【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，SAP的創(chuàng)立者普拉特納、霍普和特奇拉決定為他們最暢銷SAP R／2企業(yè)解決方案軟件創(chuàng)造一個(gè)新版本。新的R/3將利用一個(gè)可塑性強(qiáng)得多的設(shè)計(jì)。但是新產(chǎn)品應(yīng)該運(yùn)行于哪些系統(tǒng)之上呢？當(dāng)時(shí)，許多大學(xué)剛剛開始使用Unix，這是一個(gè)新的操作系統(tǒng)，允許在不同廠家的計(jì)算機(jī)之間構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，從而有可能創(chuàng)造一個(gè)新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu): 客戶/服務(wù)器模型。雖然有這些優(yōu)點(diǎn)，它卻相當(dāng)不穩(wěn)定，沒有達(dá)到企業(yè)解決方案應(yīng)用所需的表現(xiàn)水平。因此，盡管它提供了許多超過大型計(jì)算機(jī)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，許多從業(yè)者認(rèn)為它永遠(yuǎn)不會(huì)取代那時(shí)的大型機(jī)?！　〉绽丶{不同意。他鼓吹為新的R／3系統(tǒng)采用Unix，從而指出了一種當(dāng)時(shí)看上去高度投機(jī)和冒險(xiǎn)的方向。他立刻在自己公司內(nèi)陷入阻力之中。但是他相信他的遠(yuǎn)見——于是運(yùn)用他作為一個(gè)大股東的影響力，得到了董事會(huì)的同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R／3，安裝在一個(gè)小的HP Unix工作站。人們被震驚了?！八鼛缀跏强尚Φ模逼绽丶{回憶道，“他們?cè)谡f：‘這個(gè)小機(jī)器，帶著一些存儲(chǔ)器——就是偉大的 SAP？’”但是，這個(gè)小機(jī)器為SAP在ERP市場(chǎng)的主導(dǎo)地位奠定了基礎(chǔ)。基于Unix的 R／3向大群的 Windows PC用戶開放了SAP，用一個(gè)“漂亮的前端’吹走了“綠色顯示屏之爭(zhēng)”，正如理查森——波士頓的高等制造業(yè)研究公司的一位顧問所描述的。此外，基于Unix的R／3的表現(xiàn)要比基于大型機(jī)的R／2更好?！　／3在全球EPR市場(chǎng)成了一個(gè)王牌產(chǎn)品。從1992年到1998年，單在美國(guó)，SAP的收入就從4500萬美元上升到20億美元。是普拉特納深入技術(shù)內(nèi)部的洞察和他對(duì)未來發(fā)展的預(yù)見，使這一設(shè)想成為可能，也說明了軟件領(lǐng)導(dǎo)者必須生活于剃刀邊緣。軟件業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了許多其他的幻想家，他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)改變了這個(gè)行業(yè)，從庫比（他在很久以前就相信軟件可以與硬件分開銷售）和基恩（他于1965年在一家汽車輪胎鋪里創(chuàng)立了他的軟件服務(wù)公司），一直到比爾蓋茨、埃里森和其他人?！　√卣鞫焊矣诿半U(xiǎn)　　他們承受巨大的風(fēng)險(xiǎn)——并希望有高額的回報(bào)。在夢(mèng)想成真的路上，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須能夠面對(duì)無數(shù)次風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫的調(diào)查顯示，成功軟件產(chǎn)品公司的領(lǐng)導(dǎo)者做出重要戰(zhàn)略決定所花的時(shí)間平均要少25％，其原因并不主要是他們有更好的信息或市場(chǎng)研究，更多的來自他們的冒險(xiǎn)精神。以萊曼特為例，他從學(xué)校退學(xué)，并在1989年建立了以得克薩斯州奧斯汀為所在地的Trilogy軟件公司，一家專門從事前臺(tái)辦公室銷售和營(yíng)銷軟件的公司。對(duì)萊曼特來說，決定冒險(xiǎn)是很自然的。他告訴我們: “我想我不得不退學(xué)以抓住市場(chǎng)機(jī)遇?！