【文章內(nèi)容簡介】 構(gòu)在考察該公司時，對該公司創(chuàng)業(yè)伊始就請管理咨詢這段經(jīng)歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應(yīng)約。當(dāng)投資機構(gòu)的合伙人問我：顧問組進駐該公司時，面臨什么管理問題？我竟一時語塞，想了一會才說：當(dāng)時該公司沒有什么管理問題。她請管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，而是為了讓管理問題不發(fā)生。確實是這樣，當(dāng)時該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開展起來，還談不上有什么管理。當(dāng)我們由衷佩服該公司董事長的遠(yuǎn)見的同時，不由得聯(lián)想起目前一些企業(yè)請管理咨詢公司的種種情形。一般來說企業(yè)請管理咨詢公司的時候，已經(jīng)面臨很多棘手的問題，譬如：市場表現(xiàn)不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問題，確實令企業(yè)的經(jīng)營者傷透了腦筋。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，只能奏效一時，或者把事情弄得更糟，在實在理不出頭緒的時候，只好求教于咨詢公司。不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙藥，咨詢顧問能做的也就是幫助企業(yè)管理者從管理問題的表象開始去分析原因，找到問題的癥結(jié)后，然后對癥下藥。然而，管理問題的癥結(jié)遠(yuǎn)不象人生病的癥結(jié)那么簡單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個器官出了問題，而組織產(chǎn)生管理問題的機理要復(fù)雜得多。但是，這并非無規(guī)律可尋管理問題都可歸結(jié)為人的問題，比如人員的觀念不正確，沒有積極性，缺乏優(yōu)秀的人才，管理者素質(zhì)不足，員工技能不合格等等，但其背后還有更為根本的原因，那就是機制和文化。為什么有的人在這個企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。這就是我們經(jīng)常所講的：一個好的制度能把壞人變成好人，一個壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，最終還得正本清源，建立科學(xué)、有效的管理制度。所以，如果說應(yīng)對管理問題有靈丹妙藥的話，那就是企業(yè)自己未雨綢繆，及早建立游戲規(guī)則，即制定管理制度并切實執(zhí)行。在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問題而惋惜，因為這些問題本來是可以避免的。一家民營企業(yè)高層團隊共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學(xué)、行業(yè)專家，本來可以很好地互補，但實際上是各成一派，相互之間明爭暗斗，矛盾重重。其實他們中的每位在經(jīng)營和管理上都很有思路和才能，也都了解團隊合作的重要性，但為什么會出現(xiàn)這種情況？究其原因，關(guān)鍵是未建立高層團隊運行的機制和規(guī)則。同樣是前面提到的那家通信公司，因為是五家公司合資成立，其高層來自于這五家公司，可謂七國八制，而且好幾位在原單位都是老總級人物。當(dāng)時該公司董事長就如何整合高層團隊的問題請教于我，我建議他向幫會學(xué)習(xí)。很多幫會之所以很團結(jié)，很有戰(zhàn)斗力，第一，大家有共同的信念和目標(biāo)，第二，有一套幫規(guī)來約束大家的行為并實施獎罰。董事長依照我的建議建立了高層團隊的運行原則、溝通機制和獎懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團隊一直團結(jié)、高效地運作。類似以上預(yù)則立，不預(yù)則廢的例子在企業(yè)實踐中隨處可見。把問題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡單，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為什么不能做到有預(yù)見性？我分析主要有三個方面的原因：第一， 缺乏遠(yuǎn)見。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對行業(yè)和市場動態(tài)及趨勢了如指掌，但對內(nèi)部管理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織未來的習(xí)慣，最終導(dǎo)致內(nèi)部管理拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿。第二， 自滿意識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無疑都是很聰明的，但自滿會影響他的智慧，使他忽略了學(xué)習(xí)，忽略了聽取各方面的意見，對很多管理問題的征兆視而不見。第三， 習(xí)慣于充當(dāng)救火隊長的角色。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抱著兵來將擋，水來土淹的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，整天忙于救火，很少有時間去思考未來。記得在電影《大腕》中有一個情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女主角解釋什么是境界：葛優(yōu)把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠(yuǎn)一些；最后，他把石頭扔向遠(yuǎn)處，好比是佛的境界，可以看得很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。要想讓管理問題不發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人唯有提高自己的管理境界。知識員工的績效考核與薪酬訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。確切地說，是優(yōu)秀的知識員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。對離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風(fēng)格等因素外，薪酬是最重要的因素。在人力資源管理變革項目中，績效考核的推進往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機制）推進力度較大，但在激勵上（動力機制）的措施不多，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實現(xiàn)，進一步強化了對考核的抵觸情緒。其原因是：對國有企業(yè)，由于有上級“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業(yè)，“老板”的觀點是，如果你有成績我必給你相應(yīng)的回報，所以也是希望有嚴(yán)格的考核。但由于早先的回報方案不嚴(yán)密或不切實際，或由于最終的財務(wù)指標(biāo)不理想，未能兌現(xiàn)，失信于員工，導(dǎo)致員工對考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。民營企業(yè)對員工過多強調(diào)薪酬的協(xié)議價格，起薪與市場接軌較好，但，運行一段時間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。從價值鏈：“價值創(chuàng)造價值評價價值分配……創(chuàng)造更大的價值”來看，這三個環(huán)節(jié)是閉合的，各個環(huán)節(jié)同等重要，但在實際操作上，價值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大小”。特別是技術(shù)人員，對薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個特點：營銷人員對薪酬感到不滿意時，會提出來跟老板討價還價，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對營銷人員，我們還有談判的機會，對技術(shù)人員，往往沒有機會，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時薪酬策略還要根據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認(rèn)真分析自身的成本構(gòu)成（特別是各類人員的工資比例）和財務(wù)能力之后，建議采取相對的高薪政策，比如，對技術(shù)人員、營銷人員、中高級管理人員等關(guān)鍵的知識人才采取相對高薪策略。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識工作者在有其他機會時，仍然愿意為這個企業(yè)工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個益處：可以為競爭對手設(shè)置高門檻，提高競爭對手的人力成本。我服務(wù)過的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，