【文章內(nèi)容簡介】 這三個次目標是：　?、龠M行數(shù)量管理。從數(shù)量和種類兩個方面適應每天或每月的需求變動；　?、谶M行品質(zhì)保證，使各個工序只供給其后工序優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；　?、垡獙崿F(xiàn)降低成本的目標，就要利用人力資源，同時必須提高對人性 的尊重?！　∵@里應該強調(diào)的一點是，這三個次目標不是各個獨立存在的，它們共同對降低成本這個主目標實施影響，最后共同實現(xiàn)目的。　　次目標不實現(xiàn)，主目標就不能實現(xiàn)，主目標沒有實現(xiàn)，次目標也實現(xiàn)不了，這就是豐田生產(chǎn)方式的特異之處。這些目標都是同一個生產(chǎn)方式的輸出。　　也就是說，豐田生產(chǎn)方式把生產(chǎn)性（降低成本）作為終極目標和指導性的概念，同時要去實現(xiàn)該方式所指向的各個目標。　　在詳細地論述豐田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式?！　∥覀儊韰⒄障聢D。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及效果（原價、數(shù)量、品質(zhì)、人性）與輸入以及構(gòu)成要素。　　●及時與自動化　　對生產(chǎn)的持續(xù)性流動、或者說對市場上數(shù)量和種類兩個方面需求變化的適應，需要實現(xiàn)兩個中心概念才能達到，那就是及時和自動化?！　∵@兩個概念可以說是豐田生產(chǎn)方式的支柱?！　∷^“及時”就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必需品?！　　白詣踊?，大而言之，可以理解為對不符合條件的東西進行自動監(jiān)視管理的機械裝置。它能夠阻止次品從前工序流向后工序、進而擾亂后工序，以此來支持及時的生產(chǎn)。　　 ●少人化和努力創(chuàng)意　　豐田生產(chǎn)方式中另兩個重要的概念，一個是適應工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的“少人化”，另一個是靠作業(yè)者的提議進行改善活動，或稱之為“努力創(chuàng)意”?！　∝S田為了實現(xiàn)這四個概念采用下面四個方式和手段?！　、倬S持及時生產(chǎn)的布告欄方式（第六章）　?、谶m應需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章）　　③為了減少生產(chǎn)的出品時間而縮短改變程序時間（第三章）　?、転榱诉_成生產(chǎn)線的同期化，實施作業(yè)標準化（第七章）　?、轂榱遂`活改變各個生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量，進行“機器的安排”和“多技能工人”（第七章）　?、逓橄鳒p作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團進行改善活動和提案制度（第八章）　?、邽榱藢崿F(xiàn)自動化概念進行視覺管理方式（第四章）　?、酁榱送七M全公司的品質(zhì)管理，進行“分機能管理方式”。豐田生產(chǎn)方式的特征（1） 　　通過以上論述，我們已經(jīng)大體上理解了豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成，但是這里我們還應該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產(chǎn)方式的基本思考方法和根本的理念?！　　衽c經(jīng)營直接相關(guān)的全公司的IE活動　　沒有一個適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬能制作方法公式。因此，一個產(chǎn)品在某個公司是一個人制作，另一個公司可能由兩個人制作，對制作方法一點也不上心的公司可能是三個人做。　　三個人生產(chǎn)一個產(chǎn)品的公司，應該有很多倉庫、搬運工具、平板架，還有其他的設(shè)備，而且，與此相應的工作人員的工資也會增加，原價就會成倍增長。　　如果從這個角度來看，IE（經(jīng)營工學）對進行企業(yè)經(jīng)營實在是有著重大的影響力。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產(chǎn)方式當中，把“收益IE”寫在標語上，企業(yè)經(jīng)營也是緊緊抓住可以提高業(yè)績的IE進行提高生產(chǎn)的活動?！　