【文章內容簡介】 如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現，看起來不足掛齒，其實是至關重要的。 　　　　　五、培養(yǎng)員工的競爭意識 　　　　　松下認為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當前貿易造就競爭強人，而且要為二十一世紀培養(yǎng)人才。 　　　　　六、重視知識與人才相結合 　　　　　知識是一種兵器，這種兵器要碰到人才，才能發(fā)揮它的威力。松下引用汽車大王亨利．福特說過的一句話：超好的技術員，越不敢活用知識。說明知識分子往往是弱者，容易陷于自己知識的格局內，劃地自限，缺乏迎戰(zhàn)困難，打破陳規(guī)的精神，以至于無法成大功立大業(yè)。 　　　　　松下認為，今日的年輕人，多受過高中、大學的教育，所以有相當的學問和知識。由于現代社會的變遷，分工很細，公司的工作項目也愈來愈復雜，所以年輕人具備程度的學問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實際的工作，在處理工作的當中，充分運用所具備的知識。這樣，學問和知識會成為巨大的力量。松下告誡剛從學校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點。 　　　　　七、惡劣環(huán)境促使成功 　　　　　松下強調真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認為現在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個人的人格為第一，至于知識、技術之類，可說是附屬的教育。一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下，也克服困難，承擔壓力，以積極的態(tài)度渡過難關，開辟勝利的新局面。適才適用，即在適當的位置上，配置適當的人才；人才適用，即通過人格的配置、信任和升遷，調動人才自動自發(fā)工作的精神。 　　　　　八、人才要配合恰當 　　　　　聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。松下舉例說，三個能力、智慧高強的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司，并且分別擔任會長、社長和常務董事的職位。一般人都以為這家公司的業(yè)務一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得很可思議。這家公司是一個大裝配廠的衛(wèi)星工廠，隸屬于某個企業(yè)集團。虧損的情形被企業(yè)集團的總部知道之后，馬上就召開緊急會議，研究對策。最后的決定是敦請這家公司的社長退股，改到別家公司去投資，同時也取消他社長的職務。有人猜測這家虧損的公司再經這一番撤資的打擊后，一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產力，在短期內就使生產和銷售額都達到原來的兩倍；不但把幾年來的虧損彌補過來，并且連連創(chuàng)造相當高的利潤。而那位改投資到別家企業(yè)的社長，自擔任會長后，反而更能充分發(fā)揮他的實力，表現了他經營的才能，也創(chuàng)造了不錯的業(yè)績。這其中奧妙就在于，人才要配合適當。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人的聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個人適當地安排在最合適的位置，使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而，更進一層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點及缺點，切磋鼓勵，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。 　　　　　怎樣才能達成人事協(xié)調呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔任。或許這個觀點很難理解，可是，可以想象，如果把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動?？墒?，如果十個人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領導者，事情反可順利進行。在很多公司都擁有一流大學的畢業(yè)生，條件應該是得天獨厚，但業(yè)績并不如想象中的好，反之只有幾個平凡員工的公司有時干得有聲有色。其中原因當然很多，但人事協(xié)調的問題是最主要的因素。 　　　　　一加一等于二，這是人人都知道的算術?？墒怯迷谌伺c人的組合調配上，如果編組恰當，一加一可能會等于三，等于四，甚至等于五，萬一調配不當，一加一可能會等于零，更可能是個負數。所以，經營用人，不僅是考慮他的才知識和能力，更要注意人事人的編組和調配。 　　　　　九、任用就得信任 　　　　　松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任屬下，動不動就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力和高低無關，如此對于交代任務也不會全力以赴了。 　　　　　領導者都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻很不容易。