【文章內(nèi)容簡介】 人力激勵有一個時效問題，激勵出現(xiàn)在員工最佳年齡區(qū)域，即人力能力發(fā)展的上升階段、黃金階段，其成果幾率增長最快，否則，錯過這一時期，其激勵的功效較差，激勵成本較大。一個員工的一生有一個時效激勵問題，在每年的工作中，每個項目的進程中也有一個時效激勵問題，激勵點把握不好有時甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)；對不同員工平常性的激勵也有一個時效問題。人們常說：“出門觀天色，進門看臉色”。日常生活折射出要根據(jù)時間、地點、不同員工掌握激勵的“火候”。六、“互相增補”機制 為了有效地開發(fā)人的潛能，必須進行合理的組織配置。配置過程要根據(jù)“互相增補”機制的要求，注意個體之間性別、年齡、個性、性格、氣質(zhì)、能力、知識、智能等多方面素質(zhì)的差異。差異的存在有益于智能的互補增強， 人力的雷同易形成同性相斥。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要有外露型的指揮者；也要有內(nèi)秀型的領(lǐng)導(dǎo)者；還要有交往型的經(jīng)營者與實干型的領(lǐng)導(dǎo)者配合在一起，這樣，工作上才能異質(zhì)互補、有聲有色、心理相容、配合默契。相反，如果都是外露型的指揮者，則會產(chǎn)生互助抬杠，甚至吵架的狀況；如果都是內(nèi)秀型的領(lǐng)導(dǎo)者，則會產(chǎn)生猜疑、鉆牛角尖；如果都是交往型經(jīng)營者，則會導(dǎo)致工作難落在實處；如果都是實干型的領(lǐng)導(dǎo)者，則往往缺乏開拓創(chuàng)新精神。這種“質(zhì)”上“清一色”的班子配備叫機構(gòu)性失調(diào)，亦稱“合成性”錯誤。一個人不可能十全十美，但一個組織或集體、一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，從機制上可以合成一個較完美的組織結(jié)構(gòu)，“互相增補”對個人而言是揚長避短，對組織結(jié)構(gòu)而言是長處與短處互補，優(yōu)勢和劣勢互補，形成長處、優(yōu)勢相加的效應(yīng)。 綜上所述，潛能開發(fā)機制是多維結(jié)構(gòu)，遵循它可以開發(fā)蘊藏在人腦中的潛能，使企業(yè)產(chǎn)生巨大的向心力；使企業(yè)提高效率與效益。 招聘，還是人才管理？ 中國企業(yè)的高級管理階層開始逐漸地意識到所有崗位都離不開人才。在過去幾年的人才發(fā)掘過程中，眾多公司已將特別出色的技術(shù)人才提升到最優(yōu)先的位置上。他們發(fā)現(xiàn)，如果沒有合適的人才，公司就沒有出路。在比較出色的公司中，給予招聘者的報酬是基于其招聘對公司發(fā)展所產(chǎn)生的重大影響的程度，招聘強調(diào)的是的質(zhì)量而不是數(shù)量。這些公司注重更有戰(zhàn)略眼光的招聘方式，決不是簡單地填一張聘用申請表。高級管理階層認(rèn)為招聘部門擔(dān)負(fù)著重大的使命。招聘者不再僅僅是招聘者，他們是發(fā)現(xiàn)人才的管理者。 發(fā)掘人才的管理者同傳統(tǒng)的招聘者有怎樣的區(qū)別呢？區(qū)別就在于思想傾向和招聘方式。發(fā)掘人才的管理者經(jīng)?？紤]與何處建立聯(lián)系并發(fā)現(xiàn)新的發(fā)掘人才的地點。當(dāng)發(fā)掘人才的管理者與潛在的求職者討論工作機會的時候，他們更注重求職者能做何種類型的貢獻(xiàn)，以及求職者能從事何種類型的工作，而不僅僅檢驗技能。發(fā)掘人才的管理者應(yīng)具有深刻的洞察力。他們認(rèn)識到現(xiàn)在不令人滿意的人選在半年以后可能就會成為最優(yōu)秀的人選。一年前曾被淘汰的人選，現(xiàn)在可能就完全可以勝任。公司的需求可能已經(jīng)發(fā)生了變化，因此以前被拒絕的求職者現(xiàn)在可能已具有資格了，或者求職者已經(jīng)掌握了所要求的技能和經(jīng)驗以迎接公司提出的各種挑戰(zhàn)。發(fā)掘人才的管理者注重求職者的工作積極性和他們的要求，以使他們與公司的發(fā)展長期相適應(yīng)。他們還意識到，頻繁的人員變動和因此產(chǎn)生的生產(chǎn)效率低所需要的成本比每一次招聘的費用多的多。 發(fā)掘人才的管理者尋找的是能起到領(lǐng)導(dǎo)作用的人，而不是簡歷。他們所要查看的是能力和成就的簡歷，而不是按年代順序排列出來的工作經(jīng)歷。面試過程更注重發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能，工作熱情和將事情處理好的能力而非重點在特定的技術(shù)專長。他們發(fā)現(xiàn)，擁有綜合技能和經(jīng)驗的精明人能夠很快學(xué)會新的程序、軟件和方法。