【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，乍一看，這位應(yīng)聘者由于話語不多，可能使自己失去就業(yè)機(jī)會(huì)，但在招聘者看來，他的簡(jiǎn)短發(fā)言即反映了實(shí)在的信息：他在應(yīng)聘者前談了自己的“缺點(diǎn)”，顯示了他的誠實(shí)和勇敢；他知道什么工作適合自己，又顯示了很強(qiáng)的自我意識(shí)；在應(yīng)聘者都有在談自己的優(yōu)勢(shì)和理想時(shí)，他沒有人云亦云而堅(jiān)持原則，這對(duì)財(cái)務(wù)人員來說是很重要的素質(zhì)。因此，他最終被聘用了。要求：　　請(qǐng)分析強(qiáng)生醫(yī)療器材有限公司“一把手”親自招聘的意義。[案例12] 挖人才的局限　　著名管理學(xué)者、北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)張維迎認(rèn)為：“很多企業(yè)垮臺(tái)就因?yàn)槠髽I(yè)人才的供給速度跟不上企業(yè)擴(kuò)張的速度。所不以少外國企業(yè)是依據(jù)人才的供給速度來確定企業(yè)發(fā)展速度的，任何企業(yè)尋找人才不外乎兩種途徑：外面‘挖’或內(nèi)部培養(yǎng)。而如何協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系就非常重要?！薄　　皬耐饷妗凇娘L(fēng)險(xiǎn)很大。對(duì)于一個(gè)跳槽的人，我們就要好好想想他為什么跳槽，并不是這種人都可以拿過來用。此外，企業(yè)的人才有兩類：一般性人才，就是哪個(gè)企業(yè)都要有的；還有特質(zhì)性人才，就是只這個(gè)企業(yè)需要的人。后面這種人才往往需要在特定企業(yè)的不斷實(shí)踐中涌現(xiàn)出來，如果直接從外面找一個(gè)，他很可能無法適應(yīng)。一個(gè)企業(yè)如果一直靠‘挖’，那它隨時(shí)都面臨倒臺(tái)的危險(xiǎn)。所以外資企業(yè)進(jìn)入中國，開始都是‘挖’，但很快就會(huì)轉(zhuǎn)為以內(nèi)部培養(yǎng)為主。甚至我們看一個(gè)企業(yè)機(jī)制的成熟程度，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是看它能不能不斷從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才。”　　“在內(nèi)部培養(yǎng)時(shí)，企業(yè)要明白知識(shí)是消耗品，不同于買臺(tái)電視看一輩子，教育將是終身的，如果企業(yè)只想到了工資而不能為員工提供不斷受教育的機(jī)會(huì)，那么它未來對(duì)人才的吸引力也將是非常低的?！币螅骸　￠喿x上述材料，談?wù)勀銓?duì)人才“內(nèi)部培養(yǎng)”與“外部引進(jìn)”的關(guān)系？[案例13] 陽光彩電的招聘難題　　陽光彩電公司是四川一家經(jīng)集體企業(yè)改制而成的電視機(jī)生產(chǎn)廠，由于來自許多家電企業(yè)如長(zhǎng)虹、康佳、TCL等的巨大沖擊，公司面臨著很大的困難。　　在危難之際，去年陳總經(jīng)理走馬上任，并通過多方關(guān)系爭(zhēng)取到了與一家日本大型公司合資生產(chǎn)彩電的項(xiàng)目，從此陳總確定了在公司的穩(wěn)固地位。為了新項(xiàng)目能順利實(shí)施，陳總要求人事部經(jīng)理KENNY招聘100名大學(xué)本科生。盡管當(dāng)時(shí)KENNY提出由于對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的要求，招聘熟練的技術(shù)人員更好，而且現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目也容納不下100名本科生。但陳總出于成本以及據(jù)認(rèn)為以后還有合作項(xiàng)目發(fā)展的需要，招聘本科生更合適。　　當(dāng)安排招來的本科生的工作時(shí)，問題就出現(xiàn)了。只有30名分配與本專業(yè)有關(guān)的工作，其他的就只能暫時(shí)安排在生產(chǎn)車間。