【文章內(nèi)容簡介】 是一定要扭轉(zhuǎn)的。如果不影響公司的大局，通過事實(shí)來教育新人，可能效果更好。因?yàn)槟悴蛔屗嚕妥C明不了利弊。付這種成長的代價(jià)，其實(shí)也是體現(xiàn)一種企業(yè)文化。 1999年，深圳高交會(huì)期間，我陪他看了展會(huì)，并請他到深圳海爾科技給工程師們講了話，張瑞敏說，做事關(guān)鍵是思路，海爾有品牌優(yōu)勢，服務(wù)優(yōu)勢，量大優(yōu)勢，你們做技術(shù)要善用這些優(yōu)勢，要借力去做技術(shù)整合，否則這幾個(gè)人能做成幾件事。他認(rèn)為，核心技術(shù)固然是核心競爭力，核心技術(shù)還是為了贏得用戶，在核心技術(shù)一時(shí)難求的時(shí)候，我們?nèi)绻呀?jīng)贏得了用戶和用戶的忠誠度，這就是核心競爭力。張瑞敏內(nèi)心充滿做第一的激情，但又充滿理智。外表氣定神閑，說話從不急躁，但一語中的，極富人格魅力，他是中國少有的思想家型企業(yè)家。8. 學(xué)歷 能力 績效 沒有讀一所名牌大學(xué)是我心中永遠(yuǎn)的痛，這種痛主要來自于每一次的工作轉(zhuǎn)變，倒不見得再讀大學(xué)可以多學(xué)多少知識(shí)。象海爾的各地研發(fā)公司經(jīng)理除了我其它都是博士。其實(shí)后來工作中讀書還是有機(jī)會(huì)的，在熊貓集團(tuán)東方廠的時(shí)候就有過一次機(jī)會(huì)，后來因?yàn)槭稚嫌性O(shè)計(jì)項(xiàng)目，沒有去成，后來只去西電有過一次短期的培訓(xùn)。到了同創(chuàng)后，有了讀工程碩士的機(jī)會(huì)，我報(bào)了名，剛剛開始讀一個(gè)月，總裁要我去深圳做研發(fā)，我說要在南京讀書，他說，你看碩士畢業(yè)才多少工資？你去深圳都超過了那個(gè)工資，還要那個(gè)虛名干什么？結(jié)果是我又一次失去了再讀大學(xué)的機(jī)會(huì)，真是“失之東隅，得之榆?！?。 在今天的職場，很多的國內(nèi)企業(yè)第一看重的還是文憑。而外企的做法是對(duì)5年工作經(jīng)驗(yàn)以內(nèi)的人，其文憑占比較重要的錄取分?jǐn)?shù)；對(duì)5年工作經(jīng)驗(yàn)以上的人主要看其能力，績效，越是工作年齡長，其文憑占的錄取分?jǐn)?shù)就越小。 一般的說，本科生比大專生基礎(chǔ)要好，工作能力也強(qiáng)些。但碩士就不一定比本科生工作能力強(qiáng)，博士也不一定比碩士工作能力強(qiáng)。尤其是長期來看，很難看出規(guī)律。所以說學(xué)歷好，不一定能力好，能力好不一定績效好。 能力好，不肯出力，自然績效不好；還有一種情況是個(gè)性問題，我就碰到過一個(gè)工程師在接研發(fā)項(xiàng)目時(shí)會(huì)提種種條件，往往因此失去做項(xiàng)目機(jī)會(huì)；難得接到項(xiàng)目，研發(fā)時(shí)碰到問題又老是說別人的問題，搞得左右都不協(xié)作，績效當(dāng)然不好。 世上有兩種成功的工程師，一種人是靠過人的聰明.。在熊貓集團(tuán)東方廠時(shí)我的上司丁石藤（現(xiàn)在復(fù)旦大學(xué)工作），后來在ABIT時(shí)的YT－lee都是屬于高智商的人，他們讀書不吃力，成績優(yōu)秀；工作績效也好，也不用靠加班熬夜。但這畢竟是屬于很難找到的極少數(shù)人，我這么多年和那么多工程師共事，真正聰明的人也就碰到2~3人。大部分人取得成功，確實(shí)要靠方法和勤奮。9. 人脈關(guān)系 工作中建立起來的人脈關(guān)系因該說是自然形成的，互相間覺得比較投緣，就多了一些來往，各自工作中碰到技術(shù)問題，也可以交流一下。 我多年面試新員工有一個(gè)習(xí)慣，就是幫面試者倒一杯水。這源于自己的一種感覺，人家大老遠(yuǎn)趕過來，心情又緊張，喝口水應(yīng)該是需要的。