【文章內容簡介】 時.5) 小組對事物的變化和要求非常靈活，并能及時反應.6) 高效的小組會投入更多的時間去探索、規(guī)劃目標并能最終達成一致,其成員對成功有強烈的責任感。23. 一個有機的小組需要成員扮演哪些不同的角色?1) 報告—建議者2) 創(chuàng)造—更新者3) 探索—促進者4) 評估—發(fā)展者5) 推進—組織者6) 總結—生產者7) 控制—檢查者8) 支持—維護者24. 組織設計的基本概念及其功能組織設計,主要是指組織結構的設計，是把組織內的任務、權利和責任進行有效組合協(xié)調的活動。 其基本功能是協(xié)調組織中人員與任務之間的關系，使組織保持靈活性和適應性，從而有效的實現(xiàn)組織目標。25. 怎樣進行組織考察?1) 進行組織分析,分析的具體內容包括: 外部環(huán)境、內部環(huán)境、戰(zhàn)略問題和目標、業(yè)務、結構.2) : 工作分配是否合理。是否正確劃分與整合了各種工作。是否強調協(xié)同工作。組織結構是否具有靈活性。角色是否得到明確說明。分權是否適當；層次是否合理.26. 辨析組織文化與組織氛圍組織文化或企業(yè)文化是指那些沒有明確表述出來(沒有成文)但卻影響著人們的行為和行事方式的價值觀、慣例、信念、態(tài)度和假定等。組織文化是指組織的深層結構，它根植于組織成員的價值觀、信念和假設當中，,它是組織成員對組織文化特征和質量相對持久的知覺。27. 組織文化的組成成分有哪些?1) 價值觀2) 慣例慣例涉及以下方面: 經理如何對待自己的員工(管理風格),員工對經理有什么樣的關系。 占優(yōu)勢的職業(yè)道德。 身份。 雄心壯志。 業(yè)績。 權利被認為是一總生活方式，運用權術的實現(xiàn)是依靠專業(yè)知識和能力而不依靠位置。 權術。 忠誠。 憤怒。 接近性。 正式化。3) 人文物體28. 組織文化的創(chuàng)造有哪幾個階段?1) 對環(huán)境變化的察覺和改革的決斷.2) 新價值觀的創(chuàng)造.3) 企業(yè)象征的形成與組織內外信息交流。4) 組織結構的變革。5) 組織成員意識和行動的變化。29. 組織的發(fā)展階段及其特點1） 創(chuàng)業(yè)管理階段。本階段的基本特征是一人控制，求得生存。2） 個人管理階段。基本特征是領導班子管理，擴大發(fā)展。3） 職業(yè)管理階段?；咎卣魇抢麧欀行?，繼續(xù)前進。4） 官僚式管理階段。基本特征是行政集中，開始衰落。5） 矩陣式管理階段?；咎卣魇蕉嗝鎱f(xié)作，責任不清。30．簡述幾種組織的動態(tài)模型。1） 強調分化和一體化影響的動態(tài)模型為什么不同的組織在不同的環(huán)境中或不同的技術條件下，有的更為有效，有的卻不太有效。該模型從分化和一體化出發(fā)來解釋這個問題。每一個組織都必須根據(jù)其不同環(huán)境特點來決定其最佳的分化程度，必須分析哪些職能會使組織在市場上具有特別的競爭優(yōu)勢，并以此為根據(jù)來選擇一個合適的一體化方式。2） 加爾布雷斯的模型設計加爾布雷斯的模型把重點放在了信息處理上，他的模型有一個基本假設：組織是一個復雜的系統(tǒng)，它與環(huán)境有關的主要問題是獲取和利用信息。組織所面臨的關鍵問題是“任務不確定”，即“完成任務所需要的信息量與組織已占有的信息量之間的差別”，并指出，不確定性越大，決策和信息處理的量也就越多。它提出9種不同的決策和信息處理方法：權威層系；規(guī)則、計劃和程序；規(guī)劃和目標的制定；通過縮小管理幅度來改變層系；環(huán)境管理；閑置資源的產生；創(chuàng)造自我控制的任務；投資于更有效的垂直信息系統(tǒng)；橫向關系、結合角色和矩陣組織的建立。