【文章內(nèi)容簡介】 。但是企業(yè)管理者卻往往發(fā)現(xiàn)，制訂一個能真正適合本企業(yè)的科學(xué)的績效考評方法確實非常困難?，F(xiàn)有的績效考評方法分為對組織和個人兩種考核。理性目標(biāo)、系統(tǒng)資源、管理過程和功能等四種模式是比較常見的組織考核模式。對員工個人的考核方法可以劃分為觀察印象、德能勤績、績效要素和目標(biāo)指標(biāo)等四種方法，不同的績效考核方法具有各自不同的績效含義和優(yōu)劣。然而，科學(xué)的考評方法還是具有一些共同特質(zhì)的?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 目標(biāo)管理【本講重點】白兔子取得馬拉松冠軍的秘密目標(biāo)管理對于企業(yè)的重要意義目標(biāo)管理的常見誤區(qū)目標(biāo)管理目標(biāo)管理的負(fù)責(zé)人白兔子取得馬拉松冠軍的秘密森林里舉行馬拉松比賽，白兔子、黑兔子、花兔子、長毛等四種兔子參加了比賽。起跑線上，槍聲一響，白兔子一馬當(dāng)先地猛沖了出去。白兔子一路遙遙領(lǐng)先。終點處，白兔身上披著條毛巾，接受兔子記者們的熱情采訪：白兔為自己賽程的每個階段都設(shè)置了奮力爭奪的目標(biāo)，并且不斷給自己鼓勁兒的各種精神動力，所以它成功了。從中我們可以看到設(shè)置目標(biāo)的重要性，我們在工作、生活中，也要經(jīng)常給自己設(shè)置每個階段的奮斗目標(biāo)。目標(biāo)管理對于企業(yè)的重要意義目標(biāo)管理不論對于組織還是個人的發(fā)展，都有著非比尋常的巨大作用。目標(biāo)管理引進(jìn)中國已經(jīng)很多年了，但是，卻沒有幾個企業(yè)能真正做得非常成功。究其原因，是因為企業(yè)對于目標(biāo)管理的理解存在著各種偏差，也沒有建立一套科學(xué)完善的目標(biāo)管理制度。【情景片段】A公司是一家玩具配件制造企業(yè)，是該類產(chǎn)品在全球的第二大企業(yè)。這個工廠已有22年歷史了，由劉先生夫婦在臺灣創(chuàng)建，一直向全世界的大玩具企業(yè)和經(jīng)銷商供應(yīng)高檔玩具的零配件。由于做工細(xì)、質(zhì)量高、品種全、服務(wù)好，深受世界各地客戶的歡迎。5年前劉先生開始在大陸設(shè)廠，為降低成本，兩年前把臺灣的生產(chǎn)部分也全部搬到了深圳，企業(yè)的商務(wù)部分留在了臺灣。公司的業(yè)務(wù)不發(fā)愁，但是公司經(jīng)常為無法按時交貨而煩惱。場景：辦公室，A企業(yè)的劉董事長、王總（劉董事長的內(nèi)弟）王總：“姐夫，你怎么過來了？醫(yī)生不是讓你多休息幾天嗎？”劉董：“唉，哪里呆得住，先說說情況吧！”王總：“原來大陸廠拖延的訂單、服務(wù)不好的客戶，都由臺灣的廠替補，現(xiàn)在臺灣廠沒有了，擔(dān)子全壓在大陸廠上，所以拖延訂單、樣不對貨、色度差別、得罪小批量客戶等問題愈來愈嚴(yán)重了?！眲⒍骸澳阌X得問題出在哪里？”王總：“我們廠的管理基礎(chǔ)還是很好的，你想想，在臺灣20年的經(jīng)驗，各種規(guī)章制度、各種流程一應(yīng)俱全，有些部分可能不適應(yīng)現(xiàn)在的條件，但應(yīng)該比其它企業(yè)好多了。我認(rèn)為員工素質(zhì)低是一個很重要的原因。我們的員工大多數(shù)都是農(nóng)民，素質(zhì)高的人不愿意到制造業(yè)工作，我們即使給他們特別津貼他們也不愿在這干多久，試用了幾個人，都是心不在焉，沒一個專心對待工作的；再有就是管理文化的差異，我們在臺灣干得好好的，到大陸就不行了。這里的人和臺灣人不一樣，臺灣人知道年底老板會給一個大紅包，這里人是拿到手了才相信有紅包?！眲⒍骸澳銣?zhǔn)備怎么做？”王總：“我想把包裝部歸入張小姐的業(yè)務(wù)科。以前接訂單，都是業(yè)務(wù)科與客戶接洽，確定樣式、交貨時間等，再傳遞下去，但最后包裝部發(fā)的貨總是出問題，當(dāng)然客戶常在時間、樣式上變化也是原因之一。出了問題客戶找張小姐，我也找她，弄得她壓力很大。業(yè)務(wù)科埋怨包裝部發(fā)貨沒搞對，而包裝部又埋怨庫房和制造問題，現(xiàn)在我把包裝部放在業(yè)務(wù)科內(nèi)，問題就少多了。