【文章內(nèi)容簡介】 一）類企業(yè)，現(xiàn)有職工2200人。山東東大化工集團在山東省“七五”重點項目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，建設(shè)周期長達8年，貸款利息逐年增長，企業(yè)背上了沉重的包袱。，當年發(fā)生虧損5800萬元，被迫停產(chǎn)。1998年，東大化工在瀕臨破產(chǎn)的嚴峻形勢下，根據(jù)國際上企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，引入供應(yīng)鏈管理和物流管理理念，實施開發(fā)第三利潤源的物流管理整合（以下簡稱“物流管理整合”），有效地降低了運營成本，取得了明顯的經(jīng)濟效益。1999年實現(xiàn)利潤110萬元，走上了健康發(fā)展的軌道。一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開發(fā)第三利潤源。多年來，東大化工一直處于快速發(fā)展過程中，但在山東省“七五” 重點項目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，由于缺乏資本金注入，建設(shè)周期長達8年之久，貸款利息逐年增長，致使企業(yè)背上了沉重的包袱，當年發(fā)生虧損5800萬元，陷入瀕臨破產(chǎn)的境地。面對困境，東大化工的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)全體員工，圍繞扭虧解困這個工作重點，強化內(nèi)部管理，加大技改投入，圍繞產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈大力發(fā)展精深加工，以規(guī)模求效益，努力降低生產(chǎn)成本，在挖掘“第一利潤源”（節(jié)約原材料）和“第二利潤源”（提高勞動生產(chǎn)率）上下功夫。但隨著企業(yè)管理水平的不斷提高和工藝條件的不斷優(yōu)化，特別是引進的具有國際先進水平的主導(dǎo)產(chǎn)品環(huán)氧丙烷、聚醚裝置，其全部生產(chǎn)過程采用計算機控制，自動化水平高，使得在直接生產(chǎn)工藝、材料和設(shè)計領(lǐng)域降低成本、增加利潤的空間越來越小。為了從根本上走出困境，求得企業(yè)的快速發(fā)展，迫切需要開發(fā)第三利潤源，也就是挖掘物流系統(tǒng)的利潤潛力。用戶需求變化及企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的擴展，使得物流系統(tǒng)的利潤潛力凸現(xiàn)出來。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和買方市場格局的形成，用戶需求越來越呈現(xiàn)出多樣性和個性化的發(fā)展趨勢。1997年產(chǎn)品品種有20余個，1998年增加到50余個。相應(yīng)地，對原材物料的需求急劇擴大，1997年需要1萬多種原材物料，1998年擴展到2萬多種，使得原材料和產(chǎn)品的運輸量大幅度增加。同時前端的供應(yīng)商和后端的用戶的分布，均從1997年以前的以省內(nèi)為主，逐步擴大到全國大部分經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，從而大大地拉長了貨物的運輸距離。運輸量的增加以及運輸距離的拉長，占壓了大量資金，增大了物流成本。二、物流管理整合的實施東大化工在確定物流工作流程的基礎(chǔ)上，運用計算機手段，成功地開發(fā)了企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，通過構(gòu)建企業(yè)的財務(wù)管理、銷售管理、采購倉儲管理等子系統(tǒng)，為物流管理整合提供了信息技術(shù)支撐。通過開發(fā)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，從根本上解決了長期困擾企業(yè)的部門與財務(wù)、倉庫與財務(wù)、倉庫與車間、車間與財務(wù)信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問題，架起了財務(wù)信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來了深刻的變化和深遠的影響。以信息技術(shù)為支撐，我們從改革運輸體制、開發(fā)第三方物流入手，與供應(yīng)商和分銷商建立起了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并對物流組織體系、產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程、倉儲管理模式進行了有效的改造，整合了企業(yè)的物流系統(tǒng)，成功地開發(fā)了第三利潤源。（一）開發(fā)第三方物流 受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長期以來不僅費用高，而且效率低。為了破除大而全、小而全的弊端，我們首先改革運輸體制，依托社會化服務(wù)體系，積極開發(fā)第三方物流。以運輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。運輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運輸制度是整合物流相對容易的一環(huán)。東大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由26名員工、18臺車輛和一個修理廠組成。由于改革不到位，司機上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經(jīng)濟效益差。公司雖幾易承包人，但收效甚微。為此，我們對車隊進行了徹底改革，對運輸車輛公開招標拍賣，將運輸社會化。