【文章內(nèi)容簡介】 斗力，推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展。 系統(tǒng)性 立足長遠發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標，并需圍繞遠景目標設(shè)立階段目標及各階段目標實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構(gòu)成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標體系。同時，根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個層級構(gòu)成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠景目標等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。 風(fēng)險性 企業(yè)做出任何一項決策都存在風(fēng)險，戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測準確，設(shè)立的遠景目標客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設(shè)立目標過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢預(yù)測偏差，制定的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生管理誤導(dǎo)，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風(fēng)險。 “戰(zhàn)略”之前是“文化”。企業(yè)文化即企業(yè)一切經(jīng)營活動的思想核心理論基點，與人類行為的理念是哲學(xué)一樣，企業(yè)的文化理念亦即企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)思想，企業(yè)活動從事什么，禁止什么，什么時候做，什么時候不做，走這個方向而不走那個方向，都是有個想法的，有大想法，有小想法，一時之念長期之思，而企業(yè)一貫性活動必定是在一個長期形成的較深層的想法支配下進行的，不可能是盲目從事，即使是盲目行事也有一種文化理念支配。根據(jù)國外理論研究，西方企業(yè)強調(diào)企業(yè)文化目的，在于的把企業(yè)的價值觀念變成企業(yè)成員共有的價值觀念，通過共有的價值觀念進行內(nèi)化控制，使用權(quán)企業(yè)成員以這種共有的價值觀念為準則，自覺監(jiān)督和調(diào)整自己的日常行為，借以增強企業(yè)的內(nèi)聚力、向心力和能動力，齊心協(xié)力去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 任何企業(yè)都不是處于真空之中的，而是面對著既定的內(nèi)外環(huán)境和一定的社會關(guān)系與生產(chǎn)關(guān)系。要構(gòu)建完善的企業(yè)文化，就必須對這些因素作出科學(xué)的實證性的分析和研究，針對性地為企業(yè)文化設(shè)定基本框架和努力方向，并制定相應(yīng)的措施和方案，為下步的文化形成提供基礎(chǔ)。企業(yè)處在一個動態(tài)的，較復(fù)雜的、變化的環(huán)境中，內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與機制與外部環(huán)境如果不能非常完美的結(jié)合，就會導(dǎo)致企業(yè)的大量優(yōu)質(zhì)資源無法發(fā)揮作用，所以，需要對組織結(jié)構(gòu)與主要工作流程做全面的安排，對不同的職能、流程采取不同的管理方法。 企業(yè)文化的建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵步驟，一般而言，企業(yè)文化的制定包括以下幾個相互銜接的環(huán)節(jié)： 優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該具備兩個基因：一是以人為本，二是以績效為導(dǎo)向。這兩個特征必須貫穿企業(yè)管理活動的方方面面，企業(yè)文化才能從“虛無”的價值觀層面落實到員工的職業(yè)行為當中去。（1）以人為本，其中的“人”應(yīng)該是和企業(yè)理念一致、能夠支持企業(yè)未來發(fā)展的員工，而不是照單全收的所有員工，以人為本應(yīng)該是建立在對員工的差別化管理的基礎(chǔ)之上。企業(yè)應(yīng)該以提升員工的職業(yè)發(fā)展為人力資源的核心目標來建設(shè)管理體系。