睕]有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)資本家想資助他，所以萊曼特靠賒欠度日。不過創(chuàng)立Trilogy兩年后，萊曼特從他冒險(xiǎn)的愿望中得到了回報(bào)。他終于做成了與惠普的一筆350萬美元的合同。其他有名的客戶，像波音和朗訊也接踵而來。到1996年，萊曼特進(jìn)入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年輕的自力更生者，擁有估計(jì)5億美元的凈資產(chǎn)。在1998年，他有850名員工，銷售額超過1億美元。萊曼特及其公司并非孤立的個(gè)案。安德烈森在他合作創(chuàng)立網(wǎng)景并開發(fā)因特網(wǎng)瀏覽器軟件時(shí)只有22歲。比爾蓋茨、巴爾默或SAP的普拉特納同樣都是冒險(xiǎn)家，而且他們?nèi)纪ㄟ^冒險(xiǎn)而成了億萬富翁。　　特征三：多樣選擇　　他們?cè)诙鄠€(gè)選擇上押注，來為所有不確定性做準(zhǔn)備。微軟并不單單押注于它的 Windows PC操作系統(tǒng)的成功，而是與IBM一起共同開發(fā)一個(gè)與之競(jìng)爭(zhēng)的操作系統(tǒng)OS／2。SAP是另一個(gè)例子。它沒有去“塑造”這個(gè)行業(yè)，而是寧愿適應(yīng)領(lǐng)先者的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上花錢。作為SAP的總裁和CEO，卡格曼評(píng)述說， SAP可以從第二排看到表演不斷發(fā)展。專業(yè)軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)人同樣通過選擇權(quán)處理不確定性。西姆斯是劍橋技術(shù)伙伴公司的 CEO，該公司是波士頓一家6億美元的軟件服務(wù)公司。他確保劍橋連續(xù)投資幾個(gè)新興公司，它們可能會(huì)開發(fā)出一個(gè)新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?！拔覀兣c新技術(shù)一直保持接觸，”西姆斯說，“我們希望資助的這些公司之一有一天會(huì)成功?！薄　〉?，在通往成功的路上，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須接受不時(shí)的失敗。事實(shí)上，失敗并非是例外，而是慣例——即使在成功的軟件領(lǐng)導(dǎo)者之中?！　√卣魉模焊矣趪L試　　他們寧愿“迅速失敗”而不是避免錯(cuò)誤?！皩幙勺?個(gè)正確決定和4個(gè)錯(cuò)的，而不要等得太久，”SAP的霍普評(píng)述道。“Platinum技術(shù)公司的CTO波佩克同意這個(gè)說法。“快速移動(dòng)是很重要的，”他說，“這常常會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤，但錯(cuò)誤是可以改正的?！笨纯搓愗Ш暝谒麆?chuàng)立了BroadVision之后是如何反應(yīng)的。盡管這名企業(yè)家在電子商務(wù)解決方案上押對(duì)了賭注，他卻在選擇交互式電視（它看起來像是“未來的潮流”）作為其產(chǎn)品的平臺(tái)上犯了錯(cuò)誤。事實(shí)上，當(dāng)陳丕宏第一次看見因特網(wǎng)的時(shí)候，他的電視產(chǎn)品幾乎已經(jīng)完成了。　　特征五：強(qiáng)調(diào)速度　　陳丕宏幾乎一夜之間就將BroadVision轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)公司?！皩?duì)我來說非常清楚，我們錯(cuò)了，而且如果我們不迅速改弦易轍的話，我們就會(huì)失去一切?！标愗Ш昊貞浀?。陳丕宏沒有做長(zhǎng)時(shí)間的討論，而是幾乎一夜之間就將公司轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)公司——不顧他的經(jīng)理們的反對(duì)?！拔?guī)缀醪坏貌唤夤驼麄€(gè)高層管理隊(duì)伍，因?yàn)樗麄儗?duì)變革沒有信心?！彼f。他的敏捷行動(dòng)獲得了結(jié)果，到1998年底，BroadVision的市值超過了7億美元?！　√卣髁耗繕?biāo)遠(yuǎn)大　　軟件領(lǐng)導(dǎo)者們同樣設(shè)定了非常高的期望。當(dāng)菲利波夫斯基于1987年創(chuàng)立 Platinum時(shí)，他決定在10年之內(nèi)將其建成一個(gè)10億美元收入的公司。