由發(fā)掘人才的管理者主持的面試看重的是領(lǐng)導(dǎo)才能和工作熱情，不只是列在聘用申請或工作說明上的特殊技能。 當(dāng)人才的管理者發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀的人才，但目前并沒有適合他的職位時，無論如何都會留住他們。他們會提供適當(dāng)?shù)奈恢檬谷瞬懦蔀楣镜囊粏T，不會讓人才在競爭中溜走。 在公司內(nèi)部，發(fā)掘人才的管理者對人才管理起著重要的作用。他們懂得經(jīng)營和取得成功的關(guān)鍵要素。他們了解目前團隊中人員的素質(zhì)情況，因而可以采用合適的方式為他們安排工作。例如，應(yīng)對具有領(lǐng)導(dǎo)才能人員制定一個工作說明。如管理者需要在團隊中填補三個或四個職位，他們會挑選多重類型的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員，使團隊整體達(dá)到并超過預(yù)定目標(biāo)，而不會僅僅找一些符合工作說明中概括性要求的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員。 致力于發(fā)掘人才的公司將此看作一個不間斷的過程。他們著手在大專院校與教授和負(fù)責(zé)人合作，在符合公司長遠(yuǎn)計劃的領(lǐng)域培育一個人才庫。他們提供研討會，并同學(xué)校一起開發(fā)項目，在教育的過程中，與學(xué)生建立聯(lián)系。這些公司的員工還利用業(yè)余時間擔(dān)任家教或為社區(qū)提供服務(wù)以提高公司的知名度。所有這些都有益于公司樹立良好的形象，同時也幫助他們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，建立起發(fā)掘未來人才的關(guān)系。 眾所周知，優(yōu)秀公司的目標(biāo)就是不斷地選拔、發(fā)掘未來的、潛在的人才。思科(Cisco)是在這一標(biāo)準(zhǔn)上管理招聘的非常典型的公司。他們的產(chǎn)品幾次脫銷并在市場上享有良好的聲譽，這并不值得驚奇。這不是因為他們很幸運，而是因為他們有人才。思科支付的工資很有競爭力，但在硅谷并不是最高的。那么，為什么他們能獲得如此成功，為什么在他們的公司有這么多的人才呢？這是因為在公司的各個階層他們都主張發(fā)掘人才，主張盡全力在公司的所有領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的人才（甚至負(fù)責(zé)招聘的員工）。這樣他們有能力達(dá)到并超過預(yù)定目標(biāo)，從根本上使廣大員工對自己的薪水感到滿意。這樣的成績不是在一夜之間取得的，是經(jīng)過幾年時間的努力形成的；不是靠簡單地填寫聘用申請表取得的，而是靠發(fā)掘人才贏得的。 公司不必具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，也不必在成功地發(fā)掘人才方面像思科公司那樣做出龐大的招聘預(yù)算（據(jù)說預(yù)算每年為兩千五百萬美元）。做出少量預(yù)算的公司也可以和擁有雄厚資力的公司一樣在發(fā)掘人才方面獲得成功。發(fā)掘人才的過程中有如下幾點關(guān)鍵的，可靈活應(yīng)用的注意事項： 1. 關(guān)于人才推動公司發(fā)展的這一觀念，取得高級管理階層的支持和承諾。 2. 招聘者轉(zhuǎn)變對人才的理解，以及對在何處如何發(fā)現(xiàn)人才方面有所突破。 3. 轉(zhuǎn)變態(tài)度，填寫完聘用表以后不能停止工作，發(fā)掘人才是一個不間斷的過程。 4. 對預(yù)算和人員進行再調(diào)整，以著眼于發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，而不是簡歷。 5. 與大專院校建立聯(lián)系，進行早期人才培養(yǎng)。 6. 對目標(biāo)人才的業(yè)余愛好進行側(cè)面調(diào)查，在他們工作之余發(fā)掘出來。他們是不是足球迷、喜好喝酒的人、搖滾好者、養(yǎng)狗的人、讀者、滑雪者、喜歡去海灘的人、攀巖者、集郵者或玩保齡的人等等？找到他們在哪兒，然后與他們碰面。 7. 參加行業(yè)協(xié)會和研討會，與潛在的人才建立更深層的聯(lián)系。 8. 在公司每一位員工的工作說明中都明確發(fā)掘人才，這樣，不僅是發(fā)掘人才的管理者和雇傭管理者，每個人都參與到這個過程中來。 9. 將員工的推薦計劃作為發(fā)掘人才過程的關(guān)鍵部分。這可以提高員工的意識水準(zhǔn)并教育員工此計劃對公司的長期發(fā)展和效益所具有的重要意義。 10. 肯定你的公司是工作的理想地點，具有挑戰(zhàn)性的工作在等待著你并為你提供發(fā)展機遇。