∫虼耍麄?yōu)榱四軌蛘{(diào)動與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門，并合理有效地利用，對生產(chǎn)方式有如下思考：　?、偕a(chǎn)計劃平均化　　如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費。　?、诒M量縮小生產(chǎn)批量　　批量生產(chǎn)物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因為庫存積累會造成搬運工數(shù)增加，還因為時常弄錯優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。為了使小批量生產(chǎn)不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。　?、壑辉诒匾臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品　　這樣做的目的是抑止過度的無用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力?！　　褡钪匾暿聦嵉目茖W態(tài)度　　在工作現(xiàn)場要以實際現(xiàn)象為出發(fā)點去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有效的解決問題的方法。也就是說，問題現(xiàn)場最重視的是事實。無論你看到多少數(shù)據(jù)，想要從這些數(shù)據(jù)抓住現(xiàn)場的實際問題都很困難。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再從數(shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。所以，不抓住產(chǎn)生次品的真正原因，就難以采取有效的應對措施。只有真正地把握了現(xiàn)場的實際情況，才能在當時就能迅速地采取對策、避免次品再次產(chǎn)生?！　∫虼?，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實?！　∪绻l(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部轉(zhuǎn)換到“為什么”，反復問為什么為什么。多次探究之后，就會開始思考“怎么做好”，此時便接近了問題內(nèi)部的真正原因。在我看來，這個方法極為必要。　　為使大家能在遇到情況時徹底實行這個方法，豐田提出以下幾個思考方法：　　①讓任何一個人都要事先明白問題的所在　　了解了問題所在，采取措施也就會比較容易，困難的是找出問題是什么。因此，可以利用告示欄?！　、谑箚T工明確意識到解決問題的目的　　目的是找到問題的真正原因并解決它。如果真正原因沒有找出來，那么對策也只不過是暫時的，不能防止問題的再次發(fā)生。　?、奂词钩霈F(xiàn)一個次品也要采取對策　　即使運行一千次只出現(xiàn)一次錯誤，也不能忽視。而且要探究真正的原因，著手防止問題再次發(fā)生。因此，低錯誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略。關(guān)鍵是我們要提高警覺。豐田生產(chǎn)方式的特征（2） 　　●實踐性的降低工數(shù)的活動　　要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性。因為即使開始你把目標定得很高，實施的時候也得階段性地進行。其次，高度重視結(jié)果。從這兩點，豐田就生發(fā)出以下的思考方法：　?、購淖鳂I(yè)改善到設(shè)備改善　　豐田進行改善時強調(diào)：首先進行徹底的作業(yè)改善，其后再轉(zhuǎn)移到設(shè)備改善?！　∽鳂I(yè)改善是一種十分有效的改良方式。但是在作業(yè)改善還不完備的時候，就投入高價格的自動設(shè)備，這要取得和徹底進行作業(yè)改善相同的效果，就要浪費很多金錢進行設(shè)備投資。　?、诠?shù)和人數(shù)、省力化和省人化　　。因此，結(jié)果還是沒有減少原價。真正的降低原價是由減少人數(shù)才能實現(xiàn)的。因此，改善工數(shù)必須以減少人數(shù)為中心?！　√貏e是引進自動化裝備之后，，結(jié)果很可能是多投入了金錢卻沒有減少人數(shù)?！　∫陨纤f的現(xiàn)象被稱之為省力化，其實我們在現(xiàn)實中經(jīng)常碰到。所以，豐田生產(chǎn)方式確認，真正與降低原價相關(guān)的是減少人數(shù)，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同?！　、蹖φ{(diào)查結(jié)果進行反思?！　