菲利波夫斯基覺得他不得不動(dòng)作迅速，因?yàn)樗吹杰浖I(yè)正在迅速轉(zhuǎn)向成熟。他同樣明白在軟件產(chǎn)品行業(yè)，只有領(lǐng)先者才能真正成功?！皩?duì)我來說，迅速壯大是件生死攸關(guān)的事?！彼忉尩馈７评ǚ蛩够]有完全實(shí)現(xiàn)他的想法，“這花了我們11年，而不是10年?！彼行┎缓靡馑嫉某姓J(rèn)。但是他的窘迫是可以忍受的，比爾蓋茨花了15年才使微軟達(dá)到10億美元，英特爾、Oracle和SAP達(dá)到這個(gè)目標(biāo)全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇和錢伯斯擊敗了菲利波夫斯基，他們?cè)?0年里做到了這點(diǎn)。在麥肯錫的全球性調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)高期望水平與公司的成功之間有非常強(qiáng)的相關(guān)性。在成功企業(yè)之中，93％都有一個(gè)清晰、明確的遠(yuǎn)見，而在不成功企業(yè)中只有25%有這樣的雄心壯志?！　√卣髌撸焊矣谧兏铩　∷麄兪歉叨葎?dòng)態(tài)的組織的建立者?！　?995年12月7日，比爾蓋茨在微軟的會(huì)議上宣布了一個(gè)突然的變革。他回顧歷史，引用了日本海軍上將山本五十六在日本進(jìn)攻美國(guó)時(shí)所做的評(píng)論：“我擔(dān)心我們驚醒了一個(gè)沉睡的巨人?！痹谶@兒，這個(gè)巨人就是蓋茨的公司，而進(jìn)攻者是網(wǎng)景和因特網(wǎng)時(shí)代。蓋茨清楚地看到進(jìn)攻者們正在來臨。在其存在的20個(gè)月里，網(wǎng)景已經(jīng)將其Navigator萬維網(wǎng)瀏覽器推到了全世界的領(lǐng)先位置。該公司也進(jìn)行了一次最為成功的公開上市。同一時(shí)間在微軟，“我們確實(shí)有些錯(cuò)過了因特網(wǎng)航船，”微軟德國(guó)公司總經(jīng)理羅伊這樣承認(rèn)?！　√卣靼耍悍磻?yīng)迅速　　他們都是看準(zhǔn)趨勢(shì)迅速行動(dòng)的人?！斑@就是要改變的?！闭驹趲装倜绦蚍治鰡T和記者面前，蓋茨宣布他將重新調(diào)整每個(gè)項(xiàng)目和每個(gè)產(chǎn)品以迎接因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)。確實(shí)，整個(gè)微軟的管理人員倉促地停止了幾個(gè)數(shù)百萬美元的項(xiàng)目——并在數(shù)小時(shí)內(nèi)啟動(dòng)了因特網(wǎng)項(xiàng)目。這些經(jīng)理之一的路德維希走進(jìn)一間滿是程序員的屋子，命令道：“清除你們機(jī)器里的源代碼，今天起就開始用 Java工作?！睘橐蛱鼐W(wǎng)瀏覽器工作的程序員的數(shù)目迅速從8人增長(zhǎng)到800人。9個(gè)月后，在1996年8月13日，微軟的IE3．0，新的具有競(jìng)爭(zhēng)力的瀏覽器發(fā)布了。它在每個(gè)方面都趕上網(wǎng)景的Navigator。在第一個(gè)星期，超過100萬用戶下載了這個(gè)免費(fèi)軟件。盡管兩個(gè)公司之間的戰(zhàn)斗1998年仍在進(jìn)行，有一點(diǎn)已經(jīng)十分清楚：微軟已經(jīng)在6個(gè)月略多一點(diǎn)的時(shí)間內(nèi)成功地改變了一個(gè)龐大的有2萬名員工的組織。要做到這點(diǎn)，需要從高層領(lǐng)導(dǎo)者那兒來的對(duì)巨大變革的極強(qiáng)的信心以及清晰、可交流的信息。讓整個(gè)組織對(duì)這種劇烈變動(dòng)做好準(zhǔn)備是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。英特爾的格羅夫在談到高技術(shù)公司中的管理時(shí)說：“你需要像一個(gè)救火部門那樣做計(jì)劃：它不能預(yù)計(jì)下一場(chǎng)火出現(xiàn)在哪兒，所以它不得不塑造一支富有活力和有效率的隊(duì)伍，能像處理普通事務(wù)一樣對(duì)突發(fā)事件做出反應(yīng)?！薄　√卣骶牛荷朴诠芾怼　∷麄兘⑹制教沟摹⒁詧F(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織。SAP在1996年擁有2萬名員工和50億美元收入，它有一個(gè)3個(gè)層次的平坦的組織形態(tài)。