【文章內(nèi)容簡介】 下層管理人員則從東道國或第三國進行選拔與配備；待跨國經(jīng)營活動成熟后，可以逐步實現(xiàn)人員配備的本地化或全球化。因此，對剛剛走出國門的中國企業(yè)來說，海外派遣經(jīng)理人是其國際化生存的一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。有研究表明，全球企業(yè)海外派遣經(jīng)理人員的失敗率非常高。ReyerSwaak估計，美國企業(yè)海外派遣經(jīng)理人的失敗率約為25~50%，而更為糟糕的是，派遣失敗的平均成本高達200，000~2，100，000美元。分析海外派遣經(jīng)理人失敗的原因，筆者認為，既有技術(shù)與管理方面的原因，如錯誤的選拔標準、缺少明確的外派目的和培訓(xùn)等；也有家庭與生活習慣方面的原因，如家庭成員的適應(yīng)問題等。因此，提高海外派遣經(jīng)理人的成功率，不僅僅是做好派遣人員的挑選工作，還要考慮所派遣人員在海外任職期間的支持和歸國后的安置等工作。就海外派遣經(jīng)理人的挑選標準而言，韋恩卡肖提出需要考慮5個方面，即個性、技能、態(tài)度、動機和行為，而來自跨國公司的調(diào)查則表明，海外派遣經(jīng)理人的挑選標準按重要程度排序為技術(shù)能力、專業(yè)經(jīng)歷、人際技巧、國際經(jīng)歷、家庭靈活性、在特殊國家的經(jīng)歷、語言技巧等。這里，我們可以看到，全球企業(yè)所關(guān)注的是職業(yè)和國際經(jīng)歷、技術(shù)能力等。筆者認為，海外派遣經(jīng)理人能否成功的一個關(guān)鍵在于所派遣的經(jīng)理人是否具有適應(yīng)不同環(huán)境的能力，而這種不同環(huán)境的適應(yīng)能力顯然與靈活性、情感的成熟和穩(wěn)定、文化適應(yīng)力、語言與交流技能、智慧、積極性和外交技巧等有關(guān)。因此，筆者認為，中國企業(yè)海外派遣經(jīng)理人的選擇標準可以包括：1）他們的道德、國際活動能力與專業(yè)知識和管理水平；2）他們是否具有冒險精神、樂觀的態(tài)度、扎實的基礎(chǔ)教育，是否能適應(yīng)不同文化和自然環(huán)境；3）他們是否有各方面的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)；4）他們是否有很強的獨立自主的精神；5）他們是否有與外國人打交道的經(jīng)驗，是否有與別人合作、與別人和睦相處的本領(lǐng)；6）他們是否有相信別人而且能夠取得別人信任的能力。就海外派遣人員在海外任職期間的支持而言，筆者認為，這種支持既包括工作方面的支持，也包括家庭生活方面的支持。在工作方面，由于海外派遣經(jīng)理人遠離母公司總部，很容易使他們認為自己被遺忘。因此，應(yīng)該定期的互換信息，建立討論問題及計劃的通道，同時對其在海外工作中所遇到的問題給及時的解決。在家庭生活方面，充分考慮海外派遣經(jīng)理人家庭的實際困難、配偶的職位、孩子的教育階段及適應(yīng)能力等情況，并給予海外派遣經(jīng)理人相應(yīng)的資源和時間來處理家庭生活問題。就海外派遣經(jīng)理人的歸國安置而言，筆者認為需要做好以下兩項工作：首先是對海外派遣經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃。有研究表明，只有20~30%的海外派遣經(jīng)理人表示外派工作對他們的職業(yè)有著正面的影響，而10~25%的海外派遣經(jīng)理人在回國后的一年內(nèi)離開了公司。這表明海外派遣經(jīng)理所擔心的因遠離母公司而影響到職業(yè)發(fā)展的問題確實存在，而這種擔心的存在勢必對海外派遣經(jīng)理人的工作心態(tài)產(chǎn)生影響。解決之道便是對海外派遣經(jīng)理人做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確外派時間的長短、海外工作的職務(wù)內(nèi)容和返任后的職務(wù)安排等。其次是做好海外派遣經(jīng)理人歸國后的培訓(xùn)。海外派遣經(jīng)理人歸國也會存在著一個環(huán)境適應(yīng)的問題，在海外工作三至五年，有些海外派遣經(jīng)理人已經(jīng)適應(yīng)了海外生活習慣，回國后可能有不適應(yīng)的情況，因此需要對歸國的海外派遣經(jīng)理人進行歸國的文化培訓(xùn)，幫助歸國人員及其家屬重新融入母國文化和母公司的環(huán)境中。人力資源：走出績效管理的致命誤區(qū) 你的績效管理工作有成效嗎？是否有助于提升組織績效？ 員工清楚自己的績效目標嗎？績效目標設(shè)定的是否合理、準確、清晰、完整？ 員工知道需要改進哪些工作行為嗎？