【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 需求、并明確要滿足那些所需要的資源。這一分析應(yīng)該包括對(duì)提供所需信息要用到的適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)的考慮。｛計(jì)劃編制｝PMI PMBOK2000，1201D、行政收尾行政收尾包括收集項(xiàng)目記錄、確保它們符合最終規(guī)范要求、分析項(xiàng)目的成就、效果和應(yīng)吸取的教訓(xùn)，并整理這些資源以備將來不時(shí)之 需。每個(gè)項(xiàng)目階段都應(yīng)該妥當(dāng)?shù)厥瘴惨源_保有用的信息不致遺失。｛收尾｝PMI PMBOK2000，1251D、掙值分析掙值分析通過EV，PV和AC結(jié)合了成本和時(shí)間表信息，衡量和評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效。｛控制｝PMI PMBOK2000，1231C、使用轉(zhuǎn)包商：編寫項(xiàng)目范圍說明；在項(xiàng)目實(shí)施過程中的變更管理轉(zhuǎn)包商的使用比項(xiàng)目相關(guān)的所有其他方面都會(huì)涉及到更多的法律程序，而項(xiàng)目經(jīng)理編制范圍說明和變更管理的報(bào)告則是他們所面臨的最常見也是麻煩的事情。因此，具備能使所有干系人都滿意的談判能力和方法是非常重要的。｛實(shí)施｝梅雷迪斯和曼特爾2000，2301C、群體思維Irving Janis1971年發(fā)明了這個(gè)詞語，警告人們注意當(dāng)小組成員變得過于一致和順從時(shí)帶來的嚴(yán)重不利。｛執(zhí)行｝Stuckenbruck and Marshall1985，38－391D、重新敘述這個(gè)內(nèi)容再仔細(xì)品味感覺想要通過以加入感情的聆聽方式來理解別人的觀點(diǎn)和感覺就需要你按照別人看待世界的方式來看待這個(gè)世界。和同情式的聆聽不同的是，加入感情的聆聽不存在任何評(píng)論的因素。｛實(shí)施｝1A、把接受到的確認(rèn)文件分發(fā)給其他的項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的正式接受要求有證明文件來說明客戶已經(jīng)驗(yàn)收并接受了項(xiàng)目的產(chǎn)品。在開始其他的行政收尾工作之前，接受確認(rèn)文件應(yīng)該分發(fā)給干系人。｛收尾｝PMI PMBOK2000，125－1261A、從上至下的交流從上至下的交流是對(duì)項(xiàng)目小組成員和其它雇員的指示和控制。它包括了與工作有關(guān)的信息上，如行動(dòng)要求，標(biāo)準(zhǔn)，行動(dòng)時(shí)間，須完成的行動(dòng)以及進(jìn)度衡量等。｛執(zhí)行｝PMI PMBOK2000，121；Verma1997，162－1631A、計(jì)劃價(jià)值PV是績(jī)效衡量基線或者最初預(yù)計(jì)的項(xiàng)目成本。PV，EV和AC被用來確定EAC以及成本和時(shí)間表變量。項(xiàng)目執(zhí)行過程中任何時(shí)間點(diǎn)落后于時(shí)間表的情況都可能通過這些數(shù)據(jù)得到確定。｛控制｝Stuckenbruck1981，1251A、水平型溝通技巧主要是用于在信息的發(fā)送者和接受者之間交換信息。水平型溝通選用于公司內(nèi)部相互平等的職員之間的交流，這與強(qiáng)調(diào)上級(jí)下級(jí)關(guān)系的溝通是不同的。｛實(shí)施｝PMI PMBOK2000，121B、確定目標(biāo)只有在目標(biāo)確定之后，其他問題才能得到明確有效地執(zhí)行。信息必須與聽眾的需求相適應(yīng)。｛實(shí)施｝阿克1992，29；PMI PMBOK2000，122；沃瑪1997，18－19 2D、沖突增加溝通的障礙導(dǎo)致信息流通不暢。相應(yīng)地，信息被接收者曲解，因此產(chǎn)生不同地理解。如果誤解不消除，不良的溝通將增加項(xiàng)目有關(guān)各方的沖突，進(jìn)而造成其它選項(xiàng)所表明的問題。｛執(zhí)行｝ES1　October2001，7－4；Verma1997，24－252C、進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)定項(xiàng)目成敗的一個(gè)有用工具。｛收尾｝PMI PMBOK2000，123和1252A、一方曲解了對(duì)方所表達(dá)的內(nèi)容有效的溝通是成功談判的關(guān)鍵。誤解和曲解是溝通中最常見的問題。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該積極聆聽對(duì)方的意思見，并有的放矢的發(fā)言。｛執(zhí)行｝Fisher et ，32－34；Verma1996，1652D、SPI的計(jì)算方法是將計(jì)劃在特定時(shí)間內(nèi)用于某個(gè)活動(dòng)的得到批準(zhǔn)的預(yù)測(cè)成本PV除以掙值EV，得出的結(jié)果即是SPI。｛控制｝PMI PMBOK2000，1232B、作為良好溝通的阻礙者發(fā)揮作用除了其它幾個(gè)選項(xiàng)所表明的方法之外，項(xiàng)目經(jīng)理還可以通過消除溝通的障礙因素以及作為有效的溝通者的典范來提高溝通的有效性。