【文章內(nèi)容簡介】 工培訓(xùn)等大量的工作。象這類工作沒有專職的人員從事，每個人都是一身多職，使得有很多工作是管也管不好。根據(jù)市場的發(fā)展，改革的需要，人事部門機構(gòu)需要科學(xué)地靈活設(shè)立。 大中型組織中，加大改革力度，實事求是，根據(jù)工作量及內(nèi)容繁復(fù)程度，可以將人事部門工作細(xì)化，分為行政干部管理、技術(shù)干部管理、工人管理、勞動定額管理、勞動保護(hù)管理、各類保險管理等股或組。小型組織、個體私營經(jīng)濟，甚至中型規(guī)模單位將人事部門工作內(nèi)容設(shè)在綜合部門，設(shè)立虛體人事部門，如國外一些公司，它沒有專門的人事部門，人事部門的職能由經(jīng)理部的人員兼任，或者主要的工作由下面一線中選拔出既懂管理，又懂技術(shù)的工作人員兼任。這樣既減少了冗員，又加強了管理，提高了工作效率。五、人員專業(yè)化目前，人事部門的人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員，這些人員有其工作的優(yōu)點：他們懂生產(chǎn)實踐知識，便于生產(chǎn)一線人員的配置；善于做職工思想政治工作，協(xié)調(diào)各部門各層次之間的人員、部門的關(guān)系等。但總得來說，他們?nèi)狈θ嫦到y(tǒng)的管理思想和管理知識，他們的管理仍然只停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學(xué)的管理思想和管理手段。 值得慶幸的是現(xiàn)在已經(jīng)有一些部門開始重視這個問題了。他們的主要策略是：吸收、接納納受過專門教育的專業(yè)性人才。對人事工作者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。加強調(diào)查研究，加強橫向?qū)W習(xí)。其實，在市場經(jīng)濟形式下，隨著政企分開、黨政分開，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的形成，作為人事部門本身也應(yīng)該改革，走在改革的前列，走出改革的榜樣。這也是組織改革的一個重要組成部分。四、八大務(wù)實觀念建立人才培育模式 教育訓(xùn)練并非只是花錢就有效，企業(yè)主與員工雙方均應(yīng)以更務(wù)實的角度去思考，重新檢視教育訓(xùn)練的目的，讓人才培育不再只是隨口說說而已。 作者：邵清本 工作環(huán)境不斷地改變，過去學(xué)校教育所傳授的知識已不足以滿足職場上的需求；另外，所謂師徒傳承的知識傳授方式，也因科技進(jìn)步提高對新技能的要求而受到挑戰(zhàn)。對組織中的員工而言，除了正常創(chuàng)造生產(chǎn)力的工作外，‘學(xué)習(xí)’也是工作的一部份?！　閹椭鷨T工學(xué)習(xí)，教育訓(xùn)練已成為企業(yè)界最通用的主要方法。為進(jìn)一步長期留住人才，有些企業(yè)甚至以所謂的生涯規(guī)劃，為員工的終生事業(yè)發(fā)展擬定一套訓(xùn)練計劃。企業(yè)投入大量資源培育員工，然而員工是否因而有所成長并提升生產(chǎn)力？答案可能不完全令人滿意。甚至于有些員工在學(xué)得一技之長后，往往跳槽他去，更令企業(yè)經(jīng)營者對教育訓(xùn)練的目的產(chǎn)生質(zhì)疑，從經(jīng)營者的觀點而言，與其幫他人培育人才，不如直接向?qū)κ滞诮歉臁Ｈ绱藧盒匝h(huán)的結(jié)果，使得企業(yè)與員工之間所賴以維系的忠誠與信賴關(guān)系因而逐步瓦解，而最直接的影響即企業(yè)大幅縮減培訓(xùn)人才預(yù)算，也更造成優(yōu)秀員工外流，形成人才反淘汰現(xiàn)象。面對大環(huán)境改變，員工的教育訓(xùn)練并非只是花錢就有效，因此，企業(yè)有必要重新檢視教育訓(xùn)練的目的，并以更務(wù)實的觀念建立正確培育人才模式?