【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 一）類企業(yè)，現(xiàn)有職工2200人。山東東大化工集團(tuán)在山東省“七五”重點(diǎn)項(xiàng)目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，建設(shè)周期長(zhǎng)達(dá)8年，貸款利息逐年增長(zhǎng)，企業(yè)背上了沉重的包袱。，當(dāng)年發(fā)生虧損5800萬(wàn)元，被迫停產(chǎn)。1998年，東大化工在瀕臨破產(chǎn)的嚴(yán)峻形勢(shì)下，根據(jù)國(guó)際上企業(yè)管理發(fā)展的趨勢(shì)，引入供應(yīng)鏈管理和物流管理理念，實(shí)施開發(fā)第三利潤(rùn)源的物流管理整合（以下簡(jiǎn)稱“物流管理整合”），有效地降低了運(yùn)營(yíng)成本，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。1999年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)110萬(wàn)元，走上了健康發(fā)展的軌道。一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開發(fā)第三利潤(rùn)源。多年來(lái)，東大化工一直處于快速發(fā)展過(guò)程中，但在山東省“七五” 重點(diǎn)項(xiàng)目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，由于缺乏資本金注入，建設(shè)周期長(zhǎng)達(dá)8年之久，貸款利息逐年增長(zhǎng)，致使企業(yè)背上了沉重的包袱，當(dāng)年發(fā)生虧損5800萬(wàn)元，陷入瀕臨破產(chǎn)的境地。面對(duì)困境，東大化工的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)全體員工，圍繞扭虧解困這個(gè)工作重點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，加大技改投入，圍繞產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈大力發(fā)展精深加工，以規(guī)模求效益，努力降低生產(chǎn)成本，在挖掘“第一利潤(rùn)源”（節(jié)約原材料）和“第二利潤(rùn)源”（提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）上下功夫。但隨著企業(yè)管理水平的不斷提高和工藝條件的不斷優(yōu)化，特別是引進(jìn)的具有國(guó)際先進(jìn)水平的主導(dǎo)產(chǎn)品環(huán)氧丙烷、聚醚裝置，其全部生產(chǎn)過(guò)程采用計(jì)算機(jī)控制，自動(dòng)化水平高，使得在直接生產(chǎn)工藝、材料和設(shè)計(jì)領(lǐng)域降低成本、增加利潤(rùn)的空間越來(lái)越小。為了從根本上走出困境，求得企業(yè)的快速發(fā)展，迫切需要開發(fā)第三利潤(rùn)源，也就是挖掘物流系統(tǒng)的利潤(rùn)潛力。用戶需求變化及企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的擴(kuò)展，使得物流系統(tǒng)的利潤(rùn)潛力凸現(xiàn)出來(lái)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和買方市場(chǎng)格局的形成，用戶需求越來(lái)越呈現(xiàn)出多樣性和個(gè)性化的發(fā)展趨勢(shì)。1997年產(chǎn)品品種有20余個(gè)，1998年增加到50余個(gè)。相應(yīng)地，對(duì)原材物料的需求急劇擴(kuò)大，1997年需要1萬(wàn)多種原材物料，1998年擴(kuò)展到2萬(wàn)多種，使得原材料和產(chǎn)品的運(yùn)輸量大幅度增加。同時(shí)前端的供應(yīng)商和后端的用戶的分布，均從1997年以前的以省內(nèi)為主，逐步擴(kuò)大到全國(guó)大部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，從而大大地拉長(zhǎng)了貨物的運(yùn)輸距離。運(yùn)輸量的增加以及運(yùn)輸距離的拉長(zhǎng)，占?jí)毫舜罅抠Y金，增大了物流成本。二、物流管理整合的實(shí)施東大化工在確定物流工作流程的基礎(chǔ)上，運(yùn)用計(jì)算機(jī)手段，成功地開發(fā)了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)，通過(guò)構(gòu)建企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、銷售管理、采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)管理等子系統(tǒng)，為物流管理整合提供了信息技術(shù)支撐。通過(guò)開發(fā)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，從根本上解決了長(zhǎng)期困擾企業(yè)的部門與財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)與財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)與車間、車間與財(cái)務(wù)信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問題，架起了財(cái)務(wù)信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進(jìn)一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來(lái)了深刻的變化和深遠(yuǎn)的影響。