【文章內(nèi)容簡介】 能力。對于具有高效適應(yīng)性的供應(yīng)鏈，它的應(yīng)需延遲能力是頗具優(yōu)勢的一方面。在1999年臺灣大地震的時候，戴爾公司靈活的供應(yīng)鏈適當(dāng)?shù)卣{(diào)整了其采購周期以配合臺灣芯片生產(chǎn)的延遲。在這一點上，戴爾顯現(xiàn)出其優(yōu)于蘋果公司的靈活性。 　　企業(yè)的合作文化。構(gòu)架企業(yè)采購鏈時一般面臨兩個選擇：聯(lián)系核心供應(yīng)商的緊致型網(wǎng)絡(luò)和包括大多供應(yīng)商的廣泛型網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)需要來選擇這兩種方式之一，其首要的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)必須具備真誠的合作態(tài)度。例如，1997年，豐田汽車發(fā)動機的主要供應(yīng)商發(fā)生嚴(yán)重火災(zāi)，豐田依靠其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中超過100家供應(yīng)商的通力合作，保證發(fā)動機的正常供應(yīng)，幫助豐田公司度過了這次供應(yīng)短缺危機。 　　合理授權(quán)。公司對于危機快速反應(yīng)的一個基本條件就是適當(dāng)授權(quán)給下層管理人員。公司好像一艘迎風(fēng)破浪的大船，只有水手長最先知道船頭前的礁石而迅速調(diào)整船行方向。如果此時將情況層層匯報船長，然后再等決定反饋給水手，恐怕已經(jīng)太晚了。 　　 　 19. 善用雙頭領(lǐng)導(dǎo) （, 2005年12月） 　　公司內(nèi)部高層管理錯綜復(fù)雜的關(guān)系無不為人所關(guān)注，不同部門不同職能的經(jīng)理們也有可能因為工作的關(guān)系會分個孰近孰遠(yuǎn)，更何況是相同部門共同職能的高管因為職責(zé)范圍的重疊而產(chǎn)生的摩擦。不過世事無絕對，微軟公司的蓋茨和巴爾默、英特爾公司的格魯夫和貝瑞特、戴爾公司的凱文和邁克爾就是人人稱羨的好搭檔，帶領(lǐng)各自的公司攀過一個又一個高峰成為業(yè)界翹楚。但是即便是人人稱羨的好搭檔，在某些時候也不免會有摩擦。例如英特爾的貝瑞特并非一開始就接受這種“將兩個CEO放在一個盒子里”的做法。在上世紀(jì)80年代的時候，時任英特爾CEO的格魯夫回憶，當(dāng)時他考慮讓貝瑞特與另外一位或兩位經(jīng)理共同主管英特爾的微處理器部門，在兩人同乘一車時，格魯夫告訴貝瑞特這個提議。但是，聽完提議，貝瑞特很不開心，格魯夫回憶說，“他是如此不高興，以致于我都擔(dān)心他會不會因為惱怒而將我推出汽車?！?　　就像硬幣也有正反兩面，將“兩個CEO同放在一個盒子里”的做法風(fēng)險也很大。例如花旗集團的威爾和迪蒙、迪斯尼的奧維茲和艾斯納就是典型的失敗組合，他們的個人恩怨甚至嚴(yán)重影響了公司的正常運作。仔細(xì)衡量一下聯(lián)合CEO的利弊，分析企業(yè)實際狀況，謹(jǐn)慎采用這種“雙頭蛇”式的領(lǐng)導(dǎo)方式。畢竟這種方法并非普遍適用。 　　聯(lián)合CEO的優(yōu)勢：幫助CEO接力棒的交接過程平滑流暢；幫助新任CEO跟隨前任CEO學(xué)習(xí)更多技巧；可以為顧客提供更多接觸企業(yè)高層的途徑；擴大親歷親為的范圍。 　　聯(lián)合CEO的劣勢：自我意識及優(yōu)先意識的碰撞；雇員的跟風(fēng)行為，影響團結(jié)；令人困惑的工作回報和交流；低效緩慢的決策機制。 　　 　 20. 打造高度協(xié)調(diào)的立體化傳播網(wǎng) （CMO雜志，2005年12月號） 　　早上上班，坐地鐵看到玻璃窗上繽紛的廣告。出地鐵口，冷不丁一只攥著廣告宣傳單的手伸到你的眼前，運氣好的時候還能有個產(chǎn)品小樣附贈。