因此，企業(yè)應(yīng)該重視員工的招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系的建立。（2）開拓多樣化的溝通渠道，改善內(nèi)部溝通。近年來，在一些跨國企業(yè)中普遍推行的“無壁壘辦公”（高級管理人員沒有獨立的辦公室）和“走動辦公”等理念都是為了增加公司各層級之間的溝通機會。但是，改善溝通不能僅僅滿足于形式，其根本還是要在企業(yè)內(nèi)部建立尊重、平等、透明的溝通氛圍。同時，各級管理人員和員工都應(yīng)該避免“溝通恐懼癥”，把溝通視為管理工作的一部分。 （3）以績效為導(dǎo)向，優(yōu)秀企業(yè)文化的第二個特征是以績效為導(dǎo)向。但是，企業(yè)的高速發(fā)展下卻隱藏著種種危機。建立和落實以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該注意以下方面。 ①.高層管理人員應(yīng)該以身作則并且深度參與。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好，高層管理人員應(yīng)該首當其沖地承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，績效文化才能旗幟鮮明地樹立下去。 ②.任務(wù)分配對于員工發(fā)展和公司的業(yè)績表現(xiàn)至關(guān)重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業(yè)管理的重要工作便是識別人才、培養(yǎng)人才并且人盡其才，管理學(xué)上經(jīng)常說“不要試圖讓火雞上樹，而是讓松鼠上樹”便是這個道理。 ③.建立有洞察力和觀察細微的全面評估體系。這是實現(xiàn)績效文化的技術(shù)保證。建立有效的評估體系不應(yīng)僅將注意力放在具體的數(shù)字結(jié)果上，還應(yīng)該關(guān)注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。此外，在制定具體的業(yè)績目標時，也應(yīng)該更多的關(guān)注競爭環(huán)境，而不是將焦點集中在具體的數(shù)字大小上。 ④.獎懲結(jié)果根據(jù)表現(xiàn)拉開差距。根據(jù)優(yōu)勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對于績效表現(xiàn)達不到期望的員工，企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的措施進行管理，或是轉(zhuǎn)崗，或是再培訓(xùn)，或是淘汰等其它處理手段。在具體實施時，可以根據(jù)員工的個別情況采用個性化的措施，但是應(yīng)該保持管理決策的一致性和對員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認同?？偟膩碚f，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化任重道遠。但是，對于每一個具有雄心壯志、力圖創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的塑造，遵循優(yōu)秀企業(yè)文化的基因，打造具備自身特色的企業(yè)文化。 確定企業(yè)文化的模式應(yīng)當同時關(guān)注內(nèi)外兩個方面。一是內(nèi)部的建設(shè)，主要是指企業(yè)要將其所倡導(dǎo)和鼓勵的內(nèi)容及時讓員工知道，并潛移默化到他們?nèi)粘５墓ぷ餍袨楫斨腥ィ枚弥?，這些被倡導(dǎo)與鼓勵的內(nèi)容就成為了企業(yè)文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分強調(diào)環(huán)保及社會關(guān)懷，這一精神深深滲入到公司每一部分。例如在生產(chǎn)噴墨打印機時，他們就十分關(guān)心所用的材質(zhì)是否能夠循環(huán)使用；同時，公司也十分鼓勵其員工參與探訪敬老院等各種各樣的公益活動。二是外部的建設(shè)，主要是指企業(yè)如何將內(nèi)部倡導(dǎo)的文化精髓通過有效的渠道傳達到市場上去，比如領(lǐng)導(dǎo)人接受媒體訪問、參與與贊助有關(guān)各種公眾活動等等，以幫助企業(yè)樹立良好的社會公民的形象。 從另一角度來看，這其實還牽扯到企業(yè)的人才策略問題，志同道合往往是企業(yè)能夠吸引人才的主要原因，這里的志其實指的就是人才對企業(yè)的文化及長期目標的認可。華信惠悅常常鼓勵客戶樹立自己的雇主品牌，因為畢竟只有挽留及吸引優(yōu)秀人才，與公司共同努力，才能為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的動力。 