｛執(zhí)行｝Stuckenbruck and Marshall1985，32－332A、他們不愿卷入任何與人員再安置有關(guān)的個(gè)人沖突之中項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)到當(dāng)宣布新的任命或者撤人員的時(shí)候，個(gè)人沖突可能出現(xiàn)。一旦小組成員得知他們已經(jīng)被再安置，他們可能對(duì)項(xiàng)目失去了興趣不愿跟以前一樣努工作。｛收尾｝Meredith and Mantel2000，5562B、盡力形成一個(gè)友好、誠(chéng)懇、開放的關(guān)系建立在誠(chéng)實(shí)基礎(chǔ)上的關(guān)系能夠經(jīng)得起災(zāi)難的考驗(yàn)。所以，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來說，最好的方法就是在交易中保持誠(chéng)實(shí)。當(dāng)一個(gè)客戶對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的可信性毫不懷疑的時(shí)候，能額外收入的工作也就可能馬上到來了。｛實(shí)施｝亞當(dāng)期手康貝爾1982，102D、進(jìn)行溝通計(jì)劃在溝通計(jì)劃階段將準(zhǔn)備透過管理計(jì)劃，該計(jì)劃應(yīng)該包括對(duì)將發(fā)布的信息的描述，包括了格式，內(nèi)容，詳細(xì)程度和適用的習(xí)慣和定義等等。｛規(guī)劃｝PMI PMBOK2000，1202A、盡可能簡(jiǎn)短，強(qiáng)調(diào)他或她的觀點(diǎn)的可行性行動(dòng)型的人注重實(shí)效，討厭對(duì)一個(gè)問題過多研究。因此，最好的辦法在完全表達(dá)了觀點(diǎn)的同時(shí)說明采納該觀點(diǎn)產(chǎn)益處。｛執(zhí)行｝Youker1996，7D、溝通管理計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告組織并總結(jié)了所有分析結(jié)構(gòu)提供的信息。這些報(bào)告應(yīng)該作為溝通管理計(jì)劃中的證明文件來向干系人提供要求的詳盡的信息。｛控制｝PMI PMBOK2000，1243B、談判談判包含了妥協(xié)，各方都感覺到得到了一些東西，同時(shí)必須作出犧牲和讓步。｛執(zhí)行｝PMI PMBOK2000，253D、只分享項(xiàng)目積極的經(jīng)驗(yàn)，以方便組織的其它項(xiàng)目借鑒經(jīng)驗(yàn)總結(jié)應(yīng)該記錄項(xiàng)目的主要的好的經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，方便未來的項(xiàng)目從此次項(xiàng)目的成功和失敗吸取經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)好的方面，避免失敗的方面。｛收尾｝Garrett1997，171；PMI PMBOK2000，1263C、專注于信息的傳遞項(xiàng)目在收尾階段漸漸停止下來，團(tuán)隊(duì)成員們也開始離開這個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理必須在這個(gè)階段顯示出自己的領(lǐng)導(dǎo)力來維持和項(xiàng)目其他階段相同的工作效率和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。收尾階段強(qiáng)調(diào)信息的傳遞，這也接近項(xiàng)目管理的專業(yè)性。｛收尾｝迪斯摩爾1993，463－4643A、有用的信息可能丟失項(xiàng)目的收尾包括了搜集項(xiàng)目記錄，保證記錄準(zhǔn)確反映了最終的要求，項(xiàng)目分析和階段成果和效率，并為未來的使用保存這些資料。項(xiàng)目的每個(gè)階段結(jié)束的時(shí)候都應(yīng)該保證重要的項(xiàng)目信息得到保存。｛收尾｝PMI PMBOK2000，1253A、提供準(zhǔn)確、統(tǒng)一的有關(guān)工作成果的信息工作成果是項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果，也是績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容（例如，已經(jīng)完成或者部分完成了哪些成果，利用和消耗了哪些資源和成本）。對(duì)工作成果報(bào)告應(yīng)該按照項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃提供的框架進(jìn)行。3C、業(yè)績(jī)執(zhí)行包括詳細(xì)敘述項(xiàng)目目前所屬階段的狀態(tài)報(bào)告、描述項(xiàng)目完成程度的進(jìn)展報(bào)告和預(yù)測(cè)未來狀態(tài)和進(jìn)展的預(yù)測(cè)報(bào)告。這些信息只在項(xiàng)目經(jīng)理，客戶和其他主要干系人利用其來對(duì)目前和將來的行動(dòng)做出決策方面才是有價(jià)值的。在決策過程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要知道項(xiàng)目的當(dāng)前情況（狀態(tài)報(bào)告）、導(dǎo)致目前狀態(tài)的過去業(yè)績(jī)水平（進(jìn)展報(bào)告）以及利用過去業(yè)績(jī)作為預(yù)測(cè)基礎(chǔ)的未來進(jìn)展評(píng)估（預(yù)測(cè)）｛控制｝PMI PMBOK2000，1223 B、有效率的會(huì)議，作戰(zhàn)室和緊密的矩陣可以提高溝通效率有效率的會(huì)議按時(shí)召開和結(jié)束，遵守確定的方程并得出明確的行動(dòng)方案。