以信息技術(shù)為支撐，我們從改革運(yùn)輸體制、開發(fā)第三方物流入手，與供應(yīng)商和分銷商建立起了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并對(duì)物流組織體系、產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程、倉(cāng)儲(chǔ)管理模式進(jìn)行了有效的改造，整合了企業(yè)的物流系統(tǒng)，成功地開發(fā)了第三利潤(rùn)源。（一）開發(fā)第三方物流 受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)不僅費(fèi)用高，而且效率低。為了破除大而全、小而全的弊端，我們首先改革運(yùn)輸體制，依托社會(huì)化服務(wù)體系，積極開發(fā)第三方物流。以運(yùn)輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。運(yùn)輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運(yùn)輸制度是整合物流相對(duì)容易的一環(huán)。東大化工原來(lái)有一個(gè)運(yùn)輸車隊(duì)，該車隊(duì)由26名員工、18臺(tái)車輛和一個(gè)修理廠組成。由于改革不到位，司機(jī)上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經(jīng)濟(jì)效益差。公司雖幾易承包人，但收效甚微。為此，我們對(duì)車隊(duì)進(jìn)行了徹底改革，對(duì)運(yùn)輸車輛公開招標(biāo)拍賣，將運(yùn)輸社會(huì)化。即將18臺(tái)車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬(wàn)元，將運(yùn)輸推向市場(chǎng)，開始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪?。改制后，?shí)行一費(fèi)管全費(fèi)。即公司根據(jù)運(yùn)輸市場(chǎng)信息合理定價(jià)，只支付經(jīng)營(yíng)者運(yùn)費(fèi)，其它包括司機(jī)工資在內(nèi)的全部費(fèi)用由經(jīng)營(yíng)者個(gè)人承擔(dān)，公司設(shè)2名專職管理人員即能保證正常運(yùn)營(yíng)。車輛拍賣給個(gè)人后，工作效率成倍提高。原來(lái)每輛車年均運(yùn)行4萬(wàn)公里左右，現(xiàn)在達(dá)到12萬(wàn)公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現(xiàn)在出勤率月均28天以上，車輛的修理及維護(hù)保養(yǎng)大都利用夜間和空車等貨時(shí)進(jìn)行。推行運(yùn)輸線路競(jìng)價(jià)買斷，開發(fā)第三方物流。由于不斷進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)，東大化工的運(yùn)輸量每年以30%的速度遞增。在充分運(yùn)用企業(yè)改制后運(yùn)輸能力的同時(shí)，我們以推行運(yùn)輸線路競(jìng)價(jià)買斷為契機(jī)，積極開發(fā)第三方物流。對(duì)貨源相對(duì)穩(wěn)定、供應(yīng)量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運(yùn)輸線路向社會(huì)公開招標(biāo)。以青島線路的招標(biāo)為例，該線路原運(yùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是每噸190元，通過(guò)競(jìng)標(biāo)，降到了每噸90元，%。線路買斷后，我們與運(yùn)輸公司簽訂了長(zhǎng)期運(yùn)輸合同，并進(jìn)行了公證。同時(shí)，我們還利用第三方物流進(jìn)行產(chǎn)品配送。借助第三方物流，推行散裝貨運(yùn)輸。以前運(yùn)輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫(kù)耗高，運(yùn)費(fèi)大，瓶?jī)?nèi)殘留量大，而且容易導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)降低，不安全因素增大。1999年我們招標(biāo)雇用了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費(fèi)多、不安全的問題，每噸還可降低運(yùn)價(jià)10元。對(duì)于產(chǎn)成品，我們推行“集裝罐”運(yùn)輸。每噸可為客戶節(jié)約包裝費(fèi)650元。東大化工通過(guò)開發(fā)第三方物流，僅節(jié)省車輛購(gòu)置費(fèi)用就達(dá)300萬(wàn)元；在運(yùn)輸量每年增幅達(dá)50%的情況下，運(yùn)輸費(fèi)用增幅不到10%。（二）建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò) 面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)加入WTO的形勢(shì)，東大化工改變過(guò)去那種不重視供應(yīng)商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應(yīng)商利益或者提高銷價(jià)增加客戶成本的做法，堅(jiān)持“多贏”原則，發(fā)展與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)入用戶的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，從而形成一個(gè)戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，不斷提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。