企業(yè)各項職能的執(zhí)行必須服從于戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-05-12 22:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 導(dǎo)致集團整體的執(zhí)行力不佳。因此通過提升母子公司管控來提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的解決方案，主要圍繞上述三個要素的構(gòu)建而展開：要素一、目標(biāo)與責(zé)任目標(biāo)與責(zé)任的明確是執(zhí)行力提升的首要問題，因為只有目標(biāo)明確執(zhí)行才有意義。所謂目標(biāo)就是企業(yè)要有一個明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵舉措，同時企業(yè)還要善于把目標(biāo)與舉措轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行語言，即如何化戰(zhàn)略為行動。在集團型企業(yè)中，企業(yè)涉及三個層級的戰(zhàn)略即集團、業(yè)務(wù)與職能三個層面的戰(zhàn)略。而責(zé)任則是指當(dāng)這些目標(biāo)、舉措、行動都明確后，如何能確保它們能和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理與員工的目標(biāo)、行動保持一致，也只有保持內(nèi)部的一致性才能確保它們在實踐中不走樣，這就涉及到責(zé)任機制的建立問題。如何確保你的公司有一個明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措？事實上我們可以通過戰(zhàn)略梳理來解決這個問題，戰(zhàn)略梳理包括了戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、實施監(jiān)控等一系列戰(zhàn)略管理的內(nèi)容；如何確保這些目標(biāo)與舉措轉(zhuǎn)化為可操作的行動計劃？它可以通過經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算來實現(xiàn)，經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算實際上是將企業(yè)的“戰(zhàn)略具體化”，轉(zhuǎn)化為明確的行動指令，以計劃與預(yù)算的方式安排具體的行動計劃及資源的配置；如何確保責(zé)任機制的建立？各個子公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的目標(biāo)與責(zé)任？它可以通過戰(zhàn)略性績效管理來實現(xiàn)，而平衡計分卡則是鏈接戰(zhàn)略與績效管理的工具。就目前中國集團型企業(yè)存在的問題來看，“責(zé)任機制”比戰(zhàn)略關(guān)鍵行動的“顯得化”顯得更加重要，可以說它是實現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導(dǎo)”的核心。這里我們需要特別強調(diào)的是：無論是“戰(zhàn)略具體化”還是“責(zé)任機制”的建立，在母子公司管控條件下，母子公司管控模式對其會產(chǎn)生重要的影響，同時它還會影響流程與組織架構(gòu)的設(shè)計：在母子公司管控模式下，流程實際上就是母子公司管控的具體運行方式，任何管控模式都需要通過流程來實現(xiàn)；而集團的組織架構(gòu)則是落實“責(zé)任機制”的重要前提，同時也是流程實施的“載體”，如果組織架構(gòu)與流程不配套，母子公司管控的流程則無法得到貫徹實施，管控的模式也無法落地。要素二、執(zhí)
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