人力資源(doc畢業(yè)設(shè)計論文)電子有限公司薪酬管理制度分析畢業(yè)設(shè)計(編輯修改稿)
2025-05-12 22:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 式。例如在員工犯錯誤時不加以嚴厲的批評，而是經(jīng)過一番引導(dǎo)性的談話進行教導(dǎo)，使員工更有企業(yè)責任心和使命感，充分尊重員工的個性發(fā)展，使其向更好的方向發(fā)展。人性化管理作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理方式，相對于其他各種類型的管理方式而言，是一種根本性的超越，是更高層次的管理方式。如對員工的尊重，充分的物質(zhì)激勵和精神激勵，給員工提供各種成長與發(fā)展機會，注重企業(yè)與員工個人的雙贏戰(zhàn)略，制訂員工的生涯規(guī)劃等等。人性化管理是將人性學理論應(yīng)用于管理，按照人性基本屬性進行管理的管理哲學。正大公司領(lǐng)導(dǎo)對各部門主管進行思想教育，把員工的基本物質(zhì)和精神激勵結(jié)合起來，為公司帶來了更高的價值。 薪酬結(jié)構(gòu)靈活根據(jù)人員類別的不同，采取相應(yīng)的薪酬分配方式。首先，就是針對公司總經(jīng)理和總經(jīng)辦人員實行年薪加獎懲的辦法；第二，就是對中層管理人員實行固定的薪酬標準；第三，對維修中心人員實行效益工資制，主要是按照部門維修費及業(yè)務(wù)費兩部分的效益水平來發(fā)放效益工資；第四，對技術(shù)服務(wù)人員按規(guī)定考核上崗后按月發(fā)放技能工資。第五，對業(yè)務(wù)人員的工資，主要是月銷售任務(wù)的完成程度來進行考核發(fā)放。以上五種薪酬分配方式就組成了一個簡單靈活的薪酬結(jié)構(gòu)，為正大公司的靈活運轉(zhuǎn)提供了資金保證。 正大公司現(xiàn)有薪酬管理制度的缺點分析 由于傳統(tǒng)思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點, 合理而公平的勞動報酬可以充分調(diào)動大多數(shù)職工的積極性、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對化, 將其等同于平均、同等。導(dǎo)致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻, 關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開, 其結(jié)果導(dǎo)致了內(nèi)部的不公平。在正大公司從實習員工工資到試用員工、正式員工、部門主管、行政主管再到總經(jīng)理的工資，彼此之間的工資差距很小，很難對員工進行有效可行的激勵，從而不利于提高員工工作積極性。此外，公司在薪酬分配管理中自我約束能力不強, 產(chǎn)生問題較多, 如員工的工資結(jié)構(gòu)不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。根據(jù)我國不同規(guī)模企業(yè)員工平均薪酬情況的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，大型企業(yè)中層干部每月工資在 5000 元，基層為 1800 元。中型企業(yè)中層干部每月工資為 3000元，基層員工為 1200 元。小型企業(yè)中層干部每月工資為 2022 元，基層員工為1000 元。正大公司是一家小型企業(yè)，其中層干部工資平均在 1500 元左右，而基層員工為 1200 元左右，薪酬等級不是很大，對員工的激勵相對來說不是有明顯的積極作用。 工作分析職位評價工作薄弱正大公司在崗位的界定和評價方面存在一定的誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級別或人員類別, 而不是真正意義上的經(jīng)過了分析和評價之后確定的崗位。在正大公司中層管理人員都拿基本相同的薪酬, 理由是他們屬于同一類崗位, 但事實上 , 不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻存在一定的差異, 可以說他們是在同一個行政級別上, 卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。 技術(shù)骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節(jié)缺乏競爭力, 造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高, 薪酬的激勵作用發(fā)揮不充分, 員工滿意度不高。 