還有就是第一天上班的新同事一般不會(huì)帶自己的杯子來，我也會(huì)讓助理給他倒一杯水。而且在從面試到新同事第一天上班，整個(gè)過程，我在公司HR規(guī)定的框架內(nèi)，要求部門助理做到讓新同事感到“賓至如歸”。來公司談事的供貨商FAE或sales到午飯時(shí)，我都會(huì)對(duì)同事說，多定個(gè)盒飯，讓人家吃過飯?jiān)僮?。這幾件小事使我添了一些朋友，也為公司贏得了一些口碑。有的沒被錄取的人給我寫mail，說應(yīng)聘多少公司，僅在你們這里受到了禮遇，以后有機(jī)會(huì)還是想來工作。 “以人為本”被很多公司列入企業(yè)文化，但怎樣變?yōu)閱T工的行動(dòng)準(zhǔn)則，落實(shí)在細(xì)小的環(huán)節(jié)，那真是件困難的事。面對(duì)弱者，懷抱怎樣的心態(tài)，是一種修煉。我一直有一個(gè)做人的原則就是：遇弱不強(qiáng)，遇強(qiáng)不弱。 當(dāng)然問題的另一面就是要交接比自己強(qiáng)的人，這就象下棋一樣，要找高手，你才容易進(jìn)步，而且能幫你的，往往是比你強(qiáng)的人。弱者和強(qiáng)者之間怎么能取得一種資源互補(bǔ)，要運(yùn)用智能。這個(gè)技術(shù)問題在后面的“技術(shù)傳承”中再介紹。 社會(huì)變革和技術(shù)革新都會(huì)讓一些企業(yè)掉隊(duì)，經(jīng)歷了潮起潮落，心中的憂患意識(shí)是很強(qiáng)的。所以我一直以來都非常關(guān)注行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢，也特別關(guān)注行業(yè)前幾名企業(yè)的狀況，也有意識(shí)的參加一些技術(shù)論壇，展會(huì)認(rèn)識(shí)一些人。 說起來1980年代，各行業(yè)的技術(shù)人員都有全國性的技術(shù)交流會(huì)，對(duì)技術(shù)人員的水平提高和技術(shù)的發(fā)展是有益的；現(xiàn)在各公司技術(shù)相對(duì)封閉過分了，說起來是為了公司各自的利益，但得不償失。好在有網(wǎng)絡(luò)，在一些專業(yè)網(wǎng)站上，還是能交流很多知識(shí)的。10. 臺(tái)資企業(yè) 上個(gè)世紀(jì)末，大型臺(tái)資IT企業(yè)紛紛投資長三角地區(qū)，臺(tái)灣主板廠ABIT公司也又一次布局大陸。他們找到了我，希望我去幫ABIT籌建和管理ABIT大陸研發(fā)中心。 鑒于我家在南京和他們給我的良好待遇，2001年初我接收了這個(gè)中心常務(wù)副總經(jīng)理的職務(wù)(無總經(jīng)理)，從“0”開始籌建。我將深圳海爾信息科技有限公司常務(wù)副總經(jīng)理的職務(wù)向海爾集團(tuán)推薦，交給了我的副手楊宏春接任。 ABIT股票當(dāng)時(shí)剛在臺(tái)灣股市上市2年，成立這個(gè)研發(fā)中心可能更重要的是要一種效應(yīng)，因?yàn)檫@樣，臺(tái)灣股票就會(huì)漲。臺(tái)灣的總經(jīng)理一再強(qiáng)調(diào)不要急，技術(shù)人材的培養(yǎng)要很多年，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生慢慢培養(yǎng)。要有“永續(xù)經(jīng)營”的思想和做法。這也給了我一個(gè)比較好的環(huán)境，我那時(shí)已給自己定位為技術(shù)管理，因?yàn)橐龃罅康母鞣N培訓(xùn)，也使得我又一次去update和總結(jié)一些研發(fā)流程和績效考核方法，也去讀了大量的管理類書。這里面有很多話題 放在后面介紹 現(xiàn)在還是先說臺(tái)資企業(yè)。 同規(guī)模的臺(tái)資企業(yè)比大陸企業(yè)的管理要先進(jìn)5~10年。