3） 柯特的動力學設計該模型的重點主要是放在組織的診斷上。這個模型可以用來分析短期、中期和長期的組織形態(tài)。31．組織變革的對策與方法1） 人員變革的對策與方法：a) T小組法，也稱“敏感性訓練”。b) 班組建設法。c) 調查反饋法。2） 結構變革的對策與方法a) 組織發(fā)展方格，也稱“管理方格圖”。b) 第四系統(tǒng)型組織。c) 矩陣式組織。3） 技術變革的對策與方法。目前主要有工作擴大化、工作輪換、工作豐富化、目標管理法以及技術引進、吸收、提升、創(chuàng)新等。32．辨析組織變革與組織創(chuàng)新組織變革被認為是被組織采納的一種全新構思或新行為，相對應，組織創(chuàng)新被認為是采納一些對于組織所在的行業(yè)、市場或一般環(huán)境來將比較全新的構思或行為。導入新產品的第一個組織被認為是創(chuàng)新者，而模仿的企業(yè)被認為是進行變革。33．成功創(chuàng)新所需的要素有哪些？1） 構思2） 需求3） 采納4） 實施5） 資源34．組織創(chuàng)新主要有哪幾種形式？1） 跨功能臨時團隊的建立2） 競爭合作關系的形成3） 企業(yè)集團的模塊化4） 企業(yè)剝離和分拆5） 企業(yè)并購6） 虛擬組織的出現(xiàn)35．舉例說明虛擬組織的優(yōu)勢。虛擬組織是一種松散的、在共同利益基礎上的優(yōu)勢互補的結合方式。它采用局限在特定行業(yè)和特定機能方面的松散的協(xié)同形式，體現(xiàn)出互利互惠的共生聯(lián)盟的優(yōu)勢。典型的是以虛擬企業(yè)取勝的是耐克公司。由于當時生產加工已成為成熟化、附加值低的工作，其價值主要被設計、品派占據(jù)，所以耐克公司實行虛擬生產，公司只控制產品設計和品牌營銷，自身無生產和第一線工人，取得了巨大收益。36．組織理論關于組織學習的定義。組織學習就是“企業(yè)在特定的行為和文化下，建立和完善組織的知識和運作方式，通過不斷應用相關的方法和工具來增強企業(yè)適應性與競爭歷代方式”。37．簡述組織學習中的知識轉換模型。該模型將知識分為隱性知識與顯性知識，并將組織學習描述為以下過程：1） 組織學習是從個人間隱性知識開始的（稱為社會化）。隱性知識在團隊中共享后經整理被轉化為顯性知識（稱為外在化）。2） 團隊成員共同將各種顯性知識系統(tǒng)的整理為新的知識或概念（稱為合并）。3） 組織內的各成員通過學習組織的新知識和新概念，并將其轉化為自身的隱性知識，完成了知識在組織內的擴散（稱為內在化）。4） 擁有不同隱性知識的組織成員互相影響，完成了社會化的過程。此后，新一輪的組織學習循環(huán)又開始了。38．組織學習存在哪些障礙？1） 盲目2） 能力陷阱3） 局限思考4） 舍本逐末5） 組織內部分裂6） 癱瘓7） 活動過度8） 意形不統(tǒng)一9） 健忘10）擴散失效39．組織學習有哪些新技術？1） 真誠交談，也稱“深度會談”。2） 未來情景設計，也稱“企劃”。3） “莫林”練習4） 行動學習5） 演練場，也稱“微觀世界”。6） 知識管理及圖示40．什么是學習型組織？學習型組織就是大家通過不斷共同學習，突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負。41．學習型組織的基本內容及特點。基本內容：1）有終身學習的觀念和機制，形成終身學習的具體措施。 