(yùn)行機(jī)制方案上報(bào)審批。第十章 企業(yè)組織架構(gòu)第一節(jié) 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)設(shè)股東會(huì)、黨委會(huì)（工會(huì)、團(tuán)委）、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總裁班子、辦公室、企劃部、經(jīng)營(yíng)管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、風(fēng)險(xiǎn)管控部；六個(gè)事業(yè)部：建筑安裝事業(yè)部、房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部、國(guó)際貿(mào)易投資事業(yè)部、白城商業(yè)事業(yè)部、物業(yè)管理事業(yè)部、華信投融資事業(yè)部；注：建筑安裝事業(yè)部，不單獨(dú)設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部、風(fēng)險(xiǎn)管控部，六個(gè)非專業(yè)職能業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部和并，一套人馬，兩套業(yè)務(wù)，相關(guān)費(fèi)用單獨(dú)核算。待時(shí)機(jī)成熟，再作另行調(diào)整。建筑安裝事業(yè)部可根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)置經(jīng)營(yíng)管理部（含一名法律顧問）、工程技術(shù)質(zhì)量部（內(nèi)設(shè)材料科）、安全監(jiān)管部、等。其他五個(gè)事業(yè)部可根據(jù)業(yè)務(wù)需要，本著精干、高效的原則自行設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。 五個(gè)控股公司；**龍井建筑**股份有限公司、**延邊**安裝股份有限公司、**延邊**裝飾裝潢股份有限責(zé)任公司**琿春**建筑股份有限責(zé)任公司**圖們**建筑股份有限公司注：五個(gè)控股公司的非專業(yè)職能歸集團(tuán)總部直接管理，專業(yè)職能歸建筑安裝事業(yè)部管理。組織機(jī)構(gòu)可根據(jù)業(yè)務(wù)需要，本著精干、高效的原則自行設(shè)置。第二節(jié) 企業(yè)組織架構(gòu)圖第十一章 企業(yè)崗位設(shè)置級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分工第一節(jié) 崗位設(shè)置集團(tuán)設(shè)置六個(gè)重要崗位董事長(zhǎng)兼黨委書記崗位監(jiān)事會(huì)主席兼黨委副書記、工會(huì)主席崗位總裁崗位經(jīng)營(yíng)副總裁企劃副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)設(shè)置兩個(gè)主要兼職崗位：副總裁兼建筑安裝事業(yè)部總經(jīng)理崗位及房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部總經(jīng)理副總裁兼國(guó)際貿(mào)易投資事業(yè)部總經(jīng)理綜合辦公室設(shè)置六個(gè)崗位：辦公室主任崗位董事長(zhǎng)秘書崗位文書崗位信息員崗位總務(wù)崗位小車司機(jī)崗位企劃部設(shè)置三個(gè)崗位：部長(zhǎng)崗位 綜合事務(wù)兩個(gè)崗位經(jīng)營(yíng)管理部設(shè)置3個(gè)崗位部長(zhǎng)崗位綜合事務(wù)兩個(gè)崗位資產(chǎn)財(cái)務(wù)部設(shè)置六個(gè)崗位：部長(zhǎng)崗位：資產(chǎn)、費(fèi)用核算會(huì)計(jì)崗位：電算化管理兼出納會(huì)計(jì)崗位：建安主管兼成本會(huì)計(jì)崗位：建安成本會(huì)計(jì)崗位：建安費(fèi)用、往來會(huì)計(jì)兼其它崗位：人力資源部設(shè)置三個(gè)崗位：人力資源部部長(zhǎng)崗位綜合事務(wù)兩個(gè)崗位風(fēng)險(xiǎn)管控部設(shè)置四個(gè)崗位：部長(zhǎng)崗位副部長(zhǎng)崗位法律綜合事務(wù)崗位財(cái)務(wù)、審計(jì)事務(wù)崗位第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)分工董事長(zhǎng)兼黨委書記：主持集團(tuán)全面工作，主管綜合辦公室、人力資源部。監(jiān)事長(zhǎng)兼黨委副書、工會(huì)主席：負(fù)責(zé)監(jiān)事會(huì)工作、協(xié)助黨委書記抓好黨群工作及企業(yè)文化建設(shè)工作。主管風(fēng)險(xiǎn)管控部，協(xié)管綜合辦公室?？偛糜啥麻L(zhǎng)兼黨委書記直接兼任：全面主持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，主管綜合辦公室、人力資源部。經(jīng)營(yíng)副總裁：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理工作，各項(xiàng)指標(biāo)的測(cè)算，計(jì)劃指標(biāo)的下達(dá)，