在公司位于德國(guó)沃爾多夫的總部，咖啡機(jī)旁的墻上掛著總裁霍普講演中的一段話。他說：“對(duì)所有公司的新員工來說，在SAP這兒，我們是沒有官僚主義并鼓勵(lì)主動(dòng)性的?！彼€說：“這要求每個(gè)人有時(shí)得為往往不在正常工作任務(wù)之中的事情負(fù)責(zé)?！痹趯I(yè)軟件服務(wù)中，構(gòu)建以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織也是一個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)?！霸趯I(yè)服務(wù)中，獲勝的是團(tuán)隊(duì)，”基恩解釋說，“但正因?yàn)槿绱?，領(lǐng)導(dǎo)者也就成了專業(yè)服務(wù)里的關(guān)鍵。在產(chǎn)品行業(yè)，產(chǎn)品在整個(gè)公司范圍內(nèi)被聚合起來，而領(lǐng)導(dǎo)者們創(chuàng)造并代表它。在服務(wù)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者得和諧安排和構(gòu)建一支經(jīng)過授權(quán)的隊(duì)伍?！蔽④浀氖紫癄I(yíng)運(yùn)官赫伯德，過去曾是消費(fèi)品行業(yè)巨人寶潔的營(yíng)銷主管，在《財(cái)經(jīng)時(shí)代》的一次采訪中說，軟件業(yè)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和平坦的等級(jí)制度是他對(duì)這個(gè)行業(yè)印象最深的?！霸趯殱崳蠖鄶?shù)的交流是手寫的。它只能上下一個(gè)層次，與這個(gè)行業(yè)相比，它是相對(duì)遲緩的。所以你可能要花4個(gè)輪次的交流才能明白自己實(shí)際上弄亂了什么事情。在微軟，我們以直接接觸主題而自豪?！逼渌袠I(yè)的管理者們也同意這一說法?！跋馩racle和Sun這樣的軟件公司都非常重視以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，我們喜歡仿效它們，”Texaco的石油勘探顯示中心經(jīng)理蔡特林說，“中層管理人員有權(quán)做決定。他們可以自行其是。這種文化感染了我?！薄　√卣魇簞?chuàng)造文化　　他們創(chuàng)造了一種文化，它吸引和留住人才。當(dāng)我們?cè)谥ゼ痈缃紖^(qū)訪問Platinum公司時(shí)，我們問各個(gè)管理人員他們的公司給他們印象最深的是什么。從公司數(shù)據(jù)中心經(jīng)理韋伯、營(yíng)銷執(zhí)行副總裁馬修斯和開發(fā)人員德莫特那兒，我們得到了同一個(gè)答案：菲利。他們說，CEO菲利波夫斯基那與眾不同的風(fēng)格產(chǎn)生了巨大的影響。　　甚至菲利波夫斯基的辦公室也與眾不同，有數(shù)百個(gè)印度玩偶排列在墻上，一架大電視從天花板上吊下來，不停地播出因特網(wǎng)新聞服務(wù)。在另一個(gè)角落，供應(yīng)的軟飲料有6英尺高?！俺醮蝸碓L的人總是感到驚訝。菲利確實(shí)是個(gè)十分特別的人，”一名經(jīng)理助理說。在她向我們展示菲利波夫斯基的辦公室時(shí)，她的臉上閃過一絲微笑。她并非惟一一個(gè)：幾乎每一個(gè)我們與之交談的人在解釋他們?yōu)槭裁催M(jìn)入這家公司和為什么喜歡在這兒工作時(shí)，都提到Platinum的這位領(lǐng)導(dǎo)者和他創(chuàng)造的文化。創(chuàng)造一種吸引人才的文化對(duì)軟件領(lǐng)導(dǎo)者們是必不可少的，而且實(shí)際上，是他們最重要的挑戰(zhàn)之一。需求管理的必要性及控制需求漸變的方法本文介紹了需求管理的必要性，并介紹了控制需求漸變的一些方法?！　≤浖枨笫钦麄€(gè)軟件項(xiàng)目的最關(guān)鍵的一個(gè)輸入，和傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)相比較，軟件的需求具有模糊性、不確定性、變化性和主觀性的特點(diǎn)，他不像生產(chǎn)汽車、電腦等硬件的需求，是有形的、客觀的、可描述的、可檢測(cè)的，軟件需求是軟件項(xiàng)目最難把握的問題，他的復(fù)雜性體現(xiàn)在以下方面：　　需求的描述問題　　一個(gè)已經(jīng)進(jìn)入了編碼后期階段的項(xiàng)目，該項(xiàng)目已經(jīng)換過2次項(xiàng)目經(jīng)理了，這是第3次更換項(xiàng)目經(jīng)理，用戶方的IT部經(jīng)理找抱怨：我已經(jīng)是第3次來給你們講補(bǔ)貨申請(qǐng)的處理規(guī)則了!。