站在辦公室的巨大玻璃窗旁眺望，滿眼巨幅的廣告牌搶占了各大寫字樓頂。下班必經(jīng)的那個商場門口天天都在做促銷，今天宣展一款新功能的手機，明天可能一群黑壓壓的人流每個人舉著購物小票等抽獎。回家打開電視，現(xiàn)在流行放廣告插播電視連續(xù)劇…… 　　中國的企業(yè)越來越重視品牌多途徑傳播的重要性，但是可能連企業(yè)自己都沒意識到，公司品牌與其顧客之間的相互影響有時是相互沖突的關(guān)系，甚至相同的顧客通過不同渠道對于品牌的訴求也會有巨大的差異。 　　經(jīng)過大量傳播媒體的洗練，現(xiàn)在的顧客也越來越精明，尤其發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)使顧客更容易獲得豐富信息而做出理智選擇。如果顧客從不同渠道所獲得同一品牌信息存在差異，那么對于該品牌不信任感的產(chǎn)生是必然的結(jié)果。用不同的嘴巴，統(tǒng)一的聲音，一致對外宣傳是企業(yè)品牌發(fā)展的“基本功”之一。 　　建立功能交叉的團隊主導(dǎo)品牌對外傳播的一致性。從呼叫中心、媒體廣告、宣傳企劃等部門挑選人員組成企業(yè)內(nèi)部顧問小組，相互交流，指導(dǎo)各部門的對外宣傳理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)品牌風(fēng)格。 　　保持品牌價值的延續(xù)性，高密度的信息“轟炸”。衡量品牌是否具有連貫的延續(xù)性，這些問題要明晰：企業(yè)對外信息傳遞者對于品牌的理解統(tǒng)一嗎？顧客從各種渠道所獲取的品牌信息傳遞相同的理念嗎？公司的標(biāo)識和品牌特征容易為顧客所獲取和理解嗎？如果答案是否，那么請回到第一條進行改善；如果答案是肯定的，那么高密度、多渠道的持續(xù)信息流才能在現(xiàn)今信息泛濫的社會保證企業(yè)的品牌為顧客所了解和接受。 　　 　 21. 做一名“長袖善舞”的供應(yīng)鏈經(jīng)理 （《哈佛商學(xué)院實戰(zhàn)新知》，2005年12月12日） 　　十五年前的今天，購物對于大多數(shù)人來說并不是一種享受，而只是生活的必經(jīng)程序，因為那時的他們經(jīng)歷的是“商品選顧客”的年代；十五年后的今天，大多數(shù)人的周末休閑選擇shopping，“顧客選商品”賦予每個購買者極大的自主權(quán)，使他們更多參與到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中。從冰冷的業(yè)務(wù)推動到充滿溫情的人文關(guān)懷，企業(yè)越來越不能忽視顧客參與生產(chǎn)過程的重要性。與此同時，市場需求的變化也向企業(yè)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之火提供了助燃劑——需求驅(qū)動型供應(yīng)鏈應(yīng)運而生。 　　這個新生兒再也不像他的兄長——業(yè)務(wù)驅(qū)動型供應(yīng)鏈那樣“獨臂闖天下”，而是“左右開弓”，將供應(yīng)鏈上下游統(tǒng)攬懷中。埃森哲咨詢公司的高級經(jīng)理Norman Waheed說，正如零售商和產(chǎn)品生產(chǎn)商應(yīng)當(dāng)共享需求計劃一樣，生產(chǎn)商也應(yīng)當(dāng)與別人共享生產(chǎn)進度表，從而在生產(chǎn)、配送或者營銷方面做出必要變化，以保障原料、生產(chǎn)、庫存、銷售過程的順暢進行。 　　而駕馭它的師傅——供應(yīng)鏈經(jīng)理也必須加深功力，“長袖善舞”。據(jù)AMR公司調(diào)查，供應(yīng)鏈經(jīng)理的職責(zé)已超越物料管理和采購的范疇進入企業(yè)全面戰(zhàn)略管理層面，某些行業(yè)的供應(yīng)鏈經(jīng)理已與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密切相連。