【文章內(nèi)容簡介】 具。在思考模型的指導(dǎo)下，咨詢顧問可以迅速判斷問題的關(guān)鍵所在，這樣有利于培養(yǎng)咨詢顧問把握大局的宏觀思維能力。但聰明而又務(wù)實(shí)的咨詢顧問一定很快就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他進(jìn)入項(xiàng)目角色之后，影響企業(yè)某一局部運(yùn)行的若干因素側(cè)重各有不同，增刪也不一，在結(jié)構(gòu)化思維指引下，他仍然需要自身進(jìn)行創(chuàng)新，甚至根據(jù)自己的分析，整理出新的模型或圖表來說明問題。在我們的咨詢過程中，我們要求咨詢顧問應(yīng)該具備每周至少創(chuàng)新一種思維圖表的能力。相信這樣的過程是任何一個咨詢顧問都曾經(jīng)為之雀躍、興奮的，在紛繁復(fù)雜的企業(yè)運(yùn)行環(huán)境中，捕捉最為關(guān)鍵的問題、分解成最為關(guān)鍵的因素，結(jié)合該企業(yè)現(xiàn)實(shí)可行的思路進(jìn)行提煉整合，最終形成思維的軌跡，形成企業(yè)創(chuàng)新的方案，這是咨詢智慧最集中的體現(xiàn)，是運(yùn)用企業(yè)共性規(guī)律于企業(yè)實(shí)際個性的嚴(yán)密推理，是咨詢價值的核心。咨詢顧問帶給企業(yè)的，最終將歸結(jié)于企業(yè)運(yùn)行規(guī)律個性化分析的整體思維能力。咨詢顧問并不神秘，只是一群專業(yè)的企業(yè)管理的思辨與踐行者，比埋頭于企業(yè)實(shí)際工作的管理人員更為客觀地掌握企業(yè)運(yùn)行規(guī)律的人員，因此，咨詢顧問應(yīng)該在項(xiàng)目運(yùn)作中體現(xiàn)出自身的特點(diǎn)與價值，體現(xiàn)專業(yè)的分析方法與技巧，并應(yīng)該在過程中盡可能多地傳授。初出茅廬的咨詢顧問師經(jīng)常使用很多客戶難以理解的專業(yè)術(shù)語，甚至借此體現(xiàn)專業(yè)，實(shí)際上無此必要，有時反而會引起過多的反感與抵觸，建議這些咨詢新人們能與長期從事實(shí)踐工作的客戶公司人員多作交流，碰撞出思想的火花，從而實(shí)現(xiàn)互動的雙向的交流。過程比結(jié)果重要思維方式的轉(zhuǎn)變比得到精美的方案重要咨詢項(xiàng)目，有了方向與方法，就等于贏得了50%的結(jié)果；如果沒有精耕細(xì)作的過程控制，不僅將失去余下的50%，可能連成功開端所帶來的效果都將失去。咨詢成果的績效評估量化問題是咨詢公司與客戶談判的另一焦點(diǎn)問題。有的客戶甚至提出了若干指標(biāo)以檢驗(yàn)咨詢績效?？闪炕笜?biāo)是一種辦法，但其并不高明，也是咨詢公司無法接受的。咨詢公司極少介入項(xiàng)目實(shí)施的行業(yè)慣例意味著項(xiàng)目實(shí)施成功的主要因素在于企業(yè)內(nèi)部人員的能力。因此，在項(xiàng)目方案階段的合作是極為重要的。如果對接失敗，即使方案再完善，設(shè)定的目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。在過程中充分發(fā)揮腦力激蕩的作用，在短時間內(nèi)掌握咨詢思維的要領(lǐng)，是企業(yè)參與項(xiàng)目人員必須牢記的。聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會千方百計(jì)地要求咨詢公司高層舉辦各種類型的培訓(xùn)講座或討論會，不斷地向企業(yè)管理人員灌輸新思維模式。方案實(shí)施的“行先于知”原則在咨詢前期的報告提交階段，我們強(qiáng)調(diào)的是過程比結(jié)果重要，要重視過程培訓(xùn)給客戶帶來的思維模式的沖擊。但在方案進(jìn)入實(shí)施輔導(dǎo)期后，就要強(qiáng)調(diào)不要為了方案而方案，有時結(jié)果比過程更重要。這聽起來又是一個矛盾，其實(shí)就是要培養(yǎng)辯證思考的能力，靈活運(yùn)用矛盾方法來指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)程。