【文章內(nèi)容簡介】 ，你不可能想象一個獅子會在有一天早上起來的時候會說我要跟另外一個獅子為友，但是人可以。我們必須承認，在我們觀察到的各個領域的領導當中，包括政界的、商界的或者是宗教界的各種領導，他們的思維里面卻完全是只看重自己的權力或者金錢等等這些名與利的東西。　　不久之前，我65歲了，那個時候我問我的一個很好的朋友，他也是一個世界知名的演講家，叫吉克吉勒。他當時是79歲，我問他你會不會退休？他非常強烈地反對說，在《圣經(jīng)》里面沒有提到過退休，而且《圣經(jīng)》里面所有產(chǎn)生強大的影響力的人都沒有低于80歲的，我現(xiàn)在是重新充滿活力，而不是要退休?！　∥椰F(xiàn)在重新充滿激情與活力的目標就是要告訴我們的世界，我們要有一個不同的領導力模式，不管是在政界、商界還是在宗教界，我們的領導應該是為我們的企業(yè)和員工服務，而不是被服務。　　當我提出服務型領導的時候，人們不是很理解，人們認為服務和領導這兩個詞是不能聯(lián)系在一起的，而實際上他們認為這種服務是取悅于人，我們所提到服務型領導中的服務并不是取悅的意思。在領導力當中有兩個部分，其中之一就是要有遠景，要明白你所領導的團隊去向哪里，如果我們沒有遠景的話，就會變成自我中心的領導，我們不知道我們的目標是什么，也因此只可能聚焦在我們自己身上?！　☆I導力的第一部分就是遠景和方向，接下來就是執(zhí)行。我們有了遠景和方向之后，就要領導我們的團隊進行執(zhí)行，而執(zhí)行的過程當中，就有從等級開始的程序，我們的團隊成員看到我們的遠景和方向之后，才可能開始行動，而這就是第三部分服務型領導的開始，也就是說我們要從最底層開始，把原來作為最底層的層級搬到最高層來，我們要為我們的團隊成員進行服務，以幫助他們執(zhí)行和實現(xiàn)我們的愿景和方向?！　∪绻覀儾话言瓉淼娜切蔚惯^來的話，我們就會成為自我中心式的領導，在這樣的等級制度當中，我們會把領導作為特殊的階層享受特殊的特權，如果我們看到服務型領導的情景當中，就會看到完全不同的做法，在這樣的情景下，我們的領導真正關心是他們的團隊成員、是客戶，而不他們自己，也只有是在這樣的情景當中，我們才能夠?qū)崿F(xiàn)我們的遠景，達成我們的目標?！　　秳e把你的顧客丟了》這本書就是研究在作為服務型領導的偉大的公司里面，我們的領導是如何為客戶服務的，如何實現(xiàn)宏偉的目標。像我們在這本書當中提到的公司包括KFC、必勝客等等這些跨國公司，他們目前在中國已經(jīng)有幾千家的分店了。這本書當中記錄下來了他們在這樣發(fā)展歷程當中最初兩三年時間內(nèi)所做的事，因為在這段時間是最艱難拓展業(yè)務的時間。我們把它展現(xiàn)出來跟大家分享出來，尤其是在我們的領導者成為經(jīng)理人的時候，很容易出現(xiàn)一個現(xiàn)象就是，以為自己有所不同，以為自己就是成為自我中心式的人，把自己看得很重，把公司和團隊的目標看不清或者是沒有實現(xiàn)領導的角色?！　　豆埠谩愤@本書是幫助大家建立一個服務型文化這樣一本書，在這本書當中我講述的是位女性管理者，她在成為一家工廠廠長、總經(jīng)理的時候，在第一天上班的時候非常地失望，她失望之極就決定出來走一走。她四處走一走，發(fā)現(xiàn)這個工廠里面只有一個部門是讓她滿意的，這個部門是在整個工廠里面最后一個環(huán)節(jié)的部門，是工作最好的，但是她聽到關于這個部門一些評論是，這個部門的經(jīng)理首先是應該辭掉的一個人，他們認為這個部門經(jīng)理是愛找麻煩的印第安人，所以她在這個時候，正好走到一個椅子旁邊坐下來，這位部門經(jīng)理看上去不是很高興，我們這位女總經(jīng)理問這個人為什么，他說我聽說我們的工廠里面來了一位女性領導者，在部門經(jīng)理眼里，屬于像西方女巫婆這樣一種人，這個時候這位女經(jīng)理告訴他，我就是這位新來的領導者，這位部門領導者說，我一定被解雇了的。當時我們的這位女經(jīng)理問部門經(jīng)理說，為什么會認為自己會被解雇，同時還說我看到你這個部門是工作最好的，我為什么要解雇你呢？她也同時問為什么他的部門工作得這樣好？部門經(jīng)理解釋說，所有這樣的秘密就是共好的原則，女經(jīng)理問什么是共好？部門經(jīng)理就回答說，這是他爺爺曾經(jīng)教給他的一個辦法，他的爺爺雖然只是一個藝術家，并不是企業(yè)管理者，但是他的爺爺知道如何理解人類或者理解人的需求，實際上共好的精神就是松鼠的精神、海貍的行為方式和大雁的天賦?！　∷臓敔斣诮探o他這些精神的過程當中，把他帶到一個地方告訴他，我將小憩一會兒，你就觀察松鼠就好了。在爺爺醒來的時候，他問觀察到了什么，這位部門經(jīng)理回答說，這些松鼠工作非常努力，如果我們也如此工作努力的話，我們回答到非常偉大的目標。爺爺問部門經(jīng)理，為什么松鼠工作得這么努力，部門經(jīng)理說，是因為他們覺得他們的工作很重要，爺爺回答說，這不光是重要的問題，而且他們還有很明確的愿景和目標，他們不光是要做很重要的工作，同時他們不是為他們自己工作，而是為所有其他人共同工作，完成一項共同的愿景，這樣的一個共同的愿景就激勵著他們努力地工作。