一年下來，已經(jīng)有40多名本科生認(rèn)為沒有個(gè)人的發(fā)展空間而紛紛離開公司，而其它的人也認(rèn)為公司欺騙了他們，于是出現(xiàn)了遲到、曠工、怠工等不良現(xiàn)象。相當(dāng)多的老員工與管理者卻認(rèn)為這些本科生不肯安心工作而只是喜歡對(duì)任何事指手畫腳，而不給予幫助。這種現(xiàn)象現(xiàn)在已經(jīng)嚴(yán)重到影響公司新項(xiàng)目的實(shí)施，而陳總和公司其它部門卻都認(rèn)為這是人事部辦事不力的結(jié)果，要對(duì)此事做出解釋，并擬定出處理方案。要求：被試者小組討論，并有一人具體組織討論，根據(jù)上面內(nèi)容討論。第五章 招聘中的測(cè)試　 [案例14] 你將如何用人？　　　　二戰(zhàn)期間的英軍統(tǒng)帥蒙哥馬利有其獨(dú)特的用人之道。有一次，他對(duì)人講，士兵有聰明的，有愚笨的，有勤快的，由懶惰的。聰明而勤快的，可以讓他當(dāng)個(gè)參謀；愚笨而懶惰的可以指使他去干事；聰穎而又懶惰，可以當(dāng)統(tǒng)帥；愚笨而又勤快的，你要盡快地趕他走。　　　　諸葛亮的用人管員：對(duì)關(guān)羽可以恭維，對(duì)張飛不能恭維，對(duì)趙云要經(jīng)常表揚(yáng)。對(duì)人的管理不作統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這是諸葛亮的用人智慧?！　≈T葛亮以一名躬耕壟畝的“村夫”參與無權(quán)、無勢(shì)、無錢、無地盤而且缺兵少將的以劉備為首的政治集團(tuán)，一下子從因?yàn)檎嫉?天時(shí)從而勢(shì)不可擋的曹操手里虎口拔牙奪取荊州、益州、漢中，在三分天下的角逐中占得一席之地，憑借的完全是劉備自己的那一點(diǎn)人馬。這一發(fā)展過程既好比在企業(yè)經(jīng)營中用很少的一點(diǎn)本錢賺了大錢，又好像一個(gè)臨時(shí)成立的個(gè)體戶同仁組織和財(cái)大氣粗國家中央企業(yè)、地方企業(yè)平起平坐，共同瓜分市場(chǎng)。這樣總結(jié)諸葛亮的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)家來說，實(shí)在是很有現(xiàn)實(shí)意義。　　劉備在這個(gè)政治集團(tuán)中相當(dāng)于公司董事長(zhǎng)的身份地位，他既然肯三顧茅廬請(qǐng)諸葛亮出山做軍師，相當(dāng)于聘請(qǐng)諸葛亮做公司的總經(jīng)理，自然對(duì)諸葛亮的經(jīng)營方針和措施全力支持。諸葛亮于是發(fā)揮劉備的兩個(gè)作用，一是作為戰(zhàn)時(shí)合法經(jīng)營人的招牌作用，另一是作為這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)，也就是這個(gè)集團(tuán)的家長(zhǎng)作用。所以諸葛亮發(fā)布一切命令總是在劉備身邊進(jìn)行，從不自作主張?！　￡P(guān)羽是劉備桃園結(jié)義的兄弟，他有極高的武藝，有溫酒斬華雄、斬顏良、誅文丑等戰(zhàn)績(jī)，有掛印封金、過五關(guān)斬六將辭曹歸漢的名氣，在任何情況下都有獨(dú)擋一面的能力。不過他又過于驕傲，對(duì)諸葛亮這樣的少年書生更是不大看得起。諸葛亮不得不一方面作出點(diǎn)實(shí)際成績(jī)讓關(guān)羽承認(rèn)，一方面盡量說些恭維話助長(zhǎng)關(guān)羽為劉備出力的雄心，同時(shí)注意讓關(guān)羽在華容道攔截這樣的難題前丟點(diǎn)小丑，以提醒他不敢過于自負(fù)。　　張飛的地位雖然次于關(guān)羽，但本領(lǐng)卻與關(guān)羽相差不多。他快人快語的性格和暴露出懷疑諸葛亮能力的心態(tài)。諸葛亮認(rèn)為這是需要挖掘人力資源，先在博望坡用兵使他折服，再屢次激勵(lì)他動(dòng)腦筋解決難題，因?yàn)楸蝗苏J(rèn)為頭腦簡(jiǎn)單的張飛一但用計(jì)，就會(huì)使對(duì)手防不勝防?！　≮w云沒有參加桃園結(jié)義，為了爭(zhēng)取個(gè)人的發(fā)展前途，只能是忠誠的為劉備效力。諸葛亮看準(zhǔn)了趙云這一忠厚背景，總是把最關(guān)鍵的任務(wù)交給趙云來完成，而且一有機(jī)會(huì)，就要當(dāng)眾肯定趙云的功勞和貢獻(xiàn)，使得趙云在諸葛亮經(jīng)營蜀漢事業(yè)過程中起著重要作用?！　