在制造、批發(fā)、零售和服務(wù)產(chǎn)業(yè)接受調(diào)查的250名供應(yīng)鏈經(jīng)理中，30%的被訪者聲稱其公司在制定總體策略時對其進行了“全方位咨詢”，而聲稱全面參與整個流程或能夠提出建議的被訪者比例則更高。為了保持順暢而保真的業(yè)務(wù)溝通和數(shù)據(jù)交流活動，他們越來越多地參與到銷售部門、產(chǎn)品設(shè)計部門、下游合作廠商、上游原料供應(yīng)商的工作流程中，逐步成長為企業(yè)生產(chǎn)控制的核心部門之一。 　　供應(yīng)鏈專家Kevin O’Marah建議企業(yè)建立一個常規(guī)溝通機制，例如通過經(jīng)理例會制，供應(yīng)鏈經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等等供應(yīng)鏈相關(guān)部門經(jīng)理們定期會議，互相及時交換有效信息和數(shù)據(jù)，便于供應(yīng)鏈經(jīng)理及時掌握相關(guān)必需情報，按照市場需求協(xié)調(diào)生產(chǎn)。 　　看來，供應(yīng)鏈經(jīng)理乘著需求型供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之威，“長袖飄飄”，以柔克剛，也能擎制住市場那只揮舞著“牛鞭”的手?！　?　 22. 五招留住優(yōu)秀人才 （，2005年12月號） 　　請合適的員工，難！請優(yōu)秀的員工，更難！留住優(yōu)秀的員工，難上加難！相信這是許多公司管理者的心聲。不過，先別苦惱了，花點時間看看下面幾個小建議吧，從中會有一定收獲。 　　在采取行動前，先來了解一下員工的想法吧，所謂“對癥下藥，方能藥到病除”。利用下面這六個問題了解員工的心： 　　 你是否清楚你的工作對于公司非常重要？ 　　 你的工作需要你具備哪些技能？你具備哪些工作中未能運用到的才能？ 　　 你的工作給予你挑戰(zhàn)感和價值感了嗎？ 　　 就目前你從事的工作而言，你認(rèn)為你還有哪些欠缺？ 　　 在今后的3－5年間，你的工作計劃是什么？ 　　 你希望你的工作有哪些方面的改變？ 　　現(xiàn)在你已經(jīng)知道員工的想法了，那么怎么開展“優(yōu)秀員工之心”挽救大行動呢？當(dāng)然根據(jù)各個企業(yè)的實際情況，方案有很多種。本文作者經(jīng)過長期相關(guān)研究，得到以下幾個普遍對策。企業(yè)管理者可以根據(jù)以下幾個小建議，舉一反三，制定縝密計劃，不僅留住優(yōu)秀員工的人，也要留住他們的心： 　　建立團隊協(xié)作機制。賦予團隊一定的自主決策權(quán)，促進員工互相學(xué)習(xí)、協(xié)作的精神。 　　建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會造成工作的混亂，聽上去確實不是一個好主意，不過倒是可以作為建議提供給員工選擇，如果愿意接受挑戰(zhàn)的他們勇于選擇了這個方式，那么就充分信任他們吧。他們會給你一份優(yōu)秀的成績單的！ 　　建設(shè)流暢的工作成績反饋機制。良好地工作成績反饋機制，不僅滿足員工的心理訴求，而且還是對他們今后工作改善和提高的最好幫助。 　　鼓勵員工參與決策的積極性。員工如果也能有機會參與到?jīng)Q策過程，那么他們將會具有更強烈的責(zé)任心、更積極的工作態(tài)度及更高漲的工作熱情。 　　鼓勵員工的創(chuàng)造力。為員工搭建一個能展示他們能力的舞臺，創(chuàng)建一個員工勇敢分享新想法的工作氛圍，并對員工的創(chuàng)新給予一定的支持力度。 　 23. 新任CEO的“文化課” （，2005年11月） 　　一項來自史賓莎管理顧問公司（Spencer Stuart）的研究結(jié)果顯示，現(xiàn)在越來越多的公司傾向于從外部尋求CEO接班人。從外部引進“CEO空降兵”有時可以為企業(yè)帶來驚人的成功，例如上個世紀(jì)90年代帶領(lǐng)IBM走出財政困境的路易斯郭士納就是個中典范 。