大部分企業(yè)都存在這樣的情況，咨詢公司的方案得到認(rèn)可開始實(shí)施之后，發(fā)覺人力資源的實(shí)操能力距離方案實(shí)施要求尚有一定的差距。所謂說的容易做的難。我們最近有一個項(xiàng)目，實(shí)施方案出來之后，主要負(fù)責(zé)實(shí)施的部門卻還在霧里看花，無法按照要求制定本年度的實(shí)施計(jì)劃。盡管他們的高層都很清楚應(yīng)該怎么做，但不可能讓高層去具體操作，而中層又在為如何制定計(jì)劃而煩惱不已。當(dāng)我們進(jìn)行輔導(dǎo)的時候，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵是該企業(yè)過度重視過程，陷入了為了方案而方案的怪圈，中層都停留在想的階段，遲遲不采取具體的措施。這時我們就給他們狠狠地敲了一個警鐘，告誡他們，如果再猶豫不決的話，大半年就過去了。不要等到完全將方案消化、理解了再去做，那時什么都晚了。況且沒有在實(shí)踐中運(yùn)用這個方案，就無法理解方案思想的精髓。因此，必須盡快著手細(xì)化方案的實(shí)施步驟，先做了再說，然后再在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問題，檢驗(yàn)效果。團(tuán)隊(duì)比個人重要三個臭皮匠，頂個諸葛亮咨詢公司與策劃公司最大的不同就在于咨詢團(tuán)隊(duì)。只有依靠團(tuán)隊(duì)的力量才能獲得系統(tǒng)思考的能力，才能為客戶提供真正深層次的智力服務(wù)。最明顯的體現(xiàn)在于集體集中思考、集中解決問題的基本工作方式。每一個項(xiàng)目都有大量的工作要完成，單靠某一個人的力量是難以按照項(xiàng)目運(yùn)作的時間安排完成任務(wù)的。因此，合理分工、集體思考是基本的工作方式。一個咨詢顧問兩三天才能形成基本思路的問題，集中所有咨詢顧問進(jìn)行專題研討，可能兩三個小時就能拿出一個框架來。比如在咨詢創(chuàng)新工具或者模型開發(fā)方面，咨詢公司經(jīng)常的做法是某個顧問開發(fā)了一個分析工具以支持方案的邏輯性，于是大家都放下手頭工作，到會議室集中討論。你提一個思路，我畫一個圖，很快就將這個顧問的思路延伸得更廣，他只需要沿著集體智慧的成果繼續(xù)往下做就可以了。發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量每個咨詢團(tuán)隊(duì)成員都各有絕招，各有特點(diǎn)。因此必須充分利用各自的優(yōu)勢進(jìn)行知識共享、弱勢互補(bǔ)，才能依靠團(tuán)隊(duì)的力量取得成功。一個優(yōu)秀的咨詢團(tuán)隊(duì)，既需要能準(zhǔn)確把握客戶需求、決定項(xiàng)目正確方向的決策者，也需要具備極強(qiáng)學(xué)習(xí)能力與執(zhí)行能力的實(shí)操者，還需要經(jīng)驗(yàn)豐富的能協(xié)助解決問題的參謀者，有可能還需要甘當(dāng)鋪路石的項(xiàng)目助理。在咨詢過程中，只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，才能使項(xiàng)目快速運(yùn)轉(zhuǎn)，僅靠個人的苦苦思索，是無論如何也達(dá)不到集體智慧的高度的。在一個營銷戰(zhàn)略的前期市場調(diào)研項(xiàng)目中，我們的團(tuán)隊(duì)就是依靠團(tuán)隊(duì)每個人的優(yōu)勢完成了一份較高水準(zhǔn)的調(diào)研報告，得到了客戶的贊賞。當(dāng)時的團(tuán)隊(duì)中有一個博士做項(xiàng)目總監(jiān)，另外一個博士做項(xiàng)目經(jīng)理，有一個MBA，有資深顧問，同時也有研究生。這樣的豪華陣容在前期市場調(diào)研中碰到了前所未有的困境。按照原來的計(jì)劃，由一個管理工程專業(yè)的博士作為項(xiàng)目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的運(yùn)作。