≈T葛亮以調(diào)動(dòng)、發(fā)揮劉備政治集團(tuán)各成員人力資源為基礎(chǔ)，抓住曹操占領(lǐng)荊州后想一舉奪取江東的急躁心理，說服孫權(quán)與劉備共同抗擊曹操，并且利用曹操赤壁兵敗的時(shí)機(jī)，奪取錦州，實(shí)現(xiàn)了事業(yè)經(jīng)營從無到有的第一步，這里充分揭示出“經(jīng)營就是人的管理問題”這一深刻命題的意義。 要求：　　。 　　。 　[案例15] 西方跨國企業(yè)招聘三部曲　　西方跨國企業(yè)招聘高級(jí)管理人員的工作，基本上是按下面三個(gè)程序進(jìn)行。 　　先初步面試。初步面試通常由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績(jī)、相關(guān)培訓(xùn)、相關(guān)工作經(jīng)歷、興趣偏好、對(duì)有關(guān)職責(zé)的期望等直觀信息，同時(shí)，也使應(yīng)聘人員對(duì)公司的目前情況及公司對(duì)應(yīng)聘者的未來期望有個(gè)大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部要對(duì)每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。 　　具體操作是：就應(yīng)聘者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗(yàn)、合理的期望、職務(wù)能力、所受教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從低（1分）到高（10分）打分。就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)如對(duì)以前職務(wù)的態(tài)度、對(duì)生涯或職業(yè)期望等作具體評(píng)議，應(yīng)聘者提供的書面材料也供評(píng)價(jià)參考。 　　接著進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)試。由公司外聘的心理學(xué)者主持進(jìn)行。通過測(cè)試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特征，包括其基本智力、認(rèn)識(shí)思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。 　　目前，這類標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試主要有《16種人格因素問卷》、《時(shí)尼蘇達(dá)多項(xiàng)人格測(cè)驗(yàn)》、《適應(yīng)能力測(cè)驗(yàn)》、《歐蒂斯心智能力自我管理測(cè)驗(yàn)》、《溫得立人事測(cè)驗(yàn)》等等。心理測(cè)試的評(píng)價(jià)結(jié)果，只是供最后確定人選提供參考依據(jù)。 　　第三步進(jìn)行“模擬測(cè)驗(yàn)”。這是決定應(yīng)聘人員是否入選的關(guān)鍵。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測(cè)試處理實(shí)際問題的能力。整個(gè)過程由專家和公司內(nèi)部的高級(jí)主管組成專家小組來監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時(shí)兩天左右，最后對(duì)每一個(gè)應(yīng)試者作出綜合評(píng)價(jià)，提出錄用意見。“模擬測(cè)驗(yàn)”的最大特點(diǎn)是應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使企業(yè)避免在選擇管理人才時(shí)“感情用事”。要求：　　請(qǐng)你對(duì)此發(fā)表看法。第六章 員工培訓(xùn)與開發(fā)　　 [案例16] FM公司的培訓(xùn)工作　　FM是一個(gè)民營科技公司，地處省會(huì)，規(guī)模中等，對(duì)于其人員素質(zhì)一直比較頭疼，急于組織各種培訓(xùn)活動(dòng)，以期迅速提高人員的素質(zhì)，但人力資源部的組織者通過調(diào)查問卷的形式發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)的絕大部分員工雖都贊成進(jìn)行培訓(xùn)，但是對(duì)于需要培訓(xùn)什么內(nèi)容卻說不出所以然來，尤其是提及培訓(xùn)時(shí)間安排的時(shí)候，都反對(duì)占用個(gè)人的時(shí)間，比如周末或者晚上。 　　