對員工的薪酬定位沒有標準在正大公司中, 招聘工作往往由總經(jīng)理親自擔當, 因此招聘時就能確定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確,而總經(jīng)理心中只有一個大概的“譜”, 從而造成往往同一崗位因為對面試的能力評價不同而開出不同的價碼, 最后導(dǎo)致同一崗位的人一比較, 就產(chǎn)生問題。 薪酬發(fā)放日期不確定性正大公司經(jīng)常出現(xiàn)不能夠按時當月發(fā)放工資，當月工資要么在下月或者是隔月發(fā)放；而且還規(guī)定在此期間只允許員工借支基本的生活費用。這就引起了員工的不滿情緒，從而影響了員工工作積極性，最終對企業(yè)的利益帶來損害。 薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化,尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略,制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略對中小企業(yè)尤為重要,關(guān)系到企業(yè)是否能夠吸引人才、留住人才,能否實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。薪酬戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào),但是正大公司沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計其薪酬管理系統(tǒng),而是就薪酬論薪酬,把薪酬本身當成一種目的,而不是關(guān)注什么樣的薪酬最有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,應(yīng)該與怎樣的績效管理系統(tǒng)相配合來最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,從而與企業(yè)戰(zhàn)略目標嚴重脫節(jié)。根據(jù)不同所有制類型企業(yè)員工平均薪酬情況來看，私營企業(yè)中層干部每月工資為 1600 元，基層員工每月工資為 1000 元左右。正大公司是一家私營企業(yè)，中層干部每月工資（1500 元）稍低于此水平，基層員工與此水平基本相同。4 完善正大公司薪酬管理制度的對策建議 薪酬政策要具有內(nèi)部公平性和外部競爭性薪酬管理制度建立的目的是激勵員工,提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。根據(jù)美國心理學家亞當斯的公平理論,員工在工作中,會追求一種公平感。當員工感到自己所得與付出的比率,和其他人的所得與付出的比率相等時,就會感覺比較公平。如果員工感到自己所得少于付出時,就有不公平感。由于薪酬的公平性包括內(nèi)部公平與外部公平兩個方面。因此，正大公司應(yīng)從這兩方面來考慮制定激勵員工的薪酬政策。在內(nèi)部方面,正大公司應(yīng)當建立清晰明確的薪酬制度。在制定薪酬制度時,應(yīng)注重進行崗位分析,確定各崗位的相對價值；還應(yīng)慎重選擇崗位的計酬因素,從而使各崗位的薪酬差異有章可循,提高員工的公平感。實行公開透明的薪酬支付制度,讓員工了解薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之處。這樣,才能使公司員工體會到公平,科學的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度,而公平的薪酬制度,其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準確地傳達給員工,使員工了解企業(yè)薪級制度和可以晉升的職級,每一薪級的起薪點,最高的頂薪點等,從而減少員工不必要的猜測,保證員工的工作熱情。同時,公司在制定薪酬制度時,可以讓一定數(shù)量的員工代表參加,薪酬制度實施后,可以設(shè)立一個員工信箱,隨時解答員工在薪酬方面的疑問,從而確保公司薪酬制度的透明化。在外部方面, 正大公司應(yīng)在充分市場調(diào)查的基礎(chǔ)上執(zhí)行具有競爭性的薪酬政策, 以便在市場上爭奪人才。但這并不意味著公司一定要提供最高的薪酬才能吸引優(yōu)秀的人才,由于重要程度不同的工作崗位,如知識結(jié)構(gòu)、工作能力和市場供求關(guān)系不同的人員給公司帶來的效益是有差異的, 因此正大公司可根據(jù)以上因素分配有限人工成本,充分發(fā)揮薪酬的激勵效益。 調(diào)整薪酬中保健性因素與激勵性因素 在正大公司中，員工的工作積極性不是很高，有很大一部分原因是因為在同行業(yè)中處于相同職位的人員的工資要高于此公司的薪酬水平。因此，公司要調(diào)整薪酬中的保健性因素與激勵性因素。首先把基本工資、固定津貼、法律規(guī)定的社會福利等納入保健性因素范疇之中，以便對員工的起到一定的保障作用。其次把績效工資、獎
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