但這位博士研究能力很強(qiáng)，把控項(xiàng)目的能力卻不足，導(dǎo)致前期工作開展時沒有抓住重點(diǎn)，該做的事情做得不夠，不該做的事情做了一大堆；團(tuán)隊(duì)成員的配合也存在問題，原因是他不懂得利用各成員的優(yōu)勢為其所用。于是集體進(jìn)行了研究，決定調(diào)整團(tuán)隊(duì)分工，在項(xiàng)目總監(jiān)的指導(dǎo)下，管理工程博士集中精力進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，MBA主要負(fù)責(zé)實(shí)操流程的協(xié)作，資深顧問利用其豐富的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行市場判斷，而研究生則負(fù)責(zé)整個報告的撰寫。這樣，每個人的優(yōu)點(diǎn)都在服務(wù)項(xiàng)目的原則下得到最大化的發(fā)揮。特別在項(xiàng)目后期，不擅長于組織的管理工程博士利用其最強(qiáng)的適用于非線性數(shù)據(jù)預(yù)測的灰色神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)分析方法，成功地在有限數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上預(yù)測了全國市場以及區(qū)域市場的各個主要市場指標(biāo)，從而為整個團(tuán)隊(duì)后續(xù)的跟進(jìn)以及定性的研究奠定了基礎(chǔ)。企鵝與孔雀不同的項(xiàng)目，都需要搭配不同的能勝任咨詢項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員。基于咨詢公司人才儲備計(jì)劃的需要，在咨詢過程中也經(jīng)常會有新的團(tuán)隊(duì)成員加入。這個過程，是新的信息匯集的過程。新的團(tuán)隊(duì)組合、新的咨詢顧問的加入都帶來了咨詢團(tuán)隊(duì)新思維的激發(fā)。這就像一群循規(guī)蹈矩的企鵝，每天重復(fù)地依照自身的規(guī)則工作著，突然來了一只漂亮的孔雀，如何對待這只帶來若干沖擊的孔雀，的確是需要深思的問題。有個例子讓我們體會很深刻。當(dāng)老客戶要求我們繼續(xù)合作新的項(xiàng)目時，我們帶領(lǐng)新的團(tuán)隊(duì)開始了前期的調(diào)研工作。這時無論是舊團(tuán)隊(duì)成員還是客戶人員都會覺得比較煩，畢竟我們對其情況已經(jīng)相當(dāng)了解。但其實(shí)不然，新團(tuán)隊(duì)成員的咨詢顧問在進(jìn)行提問的時候，他們按照自己的理解提出了很多老團(tuán)隊(duì)成員習(xí)以為常、有可能忽視的問題，他們帶來了新思維，打破了老團(tuán)隊(duì)成員的思維慣性。不能為了個人而團(tuán)隊(duì)一個團(tuán)隊(duì)管理者必須肩負(fù)三大責(zé)任：一是思想工作，二是業(yè)務(wù)指導(dǎo)，三是對外溝通。一個團(tuán)隊(duì)配合的好壞，關(guān)鍵看團(tuán)隊(duì)管理者也就是項(xiàng)目經(jīng)理能否真正做好思想工作，也就是要傳遞經(jīng)盛文化，用經(jīng)盛咨詢統(tǒng)一的價值觀來指導(dǎo)咨詢團(tuán)隊(duì)成員形成共同的行為模式。有的項(xiàng)目經(jīng)理只是為了個人而團(tuán)隊(duì)，只要能夠保障自身的利益以及項(xiàng)目的進(jìn)度，不重視團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作與能力提升，那是致命的錯誤。我們歷來強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理必須為了團(tuán)隊(duì)而團(tuán)隊(duì)，必須致力于在咨詢進(jìn)程中為公司培養(yǎng)人才?？