人力資源(doc畢業(yè)設(shè)計(jì)論文)電子有限公司薪酬管理制度分析畢業(yè)設(shè)計(jì)(編輯修改稿)
2025-05-12 22:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 式。例如在員工犯錯(cuò)誤時(shí)不加以嚴(yán)厲的批評(píng)，而是經(jīng)過一番引導(dǎo)性的談話進(jìn)行教導(dǎo)，使員工更有企業(yè)責(zé)任心和使命感，充分尊重員工的個(gè)性發(fā)展，使其向更好的方向發(fā)展。人性化管理作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理方式，相對(duì)于其他各種類型的管理方式而言，是一種根本性的超越，是更高層次的管理方式。如對(duì)員工的尊重，充分的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，給員工提供各種成長與發(fā)展機(jī)會(huì)，注重企業(yè)與員工個(gè)人的雙贏戰(zhàn)略，制訂員工的生涯規(guī)劃等等。人性化管理是將人性學(xué)理論應(yīng)用于管理，按照人性基本屬性進(jìn)行管理的管理哲學(xué)。正大公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門主管進(jìn)行思想教育，把員工的基本物質(zhì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來，為公司帶來了更高的價(jià)值。 薪酬結(jié)構(gòu)靈活根據(jù)人員類別的不同，采取相應(yīng)的薪酬分配方式。首先，就是針對(duì)公司總經(jīng)理和總經(jīng)辦人員實(shí)行年薪加獎(jiǎng)懲的辦法；第二，就是對(duì)中層管理人員實(shí)行固定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；第三，對(duì)維修中心人員實(shí)行效益工資制，主要是按照部門維修費(fèi)及業(yè)務(wù)費(fèi)兩部分的效益水平來發(fā)放效益工資；第四，對(duì)技術(shù)服務(wù)人員按規(guī)定考核上崗后按月發(fā)放技能工資。第五，對(duì)業(yè)務(wù)人員的工資，主要是月銷售任務(wù)的完成程度來進(jìn)行考核發(fā)放。以上五種薪酬分配方式就組成了一個(gè)簡單靈活的薪酬結(jié)構(gòu)，為正大公司的靈活運(yùn)轉(zhuǎn)提供了資金保證。 正大公司現(xiàn)有薪酬管理制度的缺點(diǎn)分析 由于傳統(tǒng)思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向公平付薪是薪酬理論爭論的一個(gè)焦點(diǎn), 合理而公平的勞動(dòng)報(bào)酬可以充分調(diào)動(dòng)大多數(shù)職工的積極性、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對(duì)化, 將其等同于平均、同等。導(dǎo)致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn), 關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開, 其結(jié)果導(dǎo)致了內(nèi)部的不公平。在正大公司從實(shí)習(xí)員工工資到試用員工、正式員工、部門主管、行政主管再到總經(jīng)理的工資，彼此之間的工資差距很小，很難對(duì)員工進(jìn)行有效可行的激勵(lì)，從而不利于提高員工工作積極性。此外，公司在薪酬分配管理中自我約束能力不強(qiáng), 產(chǎn)生問題較多, 如員工的工資結(jié)構(gòu)不合理、獎(jiǎng)金過低、在分配中管理者個(gè)人意識(shí)參與過多等等。根據(jù)我國不同規(guī)模企業(yè)員工平均薪酬情況的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，大型企業(yè)中層干部每月工資在 5000 元，基層為 1800 元。中型企業(yè)中層干部每月工資為 3000元，基層員工為 1200 元。小型企業(yè)中層干部每月工資為 2022 元，基層員工為1000 元。正大公司是一家小型企業(yè)，其中層干部工資平均在 1500 元左右，而基層員工為 1200 元左右，薪酬等級(jí)不是很大，對(duì)員工的激勵(lì)相對(duì)來說不是有明顯的積極作用。 工作分析職位評(píng)價(jià)工作薄弱正大公司在崗位的界定和評(píng)價(jià)方面存在一定的誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級(jí)別或人員類別, 而不是真正意義上的經(jīng)過了分析和評(píng)價(jià)之后確定的崗位。在正大公司中層管理人員都拿基本相同的薪酬, 理由是他們屬于同一類崗位, 但事實(shí)上 , 不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)存在一定的差異, 可以說他們是在同一個(gè)行政級(jí)別上, 卻不能說他們屬于同一個(gè)等級(jí)的崗位。 技術(shù)骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節(jié)缺乏競爭力, 造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高, 薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮不充分, 員工滿意度不高。 