東大化工選擇供應(yīng)商堅(jiān)持四個(gè)原則：一是供應(yīng)商的實(shí)力，包括技術(shù)實(shí)力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力及保證供應(yīng)的能力；二是供應(yīng)商的成長(zhǎng)性；三是供應(yīng)商的信譽(yù)；最后是價(jià)格。企業(yè)內(nèi)部設(shè)有競(jìng)價(jià)小組，競(jìng)價(jià)小組在進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)上，堅(jiān)持以上原則進(jìn)行招標(biāo)，與中標(biāo)企業(yè)結(jié)成相對(duì)穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，攜手抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，求得共同發(fā)展。東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。環(huán)氧丙烷是生產(chǎn)聚醚的原料，聚醚是推向市場(chǎng)的最終產(chǎn)品，生產(chǎn)能力都是3萬(wàn)噸。由于所處地域、行業(yè)的關(guān)系，資源配置和同行業(yè)其他企業(yè)相比，具有明顯的劣勢(shì)，因?yàn)槠渌a(chǎn)環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達(dá)8萬(wàn)噸的丙烯、氯氣則需全部從市場(chǎng)上采購(gòu)，這不但制約了環(huán)氧丙烷產(chǎn)品的發(fā)展，而且在市場(chǎng)劇烈波動(dòng)時(shí)會(huì)直接影響企業(yè)效益。為改變這種被動(dòng)局面，避開自己的短處，我們拓寬視野，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，利用國(guó)際上豐富的環(huán)氧丙烷資源優(yōu)勢(shì)，與世界上最大的環(huán)氧丙烷制造商——美國(guó)“利安得”公司簽署協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)先發(fā)展環(huán)氧丙烷的下游產(chǎn)品聚醚。在日照嵐山港租用儲(chǔ)罐，每月進(jìn)口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴(kuò)大到7萬(wàn)噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價(jià)格波動(dòng)的影響，而且擴(kuò)大了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的附加值。我們從青島經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)購(gòu)買的液體化工倉(cāng)儲(chǔ)碼頭預(yù)計(jì)今年年底將投入運(yùn)行，不但保證了企業(yè)自身進(jìn)出口的需要，而且可以利用東大的戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行化工產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。在國(guó)內(nèi)，我們與齊魯石化、山東農(nóng)藥、中銀電化、青島化工廠等企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對(duì)穩(wěn)定的原料供應(yīng)商。和距離較近的齊魯石化、山東農(nóng)藥之間分別鋪設(shè)了丙烯、氯氣管道，所供原料質(zhì)量免檢，供貨自動(dòng)補(bǔ)充。一方面保證了原料的供應(yīng)，另一方面也加強(qiáng)了雙方之間的協(xié)作和聯(lián)系。進(jìn)入用戶的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，滿足用戶的個(gè)性化需求。建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)，加強(qiáng)與客戶之間的關(guān)系，是適應(yīng)客戶的個(gè)性化需求變化，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)。我們按照CRM（客戶關(guān)系管理）的思想，以營(yíng)銷思維取代傳統(tǒng)的推銷思維，通過(guò)各種信息和手段，多方了解市場(chǎng)，建立起了綜合銷售數(shù)據(jù)庫(kù)，自行開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，從每個(gè)用戶單位所需數(shù)量、提貨期、大修期、添補(bǔ)期、擴(kuò)建工程、庫(kù)存容量到客戶主要負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)人員及倉(cāng)庫(kù)保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊(cè)，系統(tǒng)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和電子報(bào)文交換（EDI）及時(shí)和客戶聯(lián)系，響應(yīng)客戶的需求變化，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變動(dòng)。針對(duì)重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)，東大化工積極開展產(chǎn)品的應(yīng)用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。