臺(tái)資企業(yè)為大陸企業(yè)帶來了技術(shù)和精細(xì)化的管理，也提供了大量的就業(yè)的機(jī)會(huì)。 臺(tái)資企業(yè)到大陸，短期主要是為了低價(jià)勞動(dòng)力和降低其它營運(yùn)成本，中長期是為了占領(lǐng)大陸的市場和在大陸的生存發(fā)展。因此臺(tái)資企業(yè)對(duì)大陸技術(shù)人員是低技術(shù)的定位，他們并不想讓大陸技術(shù)人員真正掌握高端技術(shù)。 4年前，我在讀了大量的管理類書后，我得出了一個(gè)結(jié)論：那就是現(xiàn)代的管理源于西方，被日本發(fā)揚(yáng)光大，再被臺(tái)灣企業(yè)Copy，再逐步從東西方多個(gè)渠道傳到中國大陸企業(yè)。我寫了有3萬字的文章發(fā)表在中心辦的雜志上。不過今天我有新的想法，現(xiàn)代的管理思想有很多源于中國，實(shí)。? 在總部并沒有給我一些企業(yè)文化資料的情況下，我從已往的工作經(jīng)歷中感到了它的重要性，我自己寫了中心企業(yè)文化的文本，主要選取了同創(chuàng)，海爾，GE，HP，北電網(wǎng)絡(luò)的一些理念。為了大家能夠接受，又選了一些漫畫家鄭辛瑤的哲理漫畫做輔助，還選了早期由張蔚，沉冰主持的CCTV“對(duì)話”節(jié)目定期放給大家看(買的VCD)。用這些做為大家的日常行為準(zhǔn)則和培訓(xùn)素材。針對(duì)每一條款，同時(shí)也做了案例說明什么是我們提倡的，什么是我們不提倡的，什么是我們不能觸犯的“天條”。我的體會(huì)是一開始就把“游戲準(zhǔn)則”說清楚，這樣以后容易執(zhí)行。實(shí)際上我在一一面試時(shí)會(huì)請面試者填一個(gè)“企業(yè)文化” 選擇表，看看每一個(gè)人的選擇，是否大致符合我們的要求，并且我根據(jù)他(她)的答案，會(huì)再交流一下各自的看法，對(duì)他說清楚今后中心的運(yùn)作模式。 我們很難說有些行為準(zhǔn)則一定是對(duì)的，事實(shí)上行為準(zhǔn)則是根據(jù)公司的狀況的一種選擇和正確的運(yùn)用。是公司利益和員工利益的一種平衡。我始終認(rèn)為，沒有最好的管理只有最合適的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因?yàn)楸尘皸l件不同。 比如采用“團(tuán)隊(duì)合作”或“個(gè)人英雄”的做法。面對(duì)一個(gè)技術(shù)難題，在基本上都是新手的Team中，我們一定會(huì)多用“團(tuán)隊(duì)合作”，先大家討論分析再Debug的做法，依靠大家的智能來解決問題。而對(duì)一個(gè)成熟工程師，我們多會(huì)用“個(gè)人英雄”的做法，因?yàn)榭赡軐?duì)他來說，你還沒討論完，他已經(jīng)搞定了，在這一階段靠的是個(gè)人的力量。而后續(xù)，我們還是“團(tuán)隊(duì)合作”的思路，會(huì)要求他寫出Debug的思路和方法，以做技術(shù)傳承。有的工程師不愿意寫出來，這就是我們的否決項(xiàng)。不愿意做技術(shù)傳承的工程師，不能在這個(gè)中心工作，這就是我們的一個(gè)“天條”。 在建立規(guī)則方面，行為準(zhǔn)則是一個(gè)最基礎(chǔ)的東西。沒有這些做共識(shí)，在做項(xiàng)目時(shí)會(huì)有很多磨擦產(chǎn)生，那個(gè)時(shí)候，一方面要解決技術(shù)問題，一方面再要講基本觀念就難了。因此在新手的培訓(xùn)期，要花大力氣灌輸。 第2層面的規(guī)則是組織架構(gòu)，職責(zé)劃分。中心的主要項(xiàng)目是主板和VGA卡的研發(fā)，我們成立了項(xiàng)目管理部，硬件研發(fā)部，PCB layout部，BIOS研發(fā)部，測試部，人員規(guī)劃50