上司在交代部屬做事時，心中總會存著許多疑問，譬如說：這么重要的事情，交給他一個人去處理，能負擔得來嗎？或者想：像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去呢？領導者常會有這種微妙的矛盾心理。而更微妙的是，當上司以懷疑的眼光去對待部屬時，就好像戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。 　　　　　因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞。現代社會最大的缺點，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導致許多意識上的樹立，甚至行為上的爭執(zhí)，造成社會秩序的混亂。領導者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧。 　　　　　十、采用強過自己的人 　　　　　松下主張采用強過自己的人，認為員工某方面的能力強過自己，領導者才有成功的希望。即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領導者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠靠，領導者最應留意這點。 　　　　　十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境 　　　　　工作的性質往往會影響個人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時會使他勝任高于其能力的工作，有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。因此，人員的配置或運用很重要，運用適當，可以達到人盡其才，運用不當，則會埋沒人才。如果從這個觀點來觀察大企業(yè)與中、小企業(yè)，就會發(fā)現中小企業(yè)的員工，往往工作效率較高，大企業(yè)能十分有效率地運用人才要差的多。當然也有少數例外。 　　　　　日本人的性情是：組織愈大的機構，愈不容易發(fā)揮效率。尤其政府機關的工作效率最差。公務員并不是不想好好地干，而是缺少使他們勤苗工作的環(huán)境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中，容易有多一事不如少一事的傾向。大企業(yè)也有類似的情況。企業(yè)的規(guī)模愈大，所謂官僚作風愈濃厚。 　　　　　但是中、小企業(yè)如果有這種現象，就無法生存。因此，其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過五十員工的公司，彼此都充分了解對方的心情或動態(tài)，政策較容易貫徹，人員較容易動員。因此，在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個人的能力，而實際上，每個人也會很賣力地工作。世人往往認為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長處，應該積極地發(fā)揮它。相對的，大企業(yè)則應該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化，分工的細密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。 　　　　　十二、不能忽略員工的升遷 　　　　　適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準，年資和考績應列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法，莫過于制造的產品日益精良。因此，在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應采取因才適用的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經驗來衡量，是否可以勝任另一新的職務。但是，在實行這種職位提升的辦法時，常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。 　　　　　按照年資考績來提升員工有其好處，它的著眼點在服務時間的長短。雖然，年長者在智慧和體力方面，比年輕人差，但是，這個制度保障了年長者的日積月累的經驗。如此的工齡和經驗增強了領導力，年輕人也自然會表示愛戴及擁護，對于整個公司業(yè)務的擴展，會有很大的幫助。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。 　　　　　松下公司，就常實施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時，以為某人有八十分的程度，可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地，有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣，松下還抱著一種為所當為的信念。他們認為，為了公司的前途和利益，必須要有冒險的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力，便可試用另一較高的職務。其中之百分之六十是判斷，其余百分之四十就是下賭注，既然是賭博，就有輸贏之別了，但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望，將業(yè)務管理得有條不紊?？