2）具有多元反饋、開放的學習系統(tǒng)，建立多種學習途徑，采取各種學習方法。 3）形成學習成果共享、學習過程互動的組織氛圍，建立獨特的組織文化。 4）不斷建立全體成員的共同目標，為實現(xiàn)共同目標而努力學習。 5）使工作學習化。 6）使學習工作化。特點：1）精簡2）扁平化3）有彈性4）不斷自我創(chuàng)造5）善于學習6）自主管理42．建立學習型組織的方法有哪幾種？1） 自我超越2） 改善心智模式3） 建立共同遠景 4） 團隊學習5） 系統(tǒng)思考43．簡述態(tài)度形成的過程態(tài)度的形成或改變原有態(tài)度形成新態(tài)度經歷了由簡單到復雜、由動搖到穩(wěn)定、由表面到深化的過程。凱爾曼把這個過程按遞進關系依次概括為服從、同化和內化。1） 模仿與服從階段。態(tài)度的形成和改變一般開始于兩種情況：一是處于自愿，不知不覺的模仿；二是出于受到一定壓力的服從。2） 同化階段。同化也叫認同，表現(xiàn)為自愿接受他人的觀點、信念，使自己的態(tài)度與他人的態(tài)度保持一致。3） 內化階段。內化是真正從內心深處相信并接受他人的觀點、信念，而將之徹底轉化為自己的態(tài)度。44．需要的定義。需要是有機體內部的某種缺乏或不平衡狀態(tài)，是人們活動的積極性源泉，是人進行活動的基本動力。45．哪些因素會阻礙角色扮演？1） 角色模糊性2） 角色矛盾3） 角色沖突46．動機的定義。動機是激發(fā)和維持個體進行活動，并導致該活動朝向某一目標的心理傾向和動力。簡單的說，動機就是行為的原因。47．簡述內容型激勵理論。（47—）內容型激勵理論種影響最大的是馬斯洛的需要層次理論。該理論的理論基礎是沒有得到滿足的需要會引起緊張和不平衡狀態(tài)。為了回復平衡，必須確立一個能夠滿足需要的目標，要達到目標就要采取行動。馬斯洛將需要分為5類：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、自尊需要、自我實現(xiàn)的需要。他指出，自尊和自我實現(xiàn)等高級需要是動機的最大驅動力，當這種需要得到滿足時就會增強，而低級的需要則會減弱。但是人們的工作并不能他們的需要，特別時枯燥的工作。該理論關注能激勵人的各種需要，而得到滿足了的需要不再是激勵物。48．簡述過程型激勵理論1） 弗魯姆、波特和勞勒動機和工作績效受以下因素的影響：其一，努力和績效的聯(lián)系；其二，績效和結果的聯(lián)系；其三，結果對個體的意義（效價）。努力（動機）依賴于付出會有報酬的可能性，同時報酬要值得付出。該理論給出了付給報酬的方法，即是付出和報酬必須要有聯(lián)系，報酬應是員工可獲得和企業(yè)值得付出的。2） 拉翰和洛克當人們有困難但一致的目標，并能得到反饋時，動機和績效就會提高。該理論為表現(xiàn)管理過程，目標設置和反饋提供了理論基礎。3） 亞當斯 當人們受到公正對待時，動機會提高。要求形成公平的薪酬體系和聘用制度。49．簡述赫茲伯格的雙因素模型赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，導致工作滿意和不滿意的原因是截然不同的。導致滿意的主要因素有成就、認同、工作本身的吸引力、責任和發(fā)展，這些因素是影響工作的內在因素，他們的改善能夠激勵員工的積極性，提高工作效率，即所謂的激勵因素。而導致不滿意的主要原因有公司政策和行政管理、監(jiān)督、工資、人際關系及工作條件等。這些因素沒有激勵人的作用，但具有預防性，能保持員工的積極性，維持工作現(xiàn)狀，即所謂的保健因素。