山東XX集團(tuán)是一家大型食品加工企業(yè)，長(zhǎng)期采用進(jìn)口樹脂進(jìn)行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。東大化工派出技術(shù)人員與對(duì)方的技術(shù)人員一道攻關(guān)，成功地開發(fā)了專用提純樹脂。這種樹脂由于強(qiáng)度大，更換周期延長(zhǎng)了一倍，從而大幅降低了成本。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實(shí)力較弱，我們?cè)阡N售聚醚產(chǎn)品時(shí)，重點(diǎn)提供技術(shù)支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無(wú)償提供給長(zhǎng)期客戶使用。如北京“塞克”公司和東大化工合作初期只是一個(gè)小作坊式企業(yè)，東大化工看中了北京的巨大市場(chǎng)潛力，先后無(wú)償為其提供了13個(gè)聚醚的下游產(chǎn)品——聚氨酯的配方，短短三年間，這家企業(yè)的銷售收入已過(guò)億元，東大化工在北京市場(chǎng)上的銷量也達(dá)到7000噸。堅(jiān)持“雙贏”原則，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行全面合作。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅要競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是要合作和結(jié)盟。我們與某外資公司一度是針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在爭(zhēng)奪幾個(gè)大客戶時(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈，雙方均遭受嚴(yán)重?fù)p失。后來(lái)雙方經(jīng)過(guò)認(rèn)真磋商，根據(jù)專長(zhǎng)，劃分各自的市場(chǎng)空間。去年，我們進(jìn)一步合作，對(duì)方在北方的市場(chǎng)可從東大化工拿貨，東大在江南的市場(chǎng)可以從對(duì)方拿貨。經(jīng)過(guò)友好合作，雙方都取得了較好的效益。BB公司是世界500強(qiáng)之一，是全球最大的離子交換樹脂供應(yīng)商。東大化工首先從商務(wù)合作入手，互相銷售對(duì)方一定數(shù)量的不同牌號(hào)的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，東大利用BB技術(shù)，將產(chǎn)品打入BB的國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò)，成為BB的生產(chǎn)基地。 （三）整合物流組織體系 健全的組織體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)物流管理的規(guī)范化和高效率具有決定性的意義。東大化工過(guò)去的物流職責(zé)分別由一些獨(dú)立的部門承擔(dān)，物流活動(dòng)各環(huán)節(jié)之間缺乏有機(jī)的聯(lián)系，不能進(jìn)行有效的績(jī)效考核。為此，成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實(shí)現(xiàn)了單項(xiàng)物流活動(dòng)優(yōu)化向整體物流系統(tǒng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)變。改革物流管理體制，成立“物流公司”。適應(yīng)整合物流系統(tǒng)的需要，我們成立了東大化工物流公司。物流公司下設(shè)六家公司和一個(gè)辦公室，即儲(chǔ)運(yùn)公司、供應(yīng)公司、東大化工商社和三家產(chǎn)品銷售公司，把采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、銷售等物流管理職能進(jìn)行集中和整合。完善控制功能，建設(shè)成本或利潤(rùn)中心。信息是貫穿整個(gè)物流過(guò)程的關(guān)鍵因素，為了實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，我們?cè)谖锪鞴巨k公室下設(shè)了“信息中心”，承擔(dān)著整個(gè)物流系統(tǒng)運(yùn)作過(guò)程中信息控制的職能，能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)行情，了解各種原材料、產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格、供需關(guān)系及市場(chǎng)走勢(shì)。與此同時(shí)，我們還在物流公司辦公室下成立了“成本核算中心”，作為物流系統(tǒng)與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的接口，負(fù)責(zé)物流過(guò)程的成本核算與控制?！靶畔⒅行摹焙汀俺杀竞怂阒行摹睆挠?jì)劃、預(yù)測(cè)、技術(shù)、成本等方面為物流公司領(lǐng)導(dǎo)提供參謀和建議。在發(fā)揮成本核算和控制職能的同時(shí)，我們正在把物流公司建成獨(dú)立的利潤(rùn)實(shí)體。即物流公司在為集團(tuán)各生產(chǎn)分廠、子公司提供物流保障服務(wù)的基礎(chǔ)上，逐步擴(kuò)大其服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)規(guī)模，發(fā)展為面向市場(chǎng)、面向客戶的開放型服務(wù)實(shí)體。（四）重構(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)管理模式 東大化工共使用2萬(wàn)多種原材物料及備品備件，并生產(chǎn)近百種產(chǎn)品。