接下來我還想把采購部也放到制造科里面，因為制造科交不出貨總是埋怨采購的材料不好，讓他左挑右選的誤事?！眲⒍骸拔铱催@還無法從根本上解決問題，還得從長計議……”點評：實際上王總已經(jīng)找到問題所在了：一個是員工素質(zhì)差，另一個是文化的差異。其實于前者，并不是問題，因為通過企業(yè)的培訓(xùn)可以有效地提高員工的素質(zhì)。后者才是真正的問題所在。A公司應(yīng)該改變一下管理方式，讓每個員工都承擔(dān)起責(zé)任來，并及時給予業(yè)績美好的員工獎勵，在給予獎勵的同時，也還要對做得不好的員工予以懲罰，讓所有的人都不會只關(guān)心最后的結(jié)果。實施目標(biāo)管理，讓每一個員工都承擔(dān)起責(zé)任，這種辦法對于所有的企業(yè)都是適用的。目標(biāo)管理的常見誤區(qū)=工作結(jié)果目標(biāo)管理，有人理解為一切以目標(biāo)為中心，制訂目標(biāo)，最后檢查目標(biāo)的完成情況。他們認(rèn)為完成了這兩個步驟，就完成了目標(biāo)管理的過程，其實不然?！厩榫捌巍繄鼍耙唬簳h老總：“從現(xiàn)在開始，我們也要進(jìn)行目標(biāo)管理，以成敗論英雄，下去之后，各個部門都要訂出相應(yīng)的目標(biāo)，我不管你們中間過程怎么樣，以后就要以目標(biāo)達(dá)到多少來評定每個部門的成績……”場景二：辦公室經(jīng)理（聽到敲門聲）：“請進(jìn)?！卑嘟M長（推門進(jìn)，手里拿著文件，遞上）：“經(jīng)理，你走了之后，我們都討論過了，大家一致認(rèn)為這個指標(biāo)訂的實在太高了?！苯?jīng)理（了解對方用意地）：“太高？如果太容易實現(xiàn)那還算是目標(biāo)嗎？再說，我也是從下面升上來的，我難道還不知道你們的底細(xì)？”班組長：“那是，那是。不過經(jīng)理，這指標(biāo)萬一達(dá)不到，對我們整個班子的影響也不好啊！請您還是把目標(biāo)稍訂低一點兒，讓大家都能拿到獎金，何樂而不為呢？再說，別的部門我看訂得都不高?！苯?jīng)理（沉思片刻，打量文件，最后提筆在上面劃了幾下，遞給對方）：“給大伙說說，就只能這樣了，不能再低了。再低公司那邊也通不過。”班組長（看文件，喜形于色）：“謝謝經(jīng)理寬大，我馬上告訴弟兄們?nèi)?，讓大家都提起精神做事！”場景三：辦公室經(jīng)理：“這個月究竟怎么搞的？”（邊說邊用手指敲辦公桌上的報表）班組長：“你對我還不放心嗎？經(jīng)理，上個月我們高出了許多，我并沒有全報上去，這個月把上個月多出的富余部分補上，我算過，這樣一補只多不少?！苯?jīng)理：“我不管你怎么做，我只要看結(jié)果，明白嗎？”班組長：“明白，經(jīng)理，您就放心吧！”點評：目標(biāo)管理是制訂目標(biāo)、過程管理、結(jié)果評估與反饋這個全過程的管理。目標(biāo)的制訂也是上下級主動以實現(xiàn)高一層的目標(biāo)為己任的。像他們這樣操作，既沒有制訂目標(biāo)這一環(huán)，也沒有過程管理這一環(huán)，不能稱之為真正的目標(biāo)管理。=目標(biāo)+過程目標(biāo)管理是目標(biāo)設(shè)立和完成過程及完成結(jié)果的統(tǒng)一，但是目標(biāo)管理絕不是三者簡單的機械組合?！厩榫捌巍繄鼍埃汗ぷ鲿h科長：“開會了，為了提高管理水平與工作效率，公司從現(xiàn)在開始，決定實行目標(biāo)管理?！保ǖ紫麻_始騷動）科長：“細(xì)則已經(jīng)制訂好了，現(xiàn)在發(fā)給大家?！保ǚ职l(fā)資料，員工看）員工：“科長，您能給大家詳細(xì)介紹一下嗎？”科長：“可以，我把整個框架給大家介紹一下。目標(biāo)管理體系分為工作和單項等兩種目標(biāo)。工作目標(biāo)在年初統(tǒng)一下達(dá)，而單項目標(biāo)則是根據(jù)工作需要臨時下達(dá)的單項工作目標(biāo)?！眴T工：“能說的具體點兒嗎？”科長：“例如說我們這里的檢查組，完成分局下達(dá)檢查計劃，及時向綜合組匯報檢查情況，經(jīng)管理分局合議后，負(fù)責(zé)出具檢查報告（20分，差錯一戶扣2分）。各XX專項檢查并出具檢查報告（5分）。企業(yè)漏管工作，及時催繳欠稅、滯納金、罰款（10分，1戶加2分）。