組織者找到一個(gè)企業(yè)咨詢公司，對(duì)其情況進(jìn)行咨詢，咨詢公司提出要跟公司的員工進(jìn)行一下面談，以更多了解員工的真實(shí)想法，但是面談剛進(jìn)行兩個(gè)就發(fā)現(xiàn)，第一，員工不愿意袒露自己的真實(shí)想法，第二，老板對(duì)這種形式也極為不滿，不得已，這次培訓(xùn)的嘗試不了了之。 　　FM公司這次培訓(xùn)的組織者發(fā)牢騷說：“領(lǐng)導(dǎo)天天讓培訓(xùn)，自己也不知到底要把員工培訓(xùn)成什么樣，今天有問題是培訓(xùn)不到位，明天某人出錯(cuò)，又是培訓(xùn)不扎實(shí)，往往因一個(gè)人或一件事去責(zé)備培訓(xùn)，現(xiàn)在企業(yè)一出問題就說培訓(xùn)不到位，不說管理不到位，現(xiàn)在HRM太難做！” 　　“雖然說培訓(xùn)是最好的福利，培訓(xùn)是為了提高員工的素質(zhì)，但廣大員工對(duì)培訓(xùn)還不是很積極，甚至很反感。這也與培訓(xùn)的內(nèi)容與方式有關(guān)，但除了傳統(tǒng)的上課以外，其他的培訓(xùn)方式都很難執(zhí)行，根本無法下手，簡(jiǎn)直是一件頭痛的事情。” 要求： 　　，培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)怎么樣才能兼顧企業(yè)和個(gè)人的利益呢？ 　　2．分析讓員工能夠主動(dòng)地接受的培訓(xùn)形式。 　　3．企業(yè)存在的問題真的是通過培訓(xùn)能夠解決的嗎？ [案例17] 高科技企業(yè)的培訓(xùn)　　D公司是一家專門提供移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)整體解決方案的高科技公司，多年來，其憑借領(lǐng)先的科技實(shí)力，取得了良好的效益，目前已是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。公司高層管理者一直認(rèn)為員工素質(zhì)的不斷提升是公司在未來立于不敗之地的決定性因素。因此，近年來該公司與頗具知名度的Z培訓(xùn)公司合作，組織了幾次大型培訓(xùn)?？墒橇罟靖邔庸芾碚呒{悶的是，資金投了不少，效果卻不太理想，原因何在？　　從以下兩個(gè)事例中也許能了解一二。　　事例1：　　小李在參加技能培訓(xùn)前向培訓(xùn)負(fù)責(zé)人反映：“新機(jī)器比我原來操作的那臺(tái)復(fù)雜多了，并且在操作時(shí)總是出錯(cuò)?！必?fù)責(zé)人說：“也許你尚未完全掌握要領(lǐng)，而我們提供的這次培訓(xùn)就是幫助你勝任這項(xiàng)工作的。”然而，培訓(xùn)后的小李卻滿是疑問：“可是在培訓(xùn)中演練的那臺(tái)機(jī)器與我的這臺(tái)‘新家伙’完全不同呀！”另有技術(shù)骨干小張反映：“直屬上司似乎并不支持我來參加培訓(xùn)，在培訓(xùn)期間不斷布置新任務(wù)，我根本沒有精力，也無法靜下心上課。”　　事例2：　　除了技術(shù)類的培訓(xùn)，公司還為中高層管理人員安排了MBA課程，可培訓(xùn)還沒有開始，大批老員工就聲明不參加培訓(xùn)，他們覺得自己就這樣了，沒什么好培訓(xùn)的。于是要么推說工作忙，要么干脆請(qǐng)病假。另有一些員工也只是抱著完成任務(wù)的態(tài)度，有的甚至認(rèn)為：“無非是走個(gè)過場(chǎng)，就當(dāng)放幾天假，休息一下好了?！币螅骸　　∧阏J(rèn)為導(dǎo)致案例中出現(xiàn)的問題的主要原因是什么？ [案例18] IBM的培訓(xùn)　　國際商用機(jī)器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家擁有40萬中層干部、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達(dá)到500億美元，利潤(rùn)為70多億美元。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。