長(zhǎng)期以來(lái)，庫(kù)存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問題。我們認(rèn)為企業(yè)管理中存在的問題好比水庫(kù)中的石頭，大量的庫(kù)存好比水庫(kù)中的水，要想弄清企業(yè)管理中存在的問題（石頭），就必須降低庫(kù)存（排水）。過(guò)去我們把倉(cāng)庫(kù)看作是企業(yè)的“水庫(kù)”，現(xiàn)在要把倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作流動(dòng)的河，降低資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。因此，我們重構(gòu)了倉(cāng)儲(chǔ)管理模式。取消“二級(jí)倉(cāng)庫(kù)”，減少庫(kù)存環(huán)節(jié)。以前各分廠為了便于生產(chǎn)，對(duì)一些生產(chǎn)急需的原材料或多或少地進(jìn)行“二級(jí)倉(cāng)庫(kù)”儲(chǔ)存，使部分資金占用由公司轉(zhuǎn)移到分廠。從去年開始，我們?nèi)∠怂械摹岸?jí)倉(cāng)庫(kù)”，要求供應(yīng)、儲(chǔ)運(yùn)公司實(shí)行“承諾服務(wù)”，進(jìn)一步壓縮原材料購(gòu)進(jìn)時(shí)間，倉(cāng)庫(kù)則實(shí)行24小時(shí)值班，確保生產(chǎn)所需。氯氣、丙烯、甘油、石灰等原料直接進(jìn)入生產(chǎn)裝置的配套設(shè)施，既避免了環(huán)境污染，縮短了運(yùn)輸距離，又減少了物流環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)了保管人員，節(jié)省了場(chǎng)地搬運(yùn)、工具等項(xiàng)費(fèi)用。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)合理調(diào)整庫(kù)存，杜絕市場(chǎng)長(zhǎng)線原材料的庫(kù)存積壓。及時(shí)掌握國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的有關(guān)信息，合理調(diào)整庫(kù)存。1998年二季度，我們對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)行情進(jìn)行認(rèn)真分析，預(yù)測(cè)到丙烯價(jià)格將有大的回落，就提前壓縮庫(kù)存，等到價(jià)格回落到較低點(diǎn)時(shí)，又大量購(gòu)進(jìn)丙烯。僅此一項(xiàng)，增加效益100多萬(wàn)元。國(guó)家做出嚴(yán)厲打擊走私活動(dòng)的決定后，我們經(jīng)過(guò)分析預(yù)測(cè)，認(rèn)為國(guó)內(nèi)化工原料市場(chǎng)價(jià)格會(huì)上漲，于是我們加大產(chǎn)品庫(kù)存，待國(guó)內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格上揚(yáng)時(shí)，再集中促銷，此舉為企業(yè)增收200萬(wàn)元。對(duì)于能就近采購(gòu)的原材料，堅(jiān)決不留“庫(kù)存”。由計(jì)劃調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)情況提報(bào)計(jì)劃，并經(jīng)倉(cāng)庫(kù)保管審核，確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)既無(wú)存貨也無(wú)法用其它庫(kù)存物品替代后，方可采購(gòu)。同時(shí)大力壓縮貨物送達(dá)、購(gòu)進(jìn)時(shí)限。過(guò)去產(chǎn)品送達(dá)用戶通常需要7天時(shí)間，現(xiàn)在省內(nèi)可當(dāng)天送達(dá)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)不超過(guò)2天；過(guò)去原材料采購(gòu)需提前7天，現(xiàn)在一般只需提前2天，從而大大降低了資金占用。 盤活存量資產(chǎn)，實(shí)行無(wú)資金占用倉(cāng)庫(kù)管理制度。由于產(chǎn)品更新?lián)Q代、設(shè)備改型、管理轉(zhuǎn)型等原因，東大化工在實(shí)施物流管理整合前積壓了大批庫(kù)存物資。為了盤活這些物資，我們要求倉(cāng)庫(kù)保管人員每月一次向公司提報(bào)物資清單，由公司各部門研究，通過(guò)替代使用、頂帳、拍賣等方式進(jìn)行盤活。對(duì)使用量較大的備品備件，經(jīng)與供應(yīng)商協(xié)商，我們將倉(cāng)庫(kù)無(wú)償提供給他們使用，東大化工每月根據(jù)實(shí)際用量與對(duì)方結(jié)算。供應(yīng)商也把我們的倉(cāng)庫(kù)作為他的“分銷庫(kù)”，向周邊用戶配送。通過(guò)幾年來(lái)的實(shí)踐，企業(yè)原材物料及備品備件的資金占用，從改革前1998年的5228萬(wàn)元，減少到目前的1858萬(wàn)元，取得了流動(dòng)資金貸款沒增加，銷售收入增加1億元的好成績(jī)。 （五）逐步完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系 建立完整的物流管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系，形成科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)物流管理整合目標(biāo)極其重要的一環(huán)。這方面我們主要做了以下工作：實(shí)行富于激勵(lì)效果的價(jià)格政策。過(guò)去，集團(tuán)公司對(duì)銷售部門僅考核