肯定你的員工喜歡每天到你的公司上班，他們的工作熱情具有相當(dāng)?shù)母腥玖Α?應(yīng)該說，在這十項行動上取得成功不會花費太多的金錢。關(guān)鍵是要對人才的發(fā)掘給與真正的重視。在中國，重視人才的口號也喊了有不少年，管理者仿佛不談人才就不時髦，但真正能夠從觀念和行動上把人的價值放到重要的位置，還需要時間。同時，還要重視人力資源部門和專業(yè)人力資源管理者，給他們更多的機會和更大的權(quán)力來實現(xiàn)人力資源的最佳分配和為公司找到最有價值的人才。 績效評估概述 一、 什么是績效評估？　績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果。系效評估是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。 二、績效評估的目的是什么？對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)； 組織對員工的績效考評的反饋； 對員工和團隊對組織的貢獻(xiàn)進行評估； 對員工的薪酬決策提供依據(jù)； 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估； 了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要； 對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估； 對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息三、績效評估的類型有哪些？ 效果主導(dǎo)型。考評的內(nèi)容以考評結(jié)果為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出了什么，重點在結(jié)果而不是行為。由于它考評的是工作業(yè)績而不是工作效率，所以標(biāo)準(zhǔn)容易制定，并且容易操作。目標(biāo)管理考評辦法就是該類考評。它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點，對具體生產(chǎn)操作的員工較適合，但事務(wù)性人員不適合。品質(zhì)主導(dǎo)型?？己说膬?nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于他怎么干，由于其考評需要如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等，所以很難具體掌握。操作性與效度較差。適合于對員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評。 行為主導(dǎo)型?？己说膬?nèi)容以考評員工的工作行為為主，著眼于如何干干什么，重在工作過程?？荚u的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作型強，適合于管理性、事務(wù)性工作的考評。四、績效評估有哪些方法？等級評價法（略）目標(biāo)考評法序列比較法相對比較法小組評價法重要事件法評語法強制比例法情景模擬法綜合法五、績效評估中有哪些誤差？ 考評指標(biāo)理解誤差（內(nèi)容略，下同） 光環(huán)效應(yīng)誤差 趨中誤差 近期誤差 個人偏見誤差 壓力誤差 完美主義誤差 自我比較誤差 盲點誤差六、績效評估應(yīng)遵循哪些原則？與企業(yè)文化和管理理念相一致?？荚u內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。考評內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。要有側(cè)重。考評內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考評，不要面面俱到。 不考評無關(guān)內(nèi)容?？冃Э荚u是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。譬如員工的生活習(xí)慣、行為舉止等內(nèi)容不宜作為考核內(nèi)容，否則自然后會影響相關(guān)工作的考評成績。七、考評人應(yīng)接受怎樣的培訓(xùn)？ 績效考評的含義、用途和目的 企業(yè)各崗位績效考評的內(nèi)容 企業(yè)的績效評估制度 考評的具體操作辦法 考評評語的撰寫方法 考評溝通的方法和技巧 考評的誤差類型及其預(yù)防八、考評內(nèi)容統(tǒng)計哪些資料？ 各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀與不合格的比例各多少？ 不合格人員的主要不合格的原因是什么？