「纳撇僮鹘Y(jié)束的時候，就應該是取得與目的相符的結(jié)果的時候。　　但是，很多時候沒有取得預期的結(jié)果就不了了之。要在現(xiàn)場確認一下實施的結(jié)果，對仍然不好的部分進行改良，然后再進行確認，這樣才能取得良好的效果。　　從這個意義上說，調(diào)查不是最終目的，還必須對自己的工作進行反思。　　●“經(jīng)濟性”是全部判斷的基準　　工數(shù)減少的目的是降低原價。因此，確認“哪個條件對經(jīng)濟有利”是全部思考方法中的基本因素，這也是一個必備的目標?！　∝S田實際的思考方法有如下幾點：　?、僭O(shè)備的運轉(zhuǎn)率由生產(chǎn)的必要數(shù)量來決定　　雖說工廠的理想狀態(tài)是高運轉(zhuǎn)率，但是如果每天制造沒有必要的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)過剩所帶來的損失是更大的。因此，只以提高運轉(zhuǎn)率為標準是很危險的。機器、設(shè)備的運轉(zhuǎn)率要以必要生產(chǎn)量為標準，這是不容忽視的?！　、谌绻杏嗔Φ脑掃M行改變工作程序的練習　　在規(guī)定時間內(nèi)沒有事情可做的作業(yè)者，無論是玩還是進行改變程序的訓練，企業(yè)所付給的工資都是相同的。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對花費工數(shù)比較多的程序進行練習，或者針對那個人本身工作上的弱點進行訓練，讓他們熟練標準作業(yè)?！　、壑魅斯乾F(xiàn)場　　要把現(xiàn)場看成一個有機體?，F(xiàn)場不是完全由管理部門控制的細枝末節(jié)。企業(yè)應該把現(xiàn)場看作主角。所以，工務(wù)部不能做現(xiàn)場的指揮官。最重要的是重視現(xiàn)場的自律作用。當出現(xiàn)責任分散、信息不足的現(xiàn)象時，工務(wù)部發(fā)揮彌補現(xiàn)場不足部分的作用?！　　裰匾暶鎸ψ兓瘯r的隨機應變性　　無論計劃屬于什么種類，由于外在的或是內(nèi)在的條件都常常會有很大的變動性。因此，如果一味地貫徹不可行的計劃，就會生產(chǎn)出次品，還會產(chǎn)生其他的負面影響。　　因此，必須具備隨機應變的體制。當外部條件加上內(nèi)部條件使原定計劃不得不變更時，就需要靈活應對，做到了這一點，就可以說那是一個能力很強的部門。　　例如，當公司在減產(chǎn)或者增產(chǎn)的時候，或者因生產(chǎn)線停止等需要計劃變更的時候，相關(guān)部門并不會亂了陣腳，而是能夠從容地處理問題，并且馬上制作出一套最好的方案。這樣的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱作“有自律能力的部門”。當然，對于所有公司來說，那也時一種理想的職業(yè)狀態(tài)。以降低原價為目的 　　豐田生產(chǎn)方式的目標是徹底地排除浪費以降低原價，并且提高生產(chǎn)性，全公司的改良活動必須為降低原價服務(wù)?！　∫虼耍S田的一切的思考方法和改善方略，歸根結(jié)底必須與降低原價相關(guān)。反過來說，所有判斷的標準要視能否降低原價來決定。　　如果不明確這樣一個判斷基準，就會簡單地認為改善是好事，而起勁地開展改善工作，帶來無用的生產(chǎn)過剩。　　我們不得不說，投入資金和精力進行的機器設(shè)備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫存，那么投入越多越會使經(jīng)營變得艱苦，是加速貧乏的改善?！　〔贿^，即使說要以降低原價為標準，也有兩種情況：一是判斷題，判斷A和B哪種方式有利；二是選擇題，從A、B、C……數(shù)個答案中選擇哪個是最經(jīng)濟有效的方式，這兩種情況必須明確區(qū)分。目的唯一、手段多樣 　　企業(yè)經(jīng)常要面對一些確定最優(yōu)方案的時候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨，加工某產(chǎn)品是要引進專用機還是繼續(xù)使用現(xiàn)在的老機子等。這種判斷A和B哪個最好的判斷題，可以綜合地考慮A和B哪一個具備更多優(yōu)點?！　∥覀兿旅婵匆粋€例子，大家來思考一下選擇題：從數(shù)個方案中挑選哪一個最經(jīng)濟有效。　　這是一個減少人員的問題，現(xiàn)在可供選擇的幾個方法有：引入自動機來減少人員；變更作業(yè)的組合來減少人員；引入機器人來工作等。那么幾中方案中哪個最有利呢？在決定之前必須好好地考察?！　±?，假定有一個方案：減少一個人，就要裝備10萬日元的電器控制裝置，也就是說，大體上是用10萬元減少一個人，對于豐田可能是很大的收獲。