在計(jì)算機(jī)這個(gè)發(fā)展最迅速、經(jīng)營最活躍的行業(yè)里，其銷量居世界之首，多年來，在《幸福》雜志評(píng)選出的美國前500家公司中一直名列榜首。　　IBM公司追求卓越，特別是在人才培訓(xùn)、造就銷售人才方面取得了成功的經(jīng)驗(yàn)。具體地說，IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去。銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做，都對(duì)公司的形象和信用影響極大。如果準(zhǔn)備不足就倉促上陣，會(huì)使一個(gè)很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用于培訓(xùn)的資金充足，計(jì)劃嚴(yán)密，結(jié)構(gòu)合理，一到培訓(xùn)結(jié)束，學(xué)員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道，不合格的培訓(xùn)幾乎總是導(dǎo)致頻繁地更換銷售人員，其費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了高質(zhì)量培訓(xùn)過程所需要的費(fèi)用。　　這種人員的頻繁更換將會(huì)使公司的信譽(yù)蒙受損失，同時(shí)，也會(huì)使依靠這些銷售人員提供服務(wù)和咨詢的用戶受到損害。近年來，該公司更換的第一線銷售人員低于3%。所以從公司的角度看，招工和培訓(xùn)工作是成功的。　　IBM公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個(gè)月的初步培訓(xùn)，主要采用現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。其中75%的時(shí)間是在各地分公司中度過的；20%的時(shí)間在公司的教育中心學(xué)習(xí)。分公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的中層干部將檢查該公司學(xué)員的教學(xué)大綱。這個(gè)大綱包括從公司中學(xué)員的素養(yǎng)、價(jià)值觀念、信念原則到整個(gè)生產(chǎn)過程的基本知識(shí)等方面的內(nèi)容。學(xué)員們利用一定時(shí)間與市場(chǎng)營銷人員一起訪問用戶，從實(shí)際工作中得到體會(huì)?！　〈送猓€經(jīng)常讓新學(xué)員在分公司的會(huì)議上，在經(jīng)驗(yàn)豐富的市場(chǎng)營銷代表面前，進(jìn)行他們的第一次成果演習(xí)，有時(shí)，有些批評(píng)可能十分尖銳，但學(xué)員們卻因此增強(qiáng)了信心，并贏得同事們的尊敬?！　≡摴緩膩聿粫?huì)派一名不合格的代表會(huì)見用戶，也不會(huì)送一名不合格的代表去接受培訓(xùn)，因?yàn)檫@不符合優(yōu)秀企業(yè)的概念。銷售培訓(xùn)的第一期課程包括IBM公司經(jīng)營方針的很多內(nèi)容，如銷售政策、市場(chǎng)營銷實(shí)踐以及計(jì)算機(jī)概念和IBM公司的產(chǎn)品介紹，第二期課程主要是學(xué)習(xí)如何銷售。在課堂上，該公司的學(xué)員了解了公司有關(guān)后勤系統(tǒng)以及怎樣應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)。他們研究競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展一般業(yè)務(wù)的技能。學(xué)員們?cè)谥饾u成為一個(gè)合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過程中，始終堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際的學(xué)習(xí)方法。學(xué)員們到分公司可以看到他們?cè)谡n堂上學(xué)到的知識(shí)的實(shí)際部分。　　現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)之后，再進(jìn)行一段長(zhǎng)時(shí)間的理