我只能表示抱歉，因?yàn)槲覠o法找到原來的需求描述，這是一個(gè)變更的需求，前任的項(xiàng)目經(jīng)理講他只是將當(dāng)時(shí)與用戶交流的需求記到2頁草稿紙上，不幸的是，那2頁珍貴的手稿現(xiàn)在已經(jīng)找不到了!更不幸的是，該IT部經(jīng)理是在轉(zhuǎn)述業(yè)務(wù)部門的需求，當(dāng)軟件開發(fā)完畢后，業(yè)務(wù)部門講這不是我們最初給IT部反映的需求，我們說的不是這樣的!。缺少正式的完整的需求文檔浪費(fèi)了大量的人力物力，但是有了需求文檔又出現(xiàn)了新的問題。曾經(jīng)有多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理抱怨，在用戶方進(jìn)行的需求評(píng)審會(huì)完全是走形式，因?yàn)橛脩舾静蝗ヂ犓x那上百頁的需求文檔。不同層次的客戶(用戶)關(guān)心的問題是不一樣的，想要每個(gè)客戶都成為需求專家是不現(xiàn)實(shí)的。　　需求的完備程度問題　　需求如何做到?jīng)]有遺漏?如何準(zhǔn)確劃定系統(tǒng)的范圍?這確實(shí)是一個(gè)兩難問題，稍微大一點(diǎn)的系統(tǒng)要想窮舉需求幾乎是不可能的，每次開需求評(píng)審會(huì)時(shí)，總會(huì)冒出新的需求，以至于系統(tǒng)沒有一個(gè)準(zhǔn)確的范圍界定。即使是這樣，系統(tǒng)還是要開發(fā)，沒辦法，系統(tǒng)的范圍還要硬性的劃定一個(gè)，從而建立一個(gè)基線。　　需求開發(fā)的工期問題　　在需求上花費(fèi)了大量的時(shí)間(而不是人*工時(shí)，因?yàn)樾枨箅A段人多了也沒有作用)，客戶、軟件公司是否能夠忍受?為了確保需求的正確性，完備性，項(xiàng)目經(jīng)理往往堅(jiān)持要在需求階段花費(fèi)大量的時(shí)間，但是客戶與公司的高層領(lǐng)導(dǎo)卻會(huì)為項(xiàng)目遲遲看不到實(shí)際可運(yùn)行的軟件擔(dān)心不已!他們往往會(huì)逼迫項(xiàng)目組盡快往前推進(jìn)，而項(xiàng)目組的成員往往也會(huì)為系統(tǒng)復(fù)雜的善變的需求折騰的筋疲力盡，他們也希望盡快結(jié)束此階段?！　⌒枨蟮募?xì)致程度問題　　需求到底描述到多細(xì)，才算可以結(jié)束了?仁者見仁，智者見智，并沒有定論，如果時(shí)間允許，要想細(xì)總可以細(xì)下去的。但是，需求的周期越長(zhǎng)，可能的變化越多，對(duì)設(shè)計(jì)的限制越嚴(yán)格，對(duì)需求的共性提取要求越高，所以只要大家(客戶、用戶、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測(cè)試人員)認(rèn)為描述清楚了，就可以進(jìn)入設(shè)計(jì)階段了。　　需求的變化問題　　在軟件開發(fā)過程中如果只有一條真理的話，那一定是：需求的變化是永恒的，需求不可能是完備的。軟件開發(fā)的過程實(shí)際上是同變化做斗爭(zhēng)的過程，需求的變更不一定是壞事，也有可能是好事，是商業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)市場(chǎng)敏感的人可以從需求的變化中發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。　　需求變化的原因很多，如：　　 一開始沒有識(shí)別全，需要增加需求；　　 業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，需求必須變化；　　 需求錯(cuò)誤；　　 需求不清楚；　　需求的變化問題是每個(gè)開發(fā)人員、每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都遇到的問題，也是最頭痛的問題，一旦發(fā)生了需求變化，你不得不來修改你的設(shè)計(jì)、重寫你的代碼、修改你的測(cè)試用例、調(diào)整你的項(xiàng)目計(jì)劃等等，需求的變化好比是萬惡之源，為項(xiàng)目的正常的進(jìn)展帶來不盡的麻煩，怎么辦?管理它!使需求在受控的狀態(tài)下發(fā)生變化，而不是隨意變化，需求管理就是要按照標(biāo)準(zhǔn)