梢姡k理職員的職位提升，還不能缺少冒險的勇氣。　　　　　正是由于松下重視人才的培養(yǎng)，并把人才的培育與促進企業(yè)發(fā)展有機地結合起來，極大地提高了工作效率，改善了產品及工作質量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標的達成，正是建立在無數個人目標實現的基礎上。 　　　　　為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神，松下電器公司采取精神和物質雙管齊下的辦法，激勵職工。在精神方面，公司提倡全員經營，宣傳搞好經營是職員自己的事，職工是松下電器公司的主人翁。集思廣益，全員經營，是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司，每個人都把公司的事情當作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共同經營松下公司。松下說：如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路。對于職工提出的合理化建議，公司都認真對待，按成效分成19等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎?？傊?，每一項建議，都會得到滿意的答復。 　　　　　在物質方面，推行周休二日制，改變過去工齡和學歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定三十五歲能夠有自己的房子的新的職工擁有住房制度；設立由松下幸之助贈給職工的私人財產二億日元為基金的松下董事長頌德福會，實行支付給死亡職工家屬年金的遺族育英制度；等等。公司采取的上述這些措施，對引導職工把公司的事業(yè)看成是自己的事業(yè)，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，產生著無法想象的偉大力量。 柯達的內部人才培訓提拔法 　　人才并非憑空而來，選拔與培訓一樣重要，柯達強調領導人才要從內部尋找，不僅發(fā)揮了人力管理的潛力，更在生產的第一線，造就了一個人才庫。 　　　　　每當公司內部有領班職務出現空缺時，如何從內部升遷，往往令主管人員相當頭疼。在選拔新人時，難免會對各個可能的候選人品頭論足一番。所有的公司升任某人的理由，只是因為他們是技術最純熟的，或年資最老的。該項職務所要求的個人條件，如判斷力、溝通技巧、決策能力等，都不在考慮之內。甚至有的人認為，能夠找到一個肯點頭的人，已是萬幸了。這種選才方式似乎荒唐，卻是經常發(fā)生。純熟的技術人才確可協(xié)助主管執(zhí)行任務，也可作為選擇的標準。但光是技術純熟并不能確定能成為好領班，而年齡更是與管理能力毫不相關。所以，唯一確保你的選擇是正確無誤的方法，就是認清該項職務的特性，然后尋找最合適的人。一位忠實、聰明、果斷的領班能知人善任，并了解其部門的公司內應扮演的角色，是公司最有價值的無形資產。故主管人員若能慎選領班人才，定能保有最認真、也最具效率的領班生產隊伍。 　　　　　這類的領班人才并非是憑空而來，必須要自行創(chuàng)造。先以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人后，再施以相當的培訓和發(fā)展課程來培養(yǎng)他們。 以下就是柯達公司的做法： 　　 　　　柯達公司的生產策略是，以品質來應付未來強大的競爭。團隊合作是保證生產品質的基礎，而領班又是維系此一理念最有力的人。每支生產隊伍能否達到生產策略的目標，很大程度上決定于其領班的作風。所以這樣的監(jiān)督者應該是較傳統(tǒng)的工頭，而同時又要具備進步的管理技巧。 　　　　　柯達公司針對此問題的作法是，設計一項選才與培訓計劃，以在兩年內培養(yǎng)二百位合格的監(jiān)督者。其獨特的地方是，選才過程的嚴厲以及領班在接受任命前即已先接受培訓。該公司的團隊管理手冊說明道：目標是要使一人力計劃正常運作，以符合未來所需，先行培訓有潛力者，以便隨時派上用場；謊災?，柯村H駒諫諞幌嘰叢熗艘慌瞬擰? 　　　●選才的過程 　　　　　柯達公司的方針是，領班人才必須在內部尋找，以善加利用現有人力資源的潛力。這種作法引發(fā)了兩個問題： 　　 　　?。?　　 　　　，發(fā)掘具有此類特點的人？ 　　 　　　經過研究發(fā)現，符合柯達公司理想的領班人才應該是：當機立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領導才能。他能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，他了解公司的各項組織功能，并能圓滿達成任務。該公司的培訓經理托尼?庫克說，如果你要從員工中發(fā)掘好的主管人才，必須先決定該職務之職責所在，以及完成該職責所需之才能。除非你對所需要的主管人才有相當了解，否則徑自去衡量員工是沒有用的。下一步就是開始尋找合適的人才。但此時，庫克卻先向上級呈遞了一份報告，詳述了研究結果及擬定的選才培訓計劃。他說：我們希望得到他們對該計劃的承諾與支持。因為必須得到他們的同意，主管人員才能參與評估工作，員工才有時間參加培訓計劃。沒有主管的支持，整個計劃勢必無以為繼。 　　　●我會成功 　　　　　評估中心是柯達公司選才過程的骨干。該公司的評估中心已有多年基礎，原用來決定生產隊伍的培訓需要，現在的用途則更加廣泛。庫克解釋說：參加評估的員工可以分成兩類：一類是表現出有希望成為領袖人才，而應其主管之請而參加者，另一類是會說39。我希望有這個機會39。的人.