蛻舯葘＜抑匾粋€閉門造車的咨詢方案，很難得到客戶公司支持人員的充分理解，即使再完美的方案，也會導(dǎo)致執(zhí)行的不力。咨詢顧問必須在提交方案之前將其要點(diǎn)充分地與客戶項(xiàng)目對接人員交流，最大程度地爭取其支持。畢竟，最熟悉企業(yè)情況的是他們?？蛻舨攀瞧髽I(yè)創(chuàng)造財富的主體，咨詢專家不過是一個協(xié)助者而已。咨詢顧問一定要牢記的一點(diǎn)就是自己的協(xié)助者身份，咨詢公司的主要職責(zé)是方式方法的引導(dǎo)和教授，而最終方案的形成仍然來源于企業(yè)，來源于員工，來源于最貼近市場的人員。咨詢顧問提煉的方案是在此基礎(chǔ)上形成的整合意見。一個方案如果沒有與企業(yè)人員反反復(fù)復(fù)的討論與獲得認(rèn)可，是無法得到通過的。無法讓客戶操作的方案不是好方案方案的操作者主要是中層人員，最終需要其上傳下達(dá)，使方案的實(shí)施逐步開展。因此，在咨詢過程中就應(yīng)該對各級管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，有的項(xiàng)目還需要由咨詢公司向員工進(jìn)行直接的講解。只有本著客戶比專家重要的定位，咨詢顧問才能在每一次溝通中都能不擺出專家的架子，說一些企業(yè)人員聽不懂的話，畫一些企業(yè)人員看不懂的圖，開發(fā)一些企業(yè)人員理解不了的模型，他們提出的方案要盡量貼近企業(yè)整體人力資源的素質(zhì)。當(dāng)然，這并不是要故意降低咨詢公司的權(quán)威與專業(yè)性，兩者并不是矛盾的。如果咨詢顧問沒有重視實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的操作性細(xì)節(jié)問題，一味地依照自己的思路追求完美，那么咨詢方案必然會受到質(zhì)疑，并將在實(shí)施輔導(dǎo)的過程中付出代價。與管理者的互動是咨詢顧問學(xué)習(xí)提高的好途徑咨詢顧問切忌將自己擺在過高的位置上，認(rèn)為自己掌握了專業(yè)知識與咨詢技能就高出企業(yè)管理者半截，這是極為錯誤的觀念。咨詢運(yùn)作的過程，不僅僅是企業(yè)從咨詢公司獲取知識的過程，同樣是咨詢顧問從企業(yè)得到實(shí)踐真知的過程，這充分地體現(xiàn)了教學(xué)相長的特點(diǎn)。問題的解決，不是靠咨詢顧問獨(dú)自操作的，而是通過與企業(yè)管理者共同的思考實(shí)現(xiàn)的。甚至有的時候管理者在咨詢顧問點(diǎn)撥之下的思考成果比咨詢顧問的還要精彩，這可讓咨詢顧問獲得思路上的重大突破。企業(yè)管理者能夠從管理實(shí)踐，從企業(yè)自身情況給咨詢顧問提供一些具有實(shí)操性的建議。這就像買畫的人，他的心里有一幅模糊的藍(lán)圖，但他沒受過美術(shù)方面的專業(yè)培訓(xùn)，讓他自己把這個圖案畫出來極為困難。但是他能夠直觀地去表述他到底需要什么樣的畫，并且當(dāng)幾幅可以參考的圖畫放在他眼前的時候，他能夠憑著直覺判斷哪一幅畫更符合他的藍(lán)圖。而畫畫的人也從中體會到如何才能畫出更加符合人們愿望的畫來。咨詢顧問與企業(yè)管理者的角色互換也能說明這一問題。很多在企業(yè)里積累了足夠經(jīng)驗(yàn)與能力的管理者投身到咨詢顧問行業(yè)，以使自身的能力在短時間內(nèi)得到快速提升，同時把他在企業(yè)里的成功實(shí)踐推廣到其他企業(yè)；還有很多咨詢顧問在沉浸于咨詢項(xiàng)目數(shù)年后選擇到企業(yè)的管理實(shí)踐中吸取實(shí)踐真知。但有一點(diǎn)是確定的，理論永遠(yuǎn)來源于實(shí)踐，這就是客戶比專家重要最深層次的解剖。做咨詢就是做人保持距離，就是保持權(quán)威和執(zhí)行力咨詢公司的角色導(dǎo)致咨詢顧問與客戶的充分有效溝通必然是建立在保持距離的基礎(chǔ)上的。保持與客戶的適當(dāng)距離，才能避免受到客戶慣性思維的影響，能夠從第三方客觀的立場看問題，才能保持權(quán)威與執(zhí)行力。