還有一天是晚上的時候，因為下雨了，第二天早晨的時候池塘的水都滿上來，這個時候海貍面出來工作了，他的爺爺又把他帶出來，一般情況下海貍只是在晚上工作，但是由于雨水的原因，你現(xiàn)在要觀察的是，在現(xiàn)在工作的海貍，看看它們誰是領導者。在經(jīng)過一段時間觀察之后，我們這位部門經(jīng)理回答說，他們實際上沒有領導，你看不到誰是海貍頭，他們每一個人都在埋頭地工作。所以他的爺爺告訴他，另外一個管理的原則就是，像海貍這樣，實際上是不需要在背后有一個領導者監(jiān)控他們，他們了解自己工作的意義，并且為此努力工作。這就是服務型領導的精髓，實際上我們的這些領導是為我們的團隊成員服務，讓他們贏，讓他們實現(xiàn)自己的目標，而領導力就是決定他們能夠給他們的團隊成員什么樣的支持，以使他們得到自己所需要的一些經(jīng)驗，贏得他們最高水平的能力的發(fā)展和取得最大目標的實現(xiàn)?！　≡趥鹘y(tǒng)的等級制度當中，我們要了解每一個級別團隊成員的責任，同時意識到我們的工作是有多么重大的意義。在這個基礎上，我們要把我們的等級制度顛倒一下，我們的領導層要處于最底層的部分，為我們的其他團隊成員進行服務，幫助他們實現(xiàn)目標。　　最后一個關于領導力的秘密就是處于最底層的領導者，他們在這個階段要做些什么呢，就是要有大雁的指揮和天賦。一天早晨一群大雁飛過來，他的爺爺讓我們這位部門經(jīng)理觀察一下大雁，這群大雁是來自加拿大，他告訴他的爺爺說，我已經(jīng)知道了大雁是V字型飛翔，如果我們的領頭雁是飛行一段時間之后累了，后面的大雁會飛上來，這樣循序前進，每一個人實際上都變成了潛在的領導者。他的爺爺說，對，這是事實，但是這不是我想讓你觀察的。我想讓你看的就是大雁在飛行的過程當中，會制造出這樣一個叫聲，聽起來有一點像噪音，但是你知道他們?yōu)槭裁匆l(fā)出這樣的叫聲嗎？是因為他們害怕還是要發(fā)出某種警告，實際上不是，彼此在鼓勵、加油。名人名言 ——曰本經(jīng)營之神松下幸之助企業(yè)最大的資產(chǎn)是人 ——曰本經(jīng)營之神松下幸之助用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處 ——著名管理學家彼得杜拉克卓有成效的管理者善于用人之長 ——著名管理學家彼得杜拉克一個公司要發(fā)展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才——世界首富比爾蓋茨我們在《共好》當中所要倡導的就是，我們所需要的領導力，首先告訴人們，我們清晰的目標和方向以及我們的愿景，在我們的團隊成員清楚了所有情況之后，領導就應該走開，把位置留給我們的團隊成員，讓他們承擔責任，做出決策，同時我們要做的就是在旁邊為他們提供服務，支持他們?yōu)樗麄兗佑汀Ｋ?，我在全世界所要傳達的一個信息就是，真正的領導風格是服務型的領導，我們要讓我們的團隊成員清楚地知道，我們要去哪里，然后讓他們來實現(xiàn)所有的目標。《在別把你的顧客丟了》這本書當中，我們告訴人們?nèi)绾问刮覀兊念櫩偷玫阶詈玫姆?，同時我們在書中會提到，讓我們的團隊成員理解他們的工作的重大意義，我們作為領導者應該做的是很好地對待我的團隊成員，讓我們的團隊成員很好地對待我們的客戶。小小的故事里蘊含著大的道理，讓你思考，讓你體會，讓你感悟，給予你光明，給予你啟迪，甚至改變你的一生關于責任 在波濤洶涌的大海上，一艘輪船不幸失事。大副帶著幸存的9名水手跳上了救生艇，在海面上漫無目標地漂流。10天過去了，大家依然看不到一絲獲救的希望。大副守護著僅存的半壺水，不許那9個人碰它一下——有水就有活下去的希冀，沒有了水，大家就再也難以撐下去了。大副是救生艇上惟一帶槍的人，他用槍口對著那9個隨時都有可能瘋狂地沖上來搶水的水手，任憑他們對著自己咒罵咆哮。在這9個人當中，最兇悍的是一個禿頂?shù)募一?。他把雙眼瞇成一道縫，威脅地盯著大副，用他那沙啞的破嗓子奚落他道：“你為什么還不認輸？你無法堅持下去了！”說著，他猛地躥上來，伸手去搶壺。大副毫不客氣地用槍對準了他的胸膛。禿頂嘆一口氣，乖乖地坐下了?！　　　榱吮Ｗo這半壺維系著生命之希冀的淡水，大副已是兩天兩夜沒有合眼了。他告訴自己一定要挺住，否則，禿頂他們會用魯莽的舉動親手把所有落難者推進死亡的深淵。然而，干渴和困倦折磨得他再也撐不下去了，他握槍的手一點點軟下去，軟下去……惶急中，他居然把槍塞給了離他最近的禿頂，斷斷續(xù)續(xù)地說：“請你……接替我?！比缓缶湍槼碌M了船艙。　　　　十多個小時過去了，黎明時分，大副醒了過來，他聽到耳畔有個沙啞的聲音說：“來，喝口水。”　　　　——是禿頂！　　　　禿頂一只手拿著淡水壺，另一只手穩(wěn)穩(wěn)地握住槍對著其余8個越發(fā)瘋狂的水手。看到大副滿臉疑惑，禿頂略顯局促地說：“你說過，讓我接替你，對嗎？”　　一輪朝日終于送來了一艘救援的船。