但是，如果仔細檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個人。相比之下，花費10萬元這個方案不但不能說是成功，反而必須承認那是一個失敗。因為，并不是有了收獲就怎么做都可以，我們要在收益當中，考慮最高收益。選擇方案必須這樣來考慮。尤其是在決定是否引入自動化裝備之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點必須要提請大家注意?！　τ谝粋€目的可以有很多手段方法。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對一個個方案充分進行綜合的討論，從而選擇出最佳方案?！　∪绻谶@樣的討論還沒有充分進行的時候就實施改善措施，一般 會過多地浪費金錢，這一點我們在實施改善工程的時候必須注意。　　 所有的決定必須遵循兩點原則：能否實際地降低原價？能否實際地與業(yè)績相連？余力的有無與經(jīng)濟的有利性 　　生產(chǎn)能力上有無余力，判斷經(jīng)濟有利性的結(jié)果是不同的。簡而言之，有余力的時候，使用閑置的人和閑置的機器不會產(chǎn)生新的費用?！　　駜?nèi)外生產(chǎn)的問題　　很多時候我們需要比較一下，某個部件是公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨的原價較低。如果內(nèi)部生產(chǎn)有余力，實際自己生產(chǎn)時，新增加的費用也只有材料費和油費。因此，如果是從原價比較，不用說還是內(nèi)部生產(chǎn)有利?！　　翊栴}　　如果搬運人員在貨架裝滿之前全部在旁邊閑置，那么讓他們進行生產(chǎn)線作業(yè)或者是準備作業(yè)，不會提高原價。所以這一點不用討論得失。把這些工數(shù)計算在內(nèi)，認為這些算作提高的工數(shù)是錯誤的。　　實際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時候，不用討論原價得失也很清楚。因此，平常的作業(yè)要讓余力顯現(xiàn)出來，如果余力情況不明確，就會造成選擇失誤，提高原價什么是有效利用 　　我們經(jīng)?？吹竭@樣的情形，工廠內(nèi)設(shè)備和人員過多，但由于沒有工作做，使得設(shè)備閑置，員工無所事事?！　∵@時候，機器暫且不說，讓員工閑置就是浪費，于是，員工就被安排去除廠內(nèi)的雜草或者擦窗。這絕對是不行的。　　工廠大概是想有效利用閑置的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明亮，也不會產(chǎn)生絲毫收益。有效利用，就是在沒有工作不能提高附加價值的情況下，必須對降低原價發(fā)揮作用?！　∵@里還有一個例子：某個工廠，工作確實做完了，有很多閑置的人員。因此，這些人就被安排去工廠內(nèi)的各個地方處理漏水的問題，平時雖然也注意到了漏水的現(xiàn)象，但是因為太忙顧不上做。自從這次修理后，水費每個月節(jié)約了100萬日元。這才是真正的有效利用。高價的機器如果不使用就是損失嗎？ 　　我們經(jīng)常有這樣的想法，購買的設(shè)備，如果沒有充分利用使其運轉(zhuǎn)的話就是損失。機器設(shè)備價錢越高損耗就越大，所以一般人就認為，使用率達不到百分之百，就是一種損失。　　高使用率固然是理想的，但是如果生產(chǎn)了沒有必要的東西，所造成生產(chǎn)過剩損失更大。因此，只是以提高使用率為基準，是很危險的。至少我們不能無視，機器設(shè)備的使用率是以生產(chǎn)的必要數(shù)量為基準的?！　×硗?，豐田還認為，即使擁有了多臺設(shè)備，人的作業(yè)也是中心———而不是機器中心。這個問題也和前面所說的是同樣理由，即是說，如果在機器中心的基礎(chǔ)上逐漸生產(chǎn)，就勢必會產(chǎn)生多于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。因此如果以人為中心來開展工作，適應生產(chǎn)必要的數(shù)量、變更作業(yè)組合、運轉(zhuǎn)機器，那么機器的使用率也會恰如其分，當然也不會產(chǎn)生作業(yè)者的浪費?！　∫呀?jīng) 投入的費用被稱作埋沒費用。在投入之后，它便與以后的措施脫離了關(guān)系。對作業(yè)進行改善的時候，如果把這個作為制約條件進行考慮，就容易導致錯誤。　　例如，一般認為，高價的機器和高性能的機器如果不充分使用就是一種損失，但是原則上那些機器不論是貴還是便宜，一旦把它置于現(xiàn)場，機器的價格和現(xiàn)場的使用方法就沒有關(guān)系了。如果此時出現(xiàn)了使用高價機器還是低價機器的問題，那回答應該是，經(jīng)費便宜的是最好的。不要追求高速度、高性能 　　汽車的座位要用工業(yè)縫紉機縫合，