；旧?，企業(yè)在擬定人才培育計畫時應(yīng)思考下列幾個的重要觀念：觀念一：主管有意愿學(xué)習(xí)，才能建立良好的企業(yè)學(xué)習(xí)文化所謂企業(yè)學(xué)習(xí)文化，是指在組織中建立一個讓員工樂于學(xué)習(xí)的環(huán)境，不只在硬體上提供必要的資源，更重要的是組織上下必須彌漫著一股求知的熱情。尤其是在上位的主管，更要以身作則，底下的部屬們才會認(rèn)同，用心重視學(xué)習(xí)?！　∈聦嵣希髽I(yè)要建立學(xué)習(xí)文化并不是一件容易的事情，如許多主管常藉公務(wù)繁忙無法分身為由，避開上課。甚至于在心態(tài)上認(rèn)為無法抽空上課，表示在工作上少不了他，才能顯示出其個人的重要性。一旦主管們這種偏差的觀念形成風(fēng)氣，將會降低員工主動學(xué)習(xí)的熱情，教育訓(xùn)練的成果也因而大打折扣。另外，因為景氣不好，企業(yè)經(jīng)營者往往以業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成為主要導(dǎo)向，并且盡可能減少教育訓(xùn)練這種比較長期性的投資，使得原先已建立的學(xué)習(xí)風(fēng)氣因而中斷。其他如組織變動，也即易造成訓(xùn)練計劃中止或改變?！　∫虼?，學(xué)習(xí)文化的建立必須在上位者抱著貫徹始終的決心，不因為景氣、人事異動、組織變化而停止經(jīng)營學(xué)習(xí)環(huán)境。而主管們也應(yīng)認(rèn)清所扮演的角色不只是工作上的領(lǐng)導(dǎo)者，同時也必須是學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們除必須提升員工本職專業(yè)知識與技能外，更重要的是建立企業(yè)的學(xué)習(xí)文化。觀念二：員工是知識工作者，應(yīng)對自己的專業(yè)負(fù)責(zé)美國當(dāng)代最有名的管理學(xué)者彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）認(rèn)為，企業(yè)員工都屬知識工作者，他們要對自己的工作生涯負(fù)責(zé)，并主動地開創(chuàng)自我的前程，無法靠公司來為他們做生涯規(guī)劃。由于知識工作者在本身的專長領(lǐng)域內(nèi)是專家，因此工作上的自主性較高，與傳統(tǒng)上聽從上級命令或規(guī)定并按程序操作的員工有所不同。而知識工作者所憑借的是專業(yè)能力，而非職位，理所當(dāng)然他也必須為自己的工作負(fù)責(zé)。 　　知識工作者一生可能要為許多雇主工作，工作不穩(wěn)定將成為常態(tài)，在不同階段有不同專業(yè)技能需求，因此必須不斷地進(jìn)修與學(xué)習(xí)，以充實其謀生技能。在這種情況下，終生職的工作已成過去式，而人才的快速流動也成為常態(tài)。企業(yè)與員工之間將由過去的雇傭關(guān)系，演變?yōu)樗^專案合作的伙伴關(guān)系。從這個觀點而言，每個知識工作者都自成一個事業(yè)體，因此，企業(yè)沒義務(wù)也無法負(fù)責(zé)員工的生涯教育訓(xùn)練。觀念三：員工的專業(yè)技能應(yīng)依附在企業(yè)的資源上企業(yè)經(jīng)營者常擔(dān)心投入大量資源所培育的員工，在可以獨當(dāng)一面時，往往跳槽另謀高就，但不投資員工訓(xùn)練，又怕更無法留住人才。事實上，企業(yè)的教育訓(xùn)練重點并不在培育所謂的‘超級員工’，而應(yīng)是讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。 　　足夠的專業(yè)能力是勝任工作的基本條件，但是要提升生產(chǎn)力目標(biāo)，尚包含與同僚之間的溝通與合作、配合企業(yè)政策執(zhí)行職責(zé)所負(fù)的任務(wù)，及善用企業(yè)資源，以更有效率地完成工作等多方面的條件。