企事業(yè)文化地第一個層次是與特定企事業(yè)為追求目地而建立地企事業(yè)制度聯(lián)系著地。每一種制度，每一種制度地每一條規(guī)范，都必須經(jīng)過某種意義地闡釋才可能被群體接受行動地規(guī)治原則。那些長期“沒有意義”規(guī)范會因為監(jiān)督成本太高而漸漸消記或演變成其他規(guī)范國。換句話說，企事業(yè)文化在這一層次上為企事業(yè)制度提供意義。這一文化層次地人格代表就是企事業(yè)制度地操作者—企事業(yè)經(jīng)理人員，因為經(jīng)理人員往往同時也是制度地闡釋進，在功能上，他們是制度地代理人，盡管作為個人，他們可以有不同地個性。 企事業(yè)文化地第二個層次是與參與企事業(yè)活動地每一個人地“個性”聯(lián)系著地?！皞€性”總在努力與上述地企事業(yè)層次上文化地“共性”保持適當?shù)鼐嚯x，因為每個人都力圖保護自己地私人領(lǐng)域，在那里人性獲得基本地自由權(quán)利。 最后企事業(yè)地第三個層次，也是最難以改變地最深厚地文化層次，是與每個參于企事業(yè)活動地個人所在社會文化傳統(tǒng)聯(lián)系著地。這是企事業(yè)文化地“環(huán)境”，只不過文化環(huán)境因其滲透在每個人地生活中而不再被叫做“環(huán)境”。每一層次地文化通過深層心理積淀而對每個置身其中地人產(chǎn)生影響，這種深層影響地力量之大常常可以完全顛覆了企事業(yè)制度本身，使其完全失效。惟其如此，企事業(yè)才必須適應(yīng)本土文化，跨國公司才必須實行“本地化”戰(zhàn)略，文化傳統(tǒng)也才被公認為投資環(huán)境地重要因之一。只有最強大地企事業(yè)才有可能影響和改變整個社會地文化傳統(tǒng)，企事業(yè)文化之為一個整體，通常只是社會文化傳統(tǒng)地一個“亞文化”。 企事業(yè)文化地三個層次，最關(guān)鍵地還是“個性層次”。因為個性是自由地，個性在與其他個性相博弈地過程中創(chuàng)造了弈在更大范圍內(nèi)也創(chuàng)造了社會制度及相應(yīng)地制度闡釋。當然，博弈地范圍越大，個性之間地相互作用便越復(fù)雜，其均衡格局所呈現(xiàn)地時間尺度也越長遠. 偉大的原則產(chǎn)生偉大的公司。原則是審慎思考的結(jié)果，是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。但凡偉大的公司，文化必定是單一的，平庸的公司都有各色各樣的“上司文化”、“部門文化”。所以一個真正的企業(yè)家，一個強勢領(lǐng)導(dǎo)人，一定要學(xué)會從思想上管理，要統(tǒng)一思想。而企業(yè)文化就是企業(yè)的原則和信仰，是企業(yè)思想的規(guī)范，所以說企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。 企業(yè)文化創(chuàng)新要遵循系統(tǒng)性、個性化、適應(yīng)性、開放性、競合性和人本的原則，在充分做好企業(yè)文化創(chuàng)新準備的前提下，從員工和企業(yè)戰(zhàn)略角度評估企業(yè)文化創(chuàng)新的需求，根據(jù)企業(yè)的實際需要制定文化創(chuàng)新的初步方案，然后在企業(yè)內(nèi)部廣泛征求意見，對初步方案進行修訂，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)文化創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組最終確定企業(yè)文化創(chuàng)新方案，并組織實施。文化創(chuàng)新的重要組成部分是對文化創(chuàng)新的效果進行評價，找出問題，提出改進措施，達到強化和鞏固文化創(chuàng)新成果的目的。 企業(yè)文化對于企業(yè)是一個綜合的整體，是決定一個企業(yè)能否長期生存下來的最重要的因素，企業(yè)文化如果不能適應(yīng)社會所注重的價值觀傾向，如果能夠順應(yīng)發(fā)展著的社會道德規(guī)范，最終將導(dǎo)致企業(yè)的衰退或破產(chǎn)。然而，通向長期成功的企業(yè)文化模式卻不只一種。 企業(yè)文化建設(shè)者和人力資源工作者可以通過對企業(yè)文化模式和現(xiàn)狀的比較，了解公司企業(yè)文化態(tài)勢、制定培訓(xùn)計劃的方向性指導(dǎo)，使高層管理人員更加清晰的了解自己公司的文化現(xiàn)狀和對預(yù)期文化的期望，從而有助于制定合適的企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展規(guī)劃。（1）以人為本，以人為本就是把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要資源。企業(yè)文化模式必須以人為中心，充分反映人的思想文