以及如何改進？ 經(jīng)理有給下屬做績效反饋和績效面談嗎？是否有輔導(dǎo)下屬改進績效？ 現(xiàn)今很多企業(yè)管理者難以對上述問題給出肯定答案，大多管理者忙于本職工作以及應(yīng)對其他工作瑣事，以至于真正用在績效管理上的時間相當少。關(guān)于績效管理，當前普遍的情況是管理者只做兩件事：（1）給員工設(shè)定績效目標（2）考核目標執(zhí)行結(jié)果，這就是大多管理者對績效管理的理解，因此在這樣的背景下，員工們疲于應(yīng)對各種各樣的考核指標，最終，績效管理只是象征性的應(yīng)對和機械式的操作，這真的是我們想要的績效管理嗎？我們必須走出這個績效管理的致命誤區(qū)?？冃Ч芾肀旧聿荒苤苯觿?chuàng)造價值，其真正的目的是通過激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的能力和素質(zhì)，以達到不斷提升企業(yè)績效產(chǎn)出的效果。但往往大多企業(yè)在績效管理中視“考核”為管理，關(guān)注結(jié)果而輕過程，更別說經(jīng)理們輔導(dǎo)下屬提升績效了，這種失衡的績效管理占用了時間卻收效甚微。績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)對話的過程，該過程：（1）制定績效目標 – （2）績效評估 – （3）績效面談、輔導(dǎo) – （4）制定提升績效的行動計劃。如下圖：人力資源管理的五字真言何謂“五字真言”？就是“職、責、權(quán)、績、利”五個字。人力資源管理的書浩如煙海，都不會逃出這五個字的范疇。那些摻糠使水的所謂模式，不過是想多拿點稿費而已“五字真言”是人力資源管理的真經(jīng)，“念”好了才可以管理好人力資源.那么，五字真言的具體內(nèi)容是什么呢？或者其內(nèi)涵是什么呢？就是：“適才定職——以職授責——據(jù)責確權(quán)——依權(quán)考績——核績享利”，五字連環(huán)形成首尾相接的閉合回路，讓人力資源管理在一個循環(huán)后遞升一個層次一、適才定職招聘前的崗位說明——對崗不對人。千萬不要事先設(shè)想好誰可以擔當此任，如果你事先設(shè)想好了，就會降低對這個崗位人選的要求。至于來應(yīng)聘的那個人和你最終挑選的那個人與你制訂的崗位說明書有些差異，倒是可以取長補短，有所保留的。招聘中的量才錄用——合適為最好。一般企業(yè)，都不必搞大量的人才儲備，特別是中小企業(yè)，況且你也儲備不起呀。寧可小才大用，決不可大材小用，當然正好可用為最好。聘用后的適才而用——名正才言順。夫子云：名不正則言不順，言不順則事不成也。進了企業(yè)的新員工，正名是第一步，不能正名則后患無窮。具體適用的操作方法——簡約又高效。不要搞長篇大論的崗位說明書，最好一夜紙解決問題，再加上一個通用的“員工手冊”，對個人的要求已是全部搞定二、以職授責管理者的與眾不同在于擔當責任。根據(jù)所定崗位，要把責任明確地授予他，如果他不敢擔此責任，此人就不可用。當然操作崗位也要承擔責任，不過與管理者的責任不同。操作者只承擔自己那份責任即可，而管理者除了承擔自己那份責任外，還要承擔下屬的一部分責任，嚴重的還要引咎辭職“職責相稱”是授責的基本原則。你沒給他那個職位，就不要讓人家承擔那個責任。反過來說，你給了他那個職位，就要求他必須承擔那個責任，要讓上上下下都知道“官不是那么容易當?shù)臒o責任對應(yīng)的職位一律不設(shè)置。如果你發(fā)現(xiàn)一個人他沒有什么責任在身，就趕緊把此職位撤掉。如果你發(fā)現(xiàn)某人不愿對他和他的下屬的失誤承擔責任，就趕緊把此人辭退掉三、據(jù)責確權(quán)“權(quán)限”的雙向意義。有職有責而無權(quán)，就什么事也干不成，這幾乎是所有職業(yè)經(jīng)理人的心病。但是大家一定不要忘了，“權(quán)”的涵義里應(yīng)該包涵“限”。權(quán)是告訴你可以干什么，限是告訴你不可以干什么。有權(quán)沒限會亂套，有限沒權(quán)難干事，有權(quán)有限才成事?！皺?quán)”的范圍劃定。權(quán)的劃定范圍是根據(jù)責任來的，因為他使用權(quán)限做事，就要對結(jié)果負責，不論這結(jié)果是好是壞。所以在這里就不好說如何劃定了，因為我不知道你是要為誰劃“權(quán)”。大家回去自己看著辦吧?！跋蕖钡脑O(shè)定原則。寬嚴結(jié)合是限的設(shè)定原則，不可設(shè)定過寬，也不可設(shè)定太嚴，一定要根據(jù)企業(yè)的實際情況和崗位設(shè)置的層級靈活掌握。一般說來，同層級人數(shù)多的要嚴些，同層級人數(shù)少的要寬些。有關(guān)權(quán)限的制度規(guī)定。除了要有對個人的權(quán)限設(shè)定外，還要有組織的配套管理制度，因為都是常規(guī)的東西，在此不再贅述。