以流通業(yè)為例，企業(yè)訓(xùn)練員工產(chǎn)品的專業(yè)知識與銷售能力，但員工光憑這些技能仍無法獨當(dāng)一面完成所有交易過程，他必須依賴企業(yè)的后勤資源配合，包含庫存管理、配送系統(tǒng)、售后服務(wù)、產(chǎn)品的品牌知名度等。當(dāng)員工依賴組織資源愈深，企業(yè)控制的力量也愈大。在這種運作法則下，員工因藉多方面的資源配合，更易提升績效，讓工作更有成就感。而企業(yè)也不必?fù)?dān)心員工能力提升后將另謀高就，因為轉(zhuǎn)換工作環(huán)境后，員工必須面臨其專業(yè)能力與他公司的資源無法配合所可能產(chǎn)生的風(fēng)險，如此，可減少人員流動及訓(xùn)練資源浪費。 觀念四：專業(yè)知識的傳授應(yīng)以建立共識為目標(biāo)員工專長上的差異，加上單位間的本位主義，在溝通上原本不易。尤其在所謂‘專案性組織’已成為企業(yè)運作常態(tài)下，各單位間是否能建立共識將是成敗關(guān)鍵。由于許多企業(yè)在教育訓(xùn)練上常未考量組織需求，而過于偏重個別專業(yè)知識的傳授，表面上，員工的專業(yè)技能獲得提升，但群體的生產(chǎn)力卻未見改善，主要原因在于缺乏共識。所謂共識包含對組織目標(biāo)、經(jīng)營理念、工作態(tài)度等之認(rèn)同，而這些都是教育訓(xùn)練的主要目的。因此在規(guī)劃教育訓(xùn)練時應(yīng)彈性配合短、中、長期的企業(yè)目標(biāo)，如企業(yè)在推行e化時，于內(nèi)部管理上可能須完成組織合理化、改善作業(yè)流程、建立知識管理系統(tǒng)等政策，教育訓(xùn)練即配合這套政策讓員工建立共識并朝共同目標(biāo)努力?！　×硗?，共識尚包含所謂共同的語言。由于員工彼此在專業(yè)領(lǐng)域上的不同，因而對事情的表達(dá)上也會有所差異，使得不同專業(yè)的單位間在溝通上易造成隔閡。藉由教育訓(xùn)練可讓員工建立共同的語言，在溝通上更易建立共識。觀念五：從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓(xùn)練方式就訓(xùn)練方式可分為內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)。內(nèi)訓(xùn)即由企業(yè)人資單位設(shè)計課程，由內(nèi)部人員或外界專家至企業(yè)擔(dān)任講師，負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練工作；而外訓(xùn)則是外派員工至外界的企管公司或?qū)W校受訓(xùn)。一般而言，有關(guān)企業(yè)內(nèi)規(guī)、產(chǎn)品知識，行銷技巧等方面大都以內(nèi)訓(xùn)為主；而屬于專業(yè)領(lǐng)域，如財務(wù)、企劃、經(jīng)營管理等方面，因?qū)儆谔囟ㄈ藛T的專業(yè)需求，則以外訓(xùn)較多?！　〕诉@些基本原則外，在選擇訓(xùn)練方式時，必須考量員工心理及企業(yè)文化因素。選用企業(yè)內(nèi)人員擔(dān)任講師時，應(yīng)注意其平時在工作上的專業(yè)能力是否令同仁信服，例如有某些企業(yè)高階經(jīng)理人喜好擔(dān)任講師，向員工傳授‘如何做個好主管’、‘領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御’等課程，但如果在同仁心中，這位經(jīng)理人其領(lǐng)導(dǎo)能力并不突出，則無論其授課內(nèi)容再如何精采，都不易引起學(xué)員共鳴。　　