但是，失敗的例子也為數(shù)不少，例如Xerox的CEO理查德索曼只干了一年多就黯然謝幕。2004年，CEO匆忙離職的新聞就一直沒有間斷過，一進入2005年的頭條新聞就是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO相繼離任。究其原因多種多樣，但是有一個因素實在不能忽略——企業(yè)文化。因為長期經(jīng)驗表明：強硬的企業(yè)文化可能弱化“CEO空降兵”的“教練效應(yīng)”。 　　為了保證100%教練效應(yīng)，新任CEO首先需要合理分析評估企業(yè)的文化環(huán)境，依文化環(huán)境調(diào)整教練方式的同時，相應(yīng)地改造阻礙企業(yè)發(fā)展的文化因素。新上任的CEO們，請一定記住：改造企業(yè)現(xiàn)存文化環(huán)境絕非易事，在走馬上任的頭一百天，不要立馬著手文化革新，而是要多聽、多看、多想，少說。 　　第一步，觀察、分析當(dāng)前企業(yè)文化環(huán)境?？梢酝ㄟ^很多線索來分析企業(yè)文化，例如員工之間的交談方式、辦公環(huán)境的文化風(fēng)格和員工的穿著慣例等等。同時，還應(yīng)與各個管理層建立一個直接溝通機制，通過對工作方式、流程等方面的交流，可以比較準(zhǔn)確地判斷當(dāng)前企業(yè)的文化風(fēng)格和特征。 　　第二步，診斷、評估當(dāng)前企業(yè)文化的壁壘，做出相應(yīng)的調(diào)整對策。在細(xì)致觀察的基礎(chǔ)上，新任CEO們需要結(jié)合自己的教練優(yōu)勢，縝密地制定企業(yè)文化調(diào)整目標(biāo)和對策。 　　第三步，培養(yǎng)自上而下、主動調(diào)整企業(yè)文化的氛圍和機制。企業(yè)文化的調(diào)整絕不能采取由上而下的灌輸式，而是需要由下而上自發(fā)完成。IBM的郭士納在這一點上就做得非常成功，“改變?nèi)绱吮姸鄦T工的文化定位和態(tài)度是一件非常非常困難的事情，你既不能命令也不能控制他們轉(zhuǎn)變觀念。你所能做的就是為他們創(chuàng)造一個促進轉(zhuǎn)變的機制和環(huán)境：描述現(xiàn)有文化現(xiàn)實，建立新的文化愿景，激發(fā)自我改變的熱情。其實，最終并不是CEO改變了企業(yè)文化，他只是為員工創(chuàng)造了促進改變的氛圍和條件，僅此而已?！?　 24. 定位目標(biāo)顧客　 促進利潤增長 （《洞見》雜志，2005年11月號） 　　更多的顧客就一定意味著能為企業(yè)帶來更多的利潤？當(dāng)然不是。表面看來， 你的顧客名單一直都在增長，你的收入也隨之提高，你很高興地看到企業(yè)規(guī)模的日益壯大。你也發(fā)現(xiàn)令人頭痛的事情也越來越多：因為顧客規(guī)模的擴大，對產(chǎn)品的需求千差萬別，為了滿足顧客的日益增長的需求量，你不得不雇傭更多的人來擴大企業(yè)的業(yè)務(wù)能力，而你自身的壓力也越來越大。你的市場人員每時每刻都竭力地周旋在與日俱增的顧客群中間，但是來自顧客的抱怨聲還是一天比一天多，而且最可怕的是，你發(fā)現(xiàn)公司的受益率并沒有隨著顧客人數(shù)的增加而提高，這是怎么一回事呢？ 　　“二八定律”回答了你的疑問，占客戶群20%的高端客戶，實現(xiàn)利潤往往占到利潤總額的80%以上，而剩余80%的客戶則只能帶來利潤總額的20%。所以，企業(yè)極力討好每個客戶是不經(jīng)濟的目標(biāo)，他們應(yīng)該分析客戶的成本利潤，對客戶進行差異性分析，同時對市場進行細(xì)分，針對不同的客戶群實施不同的營銷策略，而不能 “眉毛胡子一把抓”。 　　著名的客戶關(guān)系專業(yè)調(diào)查機構(gòu)忠誠矩陣公司的長期調(diào)查結(jié)果則更為精確：20%顧客能為企業(yè)帶來較高利潤，而20%顧客則占用較多企業(yè)資源卻產(chǎn)生非常少的利潤，其余60%的顧客產(chǎn)生利潤與占用資源持平。