績效管理意義和績效管理原則26(編輯修改稿)
2025-05-13 08:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵？ 想當(dāng)年項(xiàng)羽劉邦的帝王之爭，即使項(xiàng)羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。希望這能對我們的管理者們以啟示。第四大困擾，人力資源部越俎代皰； 績效管理第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。 我們經(jīng)常接到一些電話，“曹教師，我們下個月要把整個公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來，要在06年年初實(shí)施績效管理。” 我說，“這事不是你干的活，你怎么來做？” 他說：“是老板讓我做的?！? 我說：“老板讓你做你就做啊。” 他說：“那怎么辦？” 我說：“你讓老板給我個電話，或者讓老板參加我們的培訓(xùn)，或者讓他參加一下我們的論壇，讓他知道，你該做什么，不該做什么。” 人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo)，實(shí)際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢？ 首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力，其實(shí)有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個能力，這個某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？ 所以，作為人力資源干部，對于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個辨別能力。 除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。第五大困擾，指標(biāo)過多； 指標(biāo)設(shè)得過多有時似乎是沒辦法的事，有時像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標(biāo)時，進(jìn)行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是，如果你就把這么幾個指標(biāo)交給老板，老板會怎么想？也許會說，“你們工作太馬虎了吧！才訂了這些指標(biāo)。”所以，一開始，我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實(shí)施的時候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個時候再跟老板說，績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡，應(yīng)該做KPI管理指標(biāo)。 企業(yè)自己做績效管理時，也經(jīng)常會遇到類似的問題。 我的一個客戶企業(yè)，是一家集團(tuán)公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個小小的錯誤，什么錯誤呢？他們在做績效管理訂指標(biāo)的時候，訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。 例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項(xiàng)能力指標(biāo)。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績效考核。 當(dāng)然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因?yàn)?，績效指?biāo)這個方法，其能量是有限的。 既然不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時候來做品行考核？什么時候做能力考核呢？ 第一，可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力？所以，企業(yè)要先建立一個崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個模型對他進(jìn)行測試。什么時候用呢？任用的時候?？此m不適合這個崗位。我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點(diǎn)生硬，結(jié)果，對他進(jìn)行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也很開心。 第二，可以在要提拔一個人的時候用。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個干部，一般也要做品行能力這方面的測試。 話說回來，在做績效管理的時候，一定要注意，不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會情況也放到績效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標(biāo)。等等。所有的東西都放進(jìn)績效管理里，績效指標(biāo)的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。 就像一個抽屜里，本來只放一種東西，當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是非?？尚械囊粋€解決辦法。這時，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎；提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎；提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以？完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。 否則，便成了企業(yè)績效管理的第五大困擾，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜。“哎呀！終于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去。”不要一口吃成一個胖子，因?yàn)樘Χ蠹視芽冃Э己俗鳛轭~外的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樘y而沒法落實(shí)，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。第六大困擾，績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定； 績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。給大家講一些案例： 一個是我的一個客戶，做清潔公司的，可別小看這清潔公司，它也可以做到上億元的產(chǎn)值，也可以做到五六千人的規(guī)模，前幾年他們業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，到現(xiàn)在這么大的規(guī)模，老板一個人評不過來，便提出要做績效管理，做了一段時間之后，叫我過來看，提提建議。我一看他們的考核方案，別的不說，有一點(diǎn)，指標(biāo)太多，而且設(shè)得非常高。老板說，就得定得高，這樣員工才覺得有壓力。 后來了解到，如此高的指標(biāo)，已經(jīng)有相當(dāng)一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標(biāo)相比
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