另外，在聘請外來講師或外派員工受訓(xùn)時，須考量講師經(jīng)歷背景，選擇與自己公司文化或理念相近者為宜，以避免因講師的理念與企業(yè)差異太大，讓員工在受訓(xùn)后產(chǎn)生對企業(yè)政策無法認(rèn)同的現(xiàn)象，反而造成內(nèi)部在溝通上的困擾。觀念六：環(huán)境是讓員工分享知識的主要誘因企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員皆有機會參與訓(xùn)練課程，若能藉由知識分享的途徑，必可讓資源運用達(dá)到事半功倍的效果。然而，常見的情況是員工將知識存在個人腦海中，其他人無法分享成果。造成這種現(xiàn)象的原因可歸納為：一、員工在潛意識中認(rèn)為與他人分享知識會讓自己價值遞減，亦即‘物以稀為貴’，只要別人不會，即可顯示自己專業(yè)能力的價值；二、在組織中沒有適當(dāng)?shù)臅r間與場所讓員工有意見交流的機會；三、企業(yè)缺乏足夠的誘因，使得員工不愿主動與他人分享知識；四、其他員工對吸收他人的知識，沒有積極的意愿?！　≡诩ぐl(fā)員工分享知識方面，基本上須從內(nèi)部學(xué)習(xí)文化與環(huán)境著手。如有不少公司成立讀書會，日本企業(yè)也常設(shè)立所謂‘談話室’等；另外，如所謂‘茶水間的意見交流’等，都是企業(yè)提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓員工在輕松的氣氛下達(dá)成知識分享的目的。而制度面的設(shè)計亦不可忽視，企業(yè)必須提供足夠的誘因，激勵員工愿意主動分享與吸收知識。可考慮建立內(nèi)部講師制度，并納入績效考核予以獎勵。觀念七：企業(yè)內(nèi)部會議是最實務(wù)的訓(xùn)練機會員工的教育訓(xùn)練不只是人力資源單位的責(zé)任，單位主管更是責(zé)無旁貸。事實上，在工作場合中，開會是最好的訓(xùn)練機會，會議除了溝通意見與解決問題外，一場有規(guī)劃的會議更可讓與會者學(xué)習(xí)組織問題、策略思考、表達(dá)意見、解決問題、溝通協(xié)調(diào)等能力。而一位稱職的主管也必須是優(yōu)秀會議指導(dǎo)者，他不一定要當(dāng)任會議主持人，但可發(fā)問或提示等方式引發(fā)與會者熱烈討論，從這些過程中學(xué)習(xí)思考與溝通?！　≡诿绹婈犞校兴^‘行動后檢討’的制度，即在每次的行動后，所有的人都要一起開會，檢討什么做得好，什么做不好，重點是，每個人都要打破階級之分，不論是將軍還是士兵，都可以說出心中的話。企業(yè)主管也可以學(xué)習(xí)這種做法，在每次行動后進(jìn)行檢討會議，這樣的過程所學(xué)到的經(jīng)驗和教訓(xùn)，就是對員工最好的訓(xùn)練。另外，必須注意的是，在這種會議中，主管必須秉持‘找出事情錯誤原因，比找誰該對錯誤負(fù)責(zé)更重要’的觀念，員工才愿意說真話。觀念八：內(nèi)部員工沖突也是一種學(xué)習(xí)在工作場合中，員工之間發(fā)生沖突在所難免。然而在傳統(tǒng)觀念中，總認(rèn)為沖突是壞事，有能力的管理者應(yīng)避免沖突發(fā)生。根據(jù)美國管理學(xué)會針對中、高階主管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，處理沖突占用管理者20％的時間，可見沖突已屬于管理工作上的常態(tài)現(xiàn)象，因此應(yīng)以更理性觀點去面對它?！　∶總€單位各有其職責(zé)領(lǐng)域，原本對事情認(rèn)知上就有所差異，如業(yè)務(wù)單位較偏向于短期目標(biāo)的達(dá)成，而幕僚單位則可能會就長期的策略深入考量，看法不一致時，沖突在所難免。然而這種認(rèn)知差異所造成的沖突，管理者應(yīng)其視為一種學(xué)習(xí)機會，讓不同專業(yè)領(lǐng)域的員工經(jīng)由沖突爭論過程獲得成長。當(dāng)組織內(nèi)部一團和氣，處于一種所謂‘一言堂’文化時，管理者應(yīng)警覺這是老化的癥兆。