除了這些以外，還有一些日?？己?，例如積極參加政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)（缺一次扣2分）。嚴(yán)格遵守各項制度，做到不遲到、不早退（一次扣2分）；有事請假（每天扣1分）……”點評：把目標(biāo)及實現(xiàn)過程放在一起考評，雖然為了獲得優(yōu)秀的考核分，迫使各組加強過程管理，但還不能說是真正的目標(biāo)管理。這只不過是一般意義的工作考核，把目標(biāo)管理考核的范圍擴大了。目標(biāo)管理主要是對目標(biāo)實現(xiàn)過程進(jìn)行管理，過程中激發(fā)工作者的自愿工作的動力并貫穿始終，對結(jié)果進(jìn)行考評。=關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系公司整個組織都被納入KPI體系以后，每一級領(lǐng)導(dǎo)從KPI數(shù)字中就可判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況，了解哪些地方落后了需要支持或采取措施補救，由此形成一套監(jiān)控管理體系。例如說，將考核初期上下級相互協(xié)商制訂的KPI值，與考核期時根據(jù)事實統(tǒng)計的數(shù)值相比得分，數(shù)值出來了，部門還要說明為什么數(shù)值升高了或降低了。像這樣每一個KPI單獨拿出來操作，可以是目標(biāo)管理，但是如果沒有將具體完整的工作任務(wù)進(jìn)行管理、推進(jìn)和控制，它就不是嚴(yán)格意義的目標(biāo)管理。本身KPI是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來的，并不完全與工作任務(wù)相對應(yīng)，所以它的考核也是對眾多指標(biāo)進(jìn)行分配權(quán)重考核后才計算總分，這樣對于某一指標(biāo)來說，對它進(jìn)行目標(biāo)管理的所占成分就很小。一個組織或一個人在一定時期內(nèi)采用目標(biāo)管理的目標(biāo)不宜過多，通常情況下最好三個左右，否則不可能完全按目標(biāo)管理的意義進(jìn)行操作，而且即使是操作了，也勢必不會有好的效果。KPI只反映基礎(chǔ)性管理數(shù)據(jù)，可以說是組織運營的過程指標(biāo)。它常常是多方面分散工作所形成的結(jié)果，達(dá)不到有針對性地激勵特定工作者的目的，也達(dá)不到真正的目標(biāo)管理要求參與KPI管理及負(fù)責(zé)的程度。圖31 非目標(biāo)管理模式例如對于銷售經(jīng)理來說，最重要的指標(biāo)莫過于收入額、毛利潤和回款率。如果對一個銷售工作制訂的KPI是收入、毛利、回款等三項。按目標(biāo)管理，這個銷售可能就是一個完整的工作任務(wù)，所采取的每一個措施都對三個KPI的結(jié)果值有影響，最終形成考核期的三個KPI結(jié)果，它是一個目標(biāo)管理工作的結(jié)果值。但是KPI體系是要求觀察三個指標(biāo)獨立的變化。像這樣用同一條措施來進(jìn)行三個目標(biāo)管理，管理三個KPI，這不是目標(biāo)管理的方式。但是如果三個KPI互不相關(guān)，對它進(jìn)行管理，可能就是采取目標(biāo)管理的工作方式了。圖32目標(biāo)管理模式【自檢】下面是某公司某部門的KPI表，請你閱讀后回答后面的問題。KPI名稱KPI定義負(fù)責(zé)人考核周期目標(biāo)管理績效考核推進(jìn)對部門目標(biāo)管理績效考核模式的推進(jìn)程度進(jìn)行評估A年度合理化建議處理及時性及時處理的合理化建議數(shù)與合理化建議總數(shù)的比率B月度人均合理化建議數(shù)合理化建議總數(shù)與部門總?cè)藬?shù)的比率C季度員工達(dá)到任職資格比例部門員工達(dá)到目標(biāo)任職資格人數(shù)與員工總?cè)藬?shù)的比率D年度…………，這個部門應(yīng)用的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是目標(biāo)管理嗎？是□ 不是□，請說明理由。