啟示　責任感是維系一個團隊的最重要因素。無論我們是管理者還是被管理者，都應該具有高度的責任感，學會從全局出發(fā)，整體把握，使整個團隊具有凝聚力。輕松一下吧！關于協(xié)作 美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。一天,小美和她男友開車出去兜風,車快沒油了, 剛好旁邊有個加油站,開過去的時候, 突然一陣狂風把小美男友的帽子刮跑了. 小美的男友對她說:我去撿帽子,你幫我加油. :加油！加油! 究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。做的雖是猴子取食的實驗，但在一定程度上也說明了管理過程中，團隊的協(xié)作很重要。啟示—第二間房間里猴子懂得互相協(xié)作而取得食物，因此能夠和平相處，那么我們?nèi)祟愐嗍侨绱?，在一個團隊中，只有彼此合作，相互交流，才能開創(chuàng)新的局面，作為管理者更是要注重組織好，協(xié)調(diào)好內(nèi)部關系，使整個團隊保持著昂揚的斗志。 Zara和Hamp。M的營銷策略對比[摘 要]西班牙的ZARA和瑞典的Hamp。M，目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌，兩家公司的成功得益于其獨特營銷策略的運用。本文旨在總結(jié)歸納兩家公司營銷策略上的異同點。為大家提取一些可借鑒的經(jīng)驗。[關健詞]ZARA、Hamp。M、營銷策略 (一)引言 　　西班牙知名服裝品牌ZARA屬于在西班牙排名第一、壘球排名第三的服裝零售商Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只占Inditex公司所有分店數(shù)的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75％左右。 　　瑞典Hamp。M公司，全稱Hennesamp。Mamitz，是由其創(chuàng)始人ErlingPersson在1947年創(chuàng)立于瑞典的服裝零售連鎖企業(yè)。目前公司在歐洲和北美的29個國家和地區(qū)擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業(yè)之一。 　　這兩大服裝零售業(yè)的巨頭，能在歐洲及國際市場上取得成功，歸功于他們獨特的營銷策略。本文旨在比較這兩家公司營銷策略的異同。為大家提取一些可借鑒的經(jīng)驗。 　　 (二) ZARA與H＆M的營銷策略比較 　　 　　1)產(chǎn)品策略 　　ZARA和Hamp。M采用的都是“少量、多款”的產(chǎn)品策略，兩者都打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)界季節(jié)的限定，在同一季節(jié)內(nèi)也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。 　　ZARA的“少量、多款”產(chǎn)品策略的實現(xiàn)，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享，而這主要緣于以下兩個系統(tǒng)的構建。 　　*龐大的設計團隊的構建：ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，該團隊包括三類人員：設計師、市場專家和生產(chǎn)經(jīng)理。其中約有一百多人為設計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產(chǎn)品開發(fā)團隊對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內(nèi)。ZARA只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長達到412個月。 　　*信息共享體系的構建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)細致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調(diào)整等。之后，各部門會根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部。設計師們根據(jù)各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。而每個門店經(jīng)理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發(fā)出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產(chǎn)品經(jīng)理進行直接溝通。 　　H＆M為實現(xiàn)其“少量、多款