對(duì)員工的薪酬定位沒有標(biāo)準(zhǔn)在正大公司中, 招聘工作往往由總經(jīng)理親自擔(dān)當(dāng), 因此招聘時(shí)就能確定人員的薪酬。因?yàn)槭孪葲]有對(duì)崗位的薪資定位明確,而總經(jīng)理心中只有一個(gè)大概的“譜”, 從而造成往往同一崗位因?yàn)閷?duì)面試的能力評(píng)價(jià)不同而開出不同的價(jià)碼, 最后導(dǎo)致同一崗位的人一比較, 就產(chǎn)生問題。 薪酬發(fā)放日期不確定性正大公司經(jīng)常出現(xiàn)不能夠按時(shí)當(dāng)月發(fā)放工資，當(dāng)月工資要么在下月或者是隔月發(fā)放；而且還規(guī)定在此期間只允許員工借支基本的生活費(fèi)用。這就引起了員工的不滿情緒，從而影響了員工工作積極性，最終對(duì)企業(yè)的利益帶來損害。 薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化,尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃與方略,制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)尤為重要,關(guān)系到企業(yè)是否能夠吸引人才、留住人才,能否實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào),但是正大公司沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計(jì)其薪酬管理系統(tǒng),而是就薪酬論薪酬,把薪酬本身當(dāng)成一種目的,而不是關(guān)注什么樣的薪酬最有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,應(yīng)該與怎樣的績效管理系統(tǒng)相配合來最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,從而與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。根據(jù)不同所有制類型企業(yè)員工平均薪酬情況來看，私營企業(yè)中層干部每月工資為 1600 元，基層員工每月工資為 1000 元左右。正大公司是一家私營企業(yè)，中層干部每月工資（1500 元）稍低于此水平，基層員工與此水平基本相同。4 完善正大公司薪酬管理制度的對(duì)策建議 薪酬政策要具有內(nèi)部公平性和外部競爭性薪酬管理制度建立的目的是激勵(lì)員工,提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論,員工在工作中,會(huì)追求一種公平感。當(dāng)員工感到自己所得與付出的比率,和其他人的所得與付出的比率相等時(shí),就會(huì)感覺比較公平。如果員工感到自己所得少于付出時(shí),就有不公平感。由于薪酬的公平性包括內(nèi)部公平與外部公平兩個(gè)方面。因此，正大公司應(yīng)從這兩方面來考慮制定激勵(lì)員工的薪酬政策。在內(nèi)部方面,正大公司應(yīng)當(dāng)建立清晰明確的薪酬制度。在制定薪酬制度時(shí),應(yīng)注重進(jìn)行崗位分析,確定各崗位的相對(duì)價(jià)值；還應(yīng)慎重選擇崗位的計(jì)酬因素,從而使各崗位的薪酬差異有章可循,提高員工的公平感。實(shí)行公開透明的薪酬支付制度,讓員工了解薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之處。這樣,才能使公司員工體會(huì)到公平,科學(xué)的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度,而公平的薪酬制度,其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工,使員工了解企業(yè)薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí),每一薪級(jí)的起薪點(diǎn),最高的頂薪點(diǎn)等,從而減少員工不必要的猜測,保證員工的工作熱情。同時(shí),公司在制定薪酬制度時(shí),可以讓一定數(shù)量的員工代表參加,薪酬制度實(shí)施后,可以設(shè)立一個(gè)員工信箱,隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問,從而確保公司薪酬制度的透明化。在外部方面, 正大公司應(yīng)在充分市場調(diào)查的基礎(chǔ)上執(zhí)行具有競爭性的薪酬政策, 以便在市場上爭奪人才。但這并不意味著公司一定要提供最高的薪酬才能吸引優(yōu)秀的人才,由于重要程度不同的工作崗位,如知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作能力和市場供求關(guān)系不同的人員給公司帶來的效益是有差異的, 因此正大公司可根據(jù)以上因素分配有限人工成本,充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效益。 調(diào)整薪酬中保健性因素與激勵(lì)性因素 在正大公司中，員工的工作積極性不是很高，有很大一部分原因是因?yàn)樵谕袠I(yè)中處于相同職位的人員的工資要高于此公司的薪酬水平。因此，公司要調(diào)整薪酬中的保健性因素與激勵(lì)性因素。首先把基本工資、固定津貼、法律規(guī)定的社會(huì)福利等納入保健性因素范疇之中，以便對(duì)員工的起到一定的保障作用。其次把績效工資、獎(jiǎng)
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