經(jīng)盛文化之公開、公平、公正原則“在咨詢過程中，我們并不是客戶的朋友，而是作為第三方的客觀咨詢顧問，我們的方案是站在公司的立場上提出我們的客觀建議，而不是針對具體部門和具體的人，我們決不能涉及到客戶的內(nèi)部矛盾與糾紛之中?！薄浴督?jīng)盛企業(yè)文化手冊》外來的和尚好念經(jīng)。當(dāng)一個企業(yè)需要咨詢顧問深度介入的時候，并不僅僅是因?yàn)樽稍児镜膶I(yè)能力，更為深層的還在于其需要一個第三方的權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)一內(nèi)部的認(rèn)識。在一個咨詢項(xiàng)目的報告會上，幾個客戶公司的部門經(jīng)理聽了我們的講解之后顯得很激動，表示非常認(rèn)同咨詢公司的觀點(diǎn)，認(rèn)為這些觀點(diǎn)能夠很好地指導(dǎo)他們的工作。而在會后，總經(jīng)理不解地詢問底下的人：這些都是平日里我反復(fù)跟你們講的問題，為什么我講你們不聽，而咨詢公司講你們就接受呢？其實(shí)這就是距離的原因。同一利益體中的群體，必然會因?yàn)槔骊P(guān)系而影響公正性，從而在一定程度上阻礙了溝通的有效性。這就好比兩只困倦的刺猬，由于寒冷擁在一起?？梢?yàn)楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎傷。“刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得下屬的尊重；同時還要與下屬保持心理距離，以避免在工作中喪失原則。反觀咨詢顧問的角色，他的定位在于跳出企業(yè)看企業(yè)，跳出問題看問題，從客觀公正的角度把握解決問題的方向。如果不與客戶保持適當(dāng)程度的距離，就難以保持獨(dú)立的地位，反而容易受到客戶思想的干擾，無法把問題看得清晰透徹，無法穩(wěn)、準(zhǔn)、狠地保持自己鮮明的立場。當(dāng)你的立場不堅(jiān)定、開始受到企業(yè)人員觀點(diǎn)左右的時候，執(zhí)行力的危機(jī)就出現(xiàn)了；企業(yè)人員不會再對一個立場并不堅(jiān)定的咨詢顧問的觀點(diǎn)進(jìn)行深入分析，在執(zhí)行中也肯定邊懷疑邊實(shí)施，很大程度上削弱了項(xiàng)目的執(zhí)行力度。一般的項(xiàng)目中，管理咨詢顧問均有自己獨(dú)立的辦公室以及住宿場所，獨(dú)立的第三方的客觀思考是管理咨詢顧問必須嚴(yán)格遵循的規(guī)則。無論在調(diào)查訪談中，還是溝通探討中，管理咨詢顧問均以不卷入企業(yè)相關(guān)利益為要義。要切實(shí)保證提出的方案是以事論事，所有溝通均通過正式的途徑進(jìn)行，不宜在私下場合非正式地進(jìn)行。有的咨詢公司習(xí)慣于與客戶公司的人員打成一片，喜歡隔三差五地邀請項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)共赴晚宴，幾杯酒下肚之后，什么話都可以說，大打感情牌、義氣牌。這樣的做法很容易就突破合作雙方的距離界線，項(xiàng)目的進(jìn)展必將受到影響，原來希望以外來咨詢公司獨(dú)立第三方介入的角色，潛移默化之中已受到破壞，凡事不是以能力為基礎(chǔ)，而變成以感情為基礎(chǔ)。我們并不認(rèn)同這樣的做法。正是這樣的做法導(dǎo)致咨詢公司一步步地喪失了權(quán)威。在客戶眼中，管理咨詢顧問是崇高的、神圣的、能夠給予他們方法與力量的，而不是和他們在一起吃吃喝喝、稱兄道弟的。咨詢顧問關(guān)于該企業(yè)的任何看法，都應(yīng)在正式的溝通中發(fā)表出來，而不應(yīng)在私下的場合中透露或者表述。保持距離并不等于忽視溝通作為具備專業(yè)職業(yè)操守的咨詢顧問，應(yīng)該明了保持距離的分寸。良好的溝通技巧將有助于項(xiàng)目方案的完善以及知識轉(zhuǎn)移的有效性。高素質(zhì)的咨詢顧問不應(yīng)終日埋頭苦干，全身心地投入于各種專業(yè)模塊的設(shè)計(jì)以及研究報告的編寫之中，這樣很容易出現(xiàn)自我封閉的情況，在缺乏與客戶充分溝通的情況下形成定論，這是導(dǎo)致項(xiàng)目陷入停滯或者得不到