一個(gè)作戰(zhàn)室使得小組成員有認(rèn)同感，并提供了進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)的場(chǎng)所。一個(gè)緊密的矩陣意味著項(xiàng)目小組成員的地理位置臨近，對(duì)信息溝通和小組建設(shè)有利。｛執(zhí)行｝Stuckenbruck and Marshall1985，323C、一整套編入索引的項(xiàng)目記錄項(xiàng)目檔案應(yīng)該包括項(xiàng)目的所有文件、溝通和相關(guān)數(shù)據(jù)記錄等。當(dāng)項(xiàng)目在按照合同實(shí)施時(shí)，或者他們涉及到重要的采購活動(dòng)時(shí)，檔案中的財(cái)務(wù)記錄就應(yīng)該得到特別關(guān)注。｛收尾｝PMI PMBOK2000，1173D、大于50%非語言暗示可以分成四類：肢體暗示、審美暗示、標(biāo)記暗示、象征暗示。有許多研究已經(jīng)表明大多數(shù)信息是通過像表情、觸碰和身體動(dòng)作等非語音暗示來傳遞的，而不是言語的交談。｛實(shí)施｝阿克1992，47－48；沃瑪1996，19D、通過了質(zhì)量控制檢查項(xiàng)目收尾是管理收尾工作的重要結(jié)果。對(duì)于項(xiàng)目收尾來說，必須生到確認(rèn)，說明項(xiàng)目已經(jīng)滿足了客戶對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的所有要求。｛收尾｝PMI PMBOK2000，126項(xiàng)目管理案例及參考答案1. 范圍管理 試題一 試題描述閱讀下述關(guān)于合同管理和項(xiàng)目范圍管理的說明，回答問題【說明】小李是國(guó)內(nèi)某知名IT企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個(gè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的管理。在該項(xiàng)目合同中，簡(jiǎn)單地列出了幾條項(xiàng)目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項(xiàng)目的范圍說明書。甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧?xiàng)目實(shí)施過程中，有時(shí)是甲方的財(cái)務(wù)部直接向小李提出變更要求，有時(shí)是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時(shí)這些要求是相互矛盾的。面對(duì)這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動(dòng)輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李因?qū)@些變更要求不能簡(jiǎn)單地接受或拒絕而左右為難，感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項(xiàng)目完成看來要遙遙無期?！締栴}1】針對(duì)上述情況，結(jié)合你的經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)用150字左右的文字分析問題產(chǎn)生的可能原因?！締栴}2】如果你是小李，你怎樣在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理？請(qǐng)用350字左右的文字說明。【問題3】請(qǐng)用150字左右的文字，說明合同的作用、詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系。 試題答案試題二分析第一步：總結(jié)出問題的要點(diǎn)。本題主要考查考生對(duì)范圍管理各過程的管理方法與經(jīng)驗(yàn)和對(duì)合同管理與范圍管理之間關(guān)系的理解。第二步：解答的要點(diǎn)。【問題1】（1）合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款，不滿足SMART。（2）甲方?jīng)]有對(duì)各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理；甲方項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)不明確。（3）缺乏變更的接受/拒絕準(zhǔn)則。（4）由于乙方對(duì)項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確。（5）甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾。（6）缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制。（7）缺乏客戶/用戶參與?！締栴}2】在項(xiàng)目全生命周期的范圍管理過程中，小李在不同的階段應(yīng)做出相應(yīng)的解決方案。1．合同談判階段（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款，滿足SMART原則。（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題。