因此，赫茲伯格認為傳統(tǒng)的滿意——不滿意的觀點是錯誤的，滿意的對立面應該是沒有滿意，不滿意的對立面應該是沒有不滿意；用激勵因素來調動員工的積極性的效果更好。50．歸屬感的定義及其組成部分歸屬感實質是個體所處的一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，個體認同了某一特定組織的目標和價值觀，有把實現(xiàn)和捍衛(wèi)組織利益和目標置于個人或所在小群體的直接利益之上來行事的意愿，并希望維持其成員身份以促進組織目標的實現(xiàn)。歸屬感包括3個組成部分：一是對組織目標或對組織價值觀的認同；二是渴望成為組織的一員；三是愿意為組織的利益作出努力。51. 影響歸屬感的因素有哪些？1） 管理性因素a) 領導性因素b) 結構性因素c) 職務性因素d) 企業(yè)的經濟效益及財務狀況2） 文化價值觀3） 心理因素4） 個體因素5） 環(huán)境因素52．形成歸屬感的具體方法有哪些？1） 在組織的各個階層，都應該把職務提升、員工的可塑性以及對組織的歸屬感視為有價值 的工作來抓。2） 對工作進行高度而靈活的描述。3） 減少特權和消除等級差別。4） 為有利于團隊內部傳播信息（團隊簡報）、團隊工作和解決團隊的實際問題（質量問題）而對團隊結構進行調整。5） 管理部門有意識的通過工作設計等提供有較高內在滿足度的工作。6） 雇傭臨時工來減少對勞動力需求的波動；實行無強制下崗人員政策，做出長期雇用的保證。7） 采用新型的評估方法和薪酬制度以及對才能的獎勵和分紅。8） 員工更多的參與質量管理。53．心理契約的概念心理契約是指個體關于他們自己和他人之間、與組織之間的承諾、接受和依靠方面的信念。54．怎樣形成和保持一個積極的心理契約？1） 應該認真對待積極的心理契約，這是因為它關系著員工對組織更高的歸屬感、更大的滿意度和更良好的雇傭關系。2） 要創(chuàng)造高度的參與氣氛，積極的進行人力資源管理的實踐。55．工作分析的概念和結果。工作分析又稱職務分析，美國勞動部將其定義為“通過觀察和研究，確定關于某種特定職務性質的確切情報并（向上級）報告的一種程序”。具體的說，工作分析是指對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權利、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便做出明確的規(guī)定，并對該工作所需要的行為、條件、人員進行說明的過程。結果是形成工作描述和工作說明書。56．工作分析的作用體現(xiàn)在哪些方面？1） 有助于選拔和任用合格人員。2） 有助于設計積極的員工開發(fā)計劃。3） 可以為績效評估提供標準和依據(jù)。4） 有助于實現(xiàn)公平報酬。5） 有助于人力資源開發(fā)與管理整合功能的實現(xiàn)。6） 工作分析是企業(yè)文化建設的基礎。7） 有助于員工安全。8） 可以提供職業(yè)咨詢。9） 可以有效的激勵員工。57．進行工作分析的程序是怎樣的？1） 擬訂計劃a) 確定要分析的工作b) 確定工作分析的目的c) 決定收集信息的范圍d) 選擇合適的工作分析方法e) 確定了分析方法后，就可以初步制訂工作的計劃安排。2） 確定人員a) 在各部門之間充分協(xié)調，使抽調人員合分析工作的展開得以順利進行。b) 建立工作小組。c) 對工作分析人員進行一定的培訓。d) 將分析活動的責任和權限分配到各個人，并制定相應的工作分析規(guī)范，以保證整個分析活動的協(xié)調進行。e) 以工作分析小組名義召集此次活動設計的人員座談，宣布工作分析的目的和意義