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31目標(biāo)管理圖33 目標(biāo)管理過程198。 上下級員工必須有一個良好的思想基礎(chǔ)上下級之間的溝通渠道通暢，有著共同的愿望，并且大家都愿意為之而努力。觀念上的認(rèn)同是實現(xiàn)目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。198。 目標(biāo)管理中的目標(biāo)有其獨特的意義目標(biāo)管理中的目標(biāo)應(yīng)該是大家通過討論確立的，因此能夠得到上下級員工一致的認(rèn)同。同時，目標(biāo)還應(yīng)該符合一些原則。人們常說的目標(biāo)，同時有兩個含義：①一般意義的目標(biāo)，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目標(biāo)管理的目標(biāo)；②對做成這件事有準(zhǔn)確的定義和做成的時間限制，也就是有符合SMART的目標(biāo)。198。 必須有目標(biāo)管理過程除了在行動開始前列出方案和措施以外，上級還必須要讓下級分擔(dān)責(zé)任和進(jìn)行授權(quán)，并始終與下級保持著溝通，以便于隨時對他們進(jìn)行工作輔導(dǎo)。198。 必須對目標(biāo)管理的結(jié)果進(jìn)行評估制訂目標(biāo)時就要定下獎懲和激勵的各項具體內(nèi)容，例如獎金與訂單落實的量直接掛鉤。另外，對結(jié)果要對照目標(biāo)進(jìn)行評估，并把評估結(jié)果的反饋，讓上下級一起總結(jié)成功與失誤的經(jīng)驗和教訓(xùn)，進(jìn)而更有成效地改善工作方法。【情景片段】場景一：會場李總：“從這個月起，我們銷售部也要實行目標(biāo)管理了。以后獎金要與訂單落實的量直接掛鉤。每個月初，我會根據(jù)公司的大目標(biāo)，分別與每個業(yè)務(wù)員制訂工作小目標(biāo)。大目標(biāo)呢，我會與你們一起商討，在摸清了可能的小目標(biāo)之后，我再去跟老總討價還價。至于小目標(biāo)，由你們自己提，然后我們根據(jù)實際情況討論決定，每個人的目標(biāo)不要多，最好三個以內(nèi)。月底我會與大家再溝通一下,目的是:①研究得失、總結(jié)經(jīng)驗。②掌握信息以便及時預(yù)測下一月的目標(biāo)。平時我會關(guān)注每個人的工作，有問題可以隨時來找我，我就是你們的后備資源?！眻鼍岸汗究Х葟d李總：“小張，你提得目標(biāo)數(shù)太低了！要按這個，咱們就別想完成總目標(biāo)了。還必須想辦法增加?！毙垼骸袄羁?，你知道我負(fù)責(zé)的那個地區(qū)，業(yè)務(wù)本來就不好開展，而且公司給的支持又少，我怎么跟別人比呀！”李總：“有什么要求盡管提，只要我能辦到的，我一定支持?！毙垼骸罢娴?？”場景三：小會議室小張（不安地）：“這是本月我們工作完成的情況，結(jié)果沒有達(dá)到原來的預(yù)期?！保ㄟf過報表）李總（很認(rèn)真地看文件）：“你們在A類客戶上處理得不錯，嗯，B類也還可以，就是C類很不理想。你們自己有什么體會？”小張：“我們覺得一定要做好準(zhǔn)備工作，最好先把客戶的情況摸清楚，有了對策再出擊。再有新員工還是得有個適應(yīng)期才能讓他們獨立工作?！崩羁偅骸澳阏f得對，采取措施了嗎？”小張：“我們已經(jīng)開會作了規(guī)定。”李總：“你覺得你們在熟悉新產(chǎn)品方面做得怎么樣？”小張：“這的確是我們的弱項，今后我們要加強這方面的工作。”李總：“我會安排王總在下周給你們作一次培訓(xùn)。你覺得你們的成績應(yīng)該是多少？”小張：“謝謝李總的安排。按照月初訂的目標(biāo)，我們這個月的成績只能得B了?！崩羁偅骸昂玫?，下個月再努一把力，把C類客戶盯緊了?！毙垼骸昂玫?，我們要在制訂計劃時就把這個因素考慮進(jìn)去?！崩羁偅骸拔覀儊碚?wù)勏聜€月的目標(biāo)……”點評：李總采用的目標(biāo)管理可以被稱為是一個科學(xué)的目標(biāo)管理過程，完整地反映了目標(biāo)管理的幾個特點。一般來說，在經(jīng)營企業(yè)中實施目標(biāo)管理的多，對于行政工作，同樣也可以實行目標(biāo)管理。行政管理工作通?？梢苑譃閮深悾孩夙椖啃怨ぷ鳎?