（3）采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的，比如采用標(biāo)前會(huì)澄清雙方問題，或進(jìn)行合同談判。2．計(jì)劃階段（1）編制項(xiàng)目范圍說明書，明確項(xiàng)目范圍變更流程。（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（3）制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃。3．執(zhí)行階段（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄。（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道。（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行。（4）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)。4．項(xiàng)目全生命期范圍變更管理（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序。（2）規(guī)定對(duì)用戶的范圍變更請(qǐng)求，應(yīng)正式提出變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)的處理?！締栴}3】《合同法》規(guī)定：合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同是買賣雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款。項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作。項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施期間的工作，并為評(píng)估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加的工作是否在項(xiàng)目范圍之內(nèi)提供基線。合同是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)，范圍說明書制定過程中，有可能會(huì)變更項(xiàng)目的合同條款。 試題二 試題描述 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI )剛剛和M簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級(jí)工作。升級(jí)后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個(gè)現(xiàn)有系統(tǒng)的升級(jí)，項(xiàng)目經(jīng)理張工特意請(qǐng)來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任該項(xiàng)目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計(jì)與編碼。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時(shí)間投入到項(xiàng)目中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。張工認(rèn)為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對(duì)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項(xiàng)目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。在系統(tǒng)交付的時(shí)候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒有實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實(shí)現(xiàn)這些需求后才能驗(yàn)收。此時(shí)李工已經(jīng)不在項(xiàng)目組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項(xiàng)目延期超過50%, M的業(yè)務(wù)代表也因?yàn)橄到y(tǒng)的延期表示了強(qiáng)烈的不滿。【問題1】(8分) 請(qǐng)以400字對(duì)張工在項(xiàng)目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。【問題2】(9分) 請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的問題，以500字內(nèi)回答?！締栴}3】(8分) 請(qǐng)結(jié)合你本人項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，談?wù)剳?yīng)如何避免類似的問題，以500字內(nèi)回答。 試題答案【問題1】： 1 聘請(qǐng)李工做需求是好的 2 張工沒有對(duì)需求進(jìn)行確認(rèn) 3 張工沒有對(duì)李工開發(fā)的系統(tǒng)進(jìn)行了解 4 沒有對(duì)需求進(jìn)行有效控制 【問題2】(9分) 該項(xiàng)目實(shí)施