是態(tài)度問題還是能力問題？ 是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)評差距過大的現(xiàn)象？如有原因是什么？ 是否有明顯的考評誤差？如有是哪種誤差？如何預(yù)防？ 能勝任工作崗位的員工比例占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進行不同的統(tǒng)計和分析。它有助于人力資源管理部門更科學(xué)地制定和實施各項人力資源管理政策. 近年來主要的轉(zhuǎn)變：，而不是控制上；、有共識的方法的使用；；；；，而不是補償“赤字”上。 績效考評內(nèi)容實務(wù)分析 績效考評的內(nèi)容 工作總結(jié)由于員工的工作內(nèi)容相對比較繁雜，通過工作總結(jié)可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對企業(yè)管理和企業(yè)活動進行整體把握，也有助于管理者對員工進行客觀的考評。員工自我評價員工自我評價可以讓管理者更加清楚地了解員工真實的想法，當(dāng)上級考評和員工自評差異過大時，需要引起注意。分類考評可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內(nèi)容進行考評。直接上級評語（附件：月度考評表）考評溝通一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用三明治法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最后再對被考評人進行一番鼓勵?？荚u人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)內(nèi)容進行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)?？荚u結(jié)果的統(tǒng)計和分析績效考評考評完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時的對績效考評結(jié)果進行歸檔、整理，并進行統(tǒng)計和分析。需要進行的統(tǒng)計和分析主要有：1）各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？ 2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？3）是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？4）是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預(yù)防？5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進不同的統(tǒng)計和分析。它有助于人力資源部門更科學(xué)的制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓(xùn)政策等。實務(wù)考評體味：考評的形式比內(nèi)容更重要考評申訴的程序比結(jié)果重要考評系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義考評應(yīng)該具有相對穩(wěn)定性考評為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據(jù)，但并不代表這些問題就能解決考評并非越復(fù)雜越好，是否適用最為重要在制定績效考評時，在目標(biāo)上必須與高層管理者保持一致，否則考評很難實施。問題分析1：考評忽略了考評導(dǎo)向問題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向。公司例會討論后認(rèn)為：考評應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務(wù)就是合格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務(wù)，這樣他的工作結(jié)果考評就是良好或者優(yōu)秀。 解決辦法：取消“崗位技能”項目的考核。遇到的問題2：部門經(jīng)理認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。問題分析：經(jīng)過了解情況，與部門經(jīng)理討論后認(rèn)為工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：接受工作時的工作態(tài)度：是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供