四、依權(quán)考績“無績之談”要追究。業(yè)績考核是企業(yè)中最為頭痛的事情，因為不能正確地考核業(yè)績，就不能鼓勵先進，鞭策后進，甚至連正常的經(jīng)營也會受到影響。所以，沒有績效的一定要追究，而且一定要跟薪酬結(jié)合起來。不過這兒我想提醒大家一句，在關(guān)注結(jié)果的同時也要關(guān)注過程，以免盲目追求業(yè)績而失控?！盁o效勞動”不發(fā)薪?，F(xiàn)在無效勞動實在太多，還美其名曰：沒有功勞還有苦勞，沒有苦勞還有疲勞。這苦勞和疲勞實在是難以發(fā)薪水，因為企業(yè)是不能靠苦勞和疲勞生存和發(fā)展的。績效考核的原則和方法?？冃Э己耸嵌鄤诙嗟茫椒ㄊ嵌ㄐ院投肯嘟Y(jié)合。多勞多得是沒有爭議的，因此不再多說。定性和定量如何掌握呢？它的原則就是：從下往上，越是接近上層，其定性的指標越高；反過來，從上往下，越是接近操作層，其定量的指標就越高。五、核績享利業(yè)績考核是人力資源的重頭戲。由于業(yè)績考核涉及利益分配，所以受到從上到下的密切關(guān)注，必須認真解決好。兼顧公平和效率。這個問題似乎很宏觀，其實很現(xiàn)實。企業(yè)里面重視效率要比重視公平程度要高，但是如果你要引導(dǎo)企業(yè)走向成功，就不能不關(guān)注公平，因為它將影響企業(yè)的長遠發(fā)展?？紤]當前和長遠。企業(yè)在考核業(yè)績、兌現(xiàn)利益時，必須把長遠利益放在重要位置。比如，把當前薪酬和期權(quán)股份結(jié)合起來，把業(yè)績兌現(xiàn)和預(yù)留發(fā)展基金結(jié)合起來等等。在績效評估階段，不僅僅是將績效產(chǎn)出與績效目標做比較，更重要的是全面客觀的評估員工達成績效的過程（即工作表現(xiàn)），過程如何評估呢？在這里引入一個世界先進的績效管理理念 – “行為績效”，行為績效簡單的解釋：員工的績效產(chǎn)出來自于日常的工作行為，因此需要對員工的工作行為進行評估，從而得到關(guān)于行為的績效。管理者可以通過10項行為績效從10個維度去評估員工達成績效的過程，從而確?？冃гu估結(jié)果的全面客觀和有效性。這10項行為績效分別是： 工作產(chǎn)量 交付及時性 工作質(zhì)量 資源的使用 影響客戶與增值 獨立工作 團隊貢獻 高效工作習慣 專業(yè)知識與專業(yè)技能 公司價值觀 在績效面談、輔導(dǎo)階段，當前普遍的績效面談情況是1. 面談容易起爭執(zhí)，雙方都想回避 2. 員工抵制面談，經(jīng)理感覺很費勁3. 面談成了批斗會、和稀泥，員工不滿意4. 面談沒有解決問題，雙方都認為是浪費時間。面對當前現(xiàn)狀，該如何做績效面談、輔導(dǎo)呢？我們?yōu)橐陨?0項行為績效匹配了大量的行為描述，原因分析和改進方法，管理者可直接使用這10項行為績效所匹配的知識庫，和員工溝通并確定需要提升的“行為”，分析原因，找到改進“行為”的方法，建立員工績效提升行動計劃，從而徹底改善績效面談的尷尬處境。人力資源管理六大絕招國外經(jīng)濟學(xué)家認為，工業(yè)化是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動力。我們的企業(yè)經(jīng)營管理者可以結(jié)合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創(chuàng)新。一、“抽屜式”管理在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務(wù)分析”。當今一些經(jīng)濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%.在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行“抽屜式”管理?！俺閷鲜健惫芾硎且环N通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責無權(quán)，更不能有權(quán)無責，必須職、責、權(quán)、利相互結(jié)合。企業(yè)進行“抽屜式”管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權(quán)限范圍；第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對每個職務(wù)工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。二、“危機式”管理在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉。偉思看到，全世界已變成一個