因此，企業(yè)在投入更多的資源于這20%的目標(biāo)顧客的同時，還需要有針對性的投入一定精力在處于中間層的60%顧客身上，爭取培養(yǎng)他們成為目標(biāo)顧客?，F(xiàn)在有越來越多的企業(yè)認(rèn)識到這一點，開始采取相應(yīng)的顧客關(guān)系調(diào)整。例如著名的中國移動就針對其目標(biāo)客戶——移動VIP會員提供一系列高附加值服務(wù)，而對于潛在目標(biāo)客戶的動感地帶成員（主要以學(xué)生為主體）一系列趣味活動，培養(yǎng)他們的忠誠度，也為了將來培養(yǎng)他們成為20%目標(biāo)客戶的一員。 　　合理使用諸如顧客的付款方式，產(chǎn)品或服務(wù)的偏好等等這些客戶信息，善用CRM系統(tǒng)支持，精確定義分類顧客群，并有針對性地采用更高效地營銷方案，為顧客群提供優(yōu)質(zhì)和有針對性的產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造高效的利潤增長源。 　 25. 建立高效能的領(lǐng)導(dǎo)團隊 （《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志，2005年冬季號） 　　隨著知識經(jīng)濟時代的到來，各種知識、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化。在很多情況下，單靠CEO的個人能力已很難處理各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，所有這些都要求CEO領(lǐng)導(dǎo)的COO、CFO等高層管理人員組成的團隊加強溝通共同合作完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)團隊的規(guī)模和結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往是困擾CEO們的大問題：團隊成員過多，容易產(chǎn)生交流障礙，削弱團隊凝聚力，降低團隊決策效率，團隊成員過少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公正性；團隊成員背景經(jīng)歷趨同，容易出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象，但是如果團隊成員的背景差異過大，容易造成不易溝通的現(xiàn)象。 　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志與南加利福尼亞大學(xué)下屬的組織效率研究中心共同組織了一個大型調(diào)查，重點考察全球66家領(lǐng)袖企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊。研究結(jié)果表明：領(lǐng)導(dǎo)團隊的人數(shù)不宜過多，7－9人為最佳，并且組成人員應(yīng)具多樣性，即團隊成員最好具備不同的資歷背景。但顯然如此一來，領(lǐng)導(dǎo)團隊難免會面對溝通問題。那么，如何揚長避短充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)團隊的效能呢？ 　　加強溝通，開誠布公。顯然，較大差異的學(xué)術(shù)背景、性格特征和工作經(jīng)歷等因素先天決定了團隊成員在決策時不可避免會產(chǎn)生一定的矛盾和沖突，因此調(diào)和這些矛盾和沖突的最有效方法，就是鼓勵組織內(nèi)部自由地溝通和討論，集思廣益。 　　目標(biāo)統(tǒng)一，上下一心。雖然鼓勵自由地溝通和討論，但是保證其達(dá)到成效的前提卻是，CEO必須為高管團隊確定一個統(tǒng)一的目標(biāo)，并親自指導(dǎo)團