為激發(fā)組織活力，管理者可考慮引進(jìn)一些價值與觀念不同的部屬，讓不同聲音在內(nèi)部塑造出沖突文化，而管理者不一定要親自處理所有的沖突事件，應(yīng)讓部屬自行學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)與溝通，使每一次的沖突都成為機會教育。所以說，沖突也是一門‘學(xué)習(xí)’課程?！　∫阅壳八嬖诘墓蛡蜿P(guān)系而言，企業(yè)與員工之間應(yīng)以更務(wù)實的角度去思考訓(xùn)練問題。員工將自己定位為知識工作者，就應(yīng)不斷充實自己并時時創(chuàng)新，以吸引企業(yè)經(jīng)營者愿意高價雇用，而企業(yè)主要責(zé)任即整合、分享員工知識，并適時提供必要的訓(xùn)練。五、如何評量企業(yè)的合理人力？ 企業(yè)擁有多少員工最適當(dāng)？是要精簡人力，還是多多益善？要得到答案，應(yīng)從成本面、價值面以及損耗面三個方向來評量。 作者：孫童培 從事人力資源的主管常要面對一個問題：企業(yè)的合理人力應(yīng)為多少？尤其是每年第四季全公司開始編列隔年年度預(yù)算，且所有部門的人力預(yù)算編制完成，逕送人力資源匯總時，身為人力資源主管的你，怎么知道加總出來的員工人數(shù)是太多、太少，還是剛好？有沒有一套衡量的指標(biāo)可供參考？這些指標(biāo)各代表什么意義？誰的人力運用比較合理？在未定義所謂的合理人力之前，試以下面兩個個案為例，請問甲、乙兩家公司的人力，誰較合理？　　甲公司是一家成立十年的IC封裝業(yè)，員工約六百人，年營業(yè)額約九億元，員工平均專業(yè)年資二點一年，平均學(xué)歷為大學(xué)，平均用人成本每月約三萬六千元，年離職率約40％，離職者的平均年資約四點八個月，其新人的養(yǎng)成期為半年?！　∫夜臼橇硪患襂C封裝業(yè)，成立近十六年，員工約八千人，年營業(yè)額二百億元，員工平均專業(yè)年資三點八年，平均學(xué)歷為二專，平均用人成本每月約三萬三千元，年離職率約21％，離職者的平均年資約十個月，新人的試用期為半年?！　∷^合理的人力，可以從三個層面來看：　　一、企業(yè)用多少的成本取得多少的人力產(chǎn)能？　　二、這些人力產(chǎn)能替企業(yè)創(chuàng)造出多少的價值？　　三、在創(chuàng)造價值的過程中，損耗了多少的產(chǎn)能？　　針對第一點，我們可以說甲公司的人力產(chǎn)能（專業(yè)年資加上學(xué)歷年資）約為十八點一年（二點一年加上十六年），乙公司則為十七點八年（三點八年加上十四年）。其中甲公司為取得十八點一年的人力產(chǎn)能，平均每月要花三萬六千元的成本；乙公司則以每月三萬三千元的成本，取得十七點八年的人力產(chǎn)能，計算取得每一單位人力產(chǎn)能的成本，可知甲公司比乙公司使用較高的成本取得單位人力產(chǎn)能?！　≈劣诘诙c，甲公司的人年產(chǎn)值為一百五十萬元（九億元除以六百人），乙公司則為二百五十萬元（二百億元除以八千人），故乙公司比甲公司創(chuàng)造較高的人年產(chǎn)值。　　至于第三點，甲公司與乙公司的新人試用期都是半年，甲公司的年離職率為40％，乙公司的年離職率為21％。一般企業(yè)的試用期（或稱養(yǎng)成期），大體而言都是以薪資在培訓(xùn)新人，很難有實質(zhì)貢獻(xiàn)，故若有人離職，其對企業(yè)的實質(zhì)損失可用下列公式表示之：年離職損失成本＝員工人數(shù)　年離職率　平均用人月成本　養(yǎng)成期。故甲公司的年離職損失成本為四千一百四十七萬二千元，乙公司的年離職損失成本為三千三百二十六萬四千元。其中甲公司因其離職者的平均在職年資僅為四點八個月，未滿養(yǎng)成期的六個月，故損失成本的估算以四點八個月計。又甲公司一年的人事總成本（員工人數(shù)　平均用人月成本　十二個月）為二億五千六百二十萬元，乙公司一年的人事總成本為三十一億六千八百萬元，故