即將18臺車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬元，將運輸推向市場，開始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪?。改制后，實行一費管全費。即公司根據(jù)運輸市場信息合理定價，只支付經(jīng)營者運費，其它包括司機工資在內(nèi)的全部費用由經(jīng)營者個人承擔，公司設(shè)2名專職管理人員即能保證正常運營。車輛拍賣給個人后，工作效率成倍提高。原來每輛車年均運行4萬公里左右，現(xiàn)在達到12萬公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現(xiàn)在出勤率月均28天以上，車輛的修理及維護保養(yǎng)大都利用夜間和空車等貨時進行。推行運輸線路競價買斷，開發(fā)第三方物流。由于不斷進行技改擴產(chǎn)，東大化工的運輸量每年以30%的速度遞增。在充分運用企業(yè)改制后運輸能力的同時，我們以推行運輸線路競價買斷為契機，積極開發(fā)第三方物流。對貨源相對穩(wěn)定、供應(yīng)量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運輸線路向社會公開招標。以青島線路的招標為例，該線路原運費標準是每噸190元，通過競標，降到了每噸90元，%。線路買斷后，我們與運輸公司簽訂了長期運輸合同，并進行了公證。同時，我們還利用第三方物流進行產(chǎn)品配送。借助第三方物流，推行散裝貨運輸。以前運輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫耗高，運費大，瓶內(nèi)殘留量大，而且容易導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)降低，不安全因素增大。1999年我們招標雇用了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費多、不安全的問題，每噸還可降低運價10元。對于產(chǎn)成品，我們推行“集裝罐”運輸。每噸可為客戶節(jié)約包裝費650元。東大化工通過開發(fā)第三方物流，僅節(jié)省車輛購置費用就達300萬元；在運輸量每年增幅達50%的情況下，運輸費用增幅不到10%。（二）建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò) 面對全球經(jīng)濟一體化和中國加入WTO的形勢，東大化工改變過去那種不重視供應(yīng)商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應(yīng)商利益或者提高銷價增加客戶成本的做法，堅持“多贏”原則，發(fā)展與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與競爭對手結(jié)成動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進入用戶的經(jīng)營過程，從而形成一個戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，不斷提高企業(yè)自身的競爭能力。以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。東大化工選擇供應(yīng)商堅持四個原則：一是供應(yīng)商的實力，包括技術(shù)實力、經(jīng)濟實力及保證供應(yīng)的能力；二是供應(yīng)商的成長性；三是供應(yīng)商的信譽；最后是價格。企業(yè)內(nèi)部設(shè)有競價小組，競價小組在進行充分的市場調(diào)研基礎(chǔ)上，堅持以上原則進行招標，與中標企業(yè)結(jié)成相對穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，攜手抵御市場風險，求得共同發(fā)展。東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。環(huán)氧丙烷是生產(chǎn)聚醚的原料，聚醚是推向市場的最終產(chǎn)品，生產(chǎn)能力都是3萬噸。由于所處地域、行業(yè)的關(guān)系，資源配置和同行業(yè)其他企業(yè)相比，具有明顯的劣勢，因為其他生產(chǎn)環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達8萬噸的丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不但制約了環(huán)氧丙烷產(chǎn)品的發(fā)展，而且在市場劇烈波動時會直接影響企業(yè)效益。為改變這種被動局面，避開自己的短處，我們拓寬視野，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，利用國際上豐富的環(huán)氧丙烷資源優(yōu)勢，與世界上最大的環(huán)氧丙烷制造商——美國“利安得”公司簽署協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)先發(fā)展環(huán)氧丙烷的下游產(chǎn)品聚醚。在日照嵐山港租用儲罐，每月進口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴大到7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動的影響，而且擴大了規(guī)模優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的附加值。我們從青島經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)購買的液體化工倉儲碼頭預(yù)計今年年底將投入運行，不但保證了企業(yè)自身進出口的需要，而且可以利用東大的戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，進行化工產(chǎn)品的經(jīng)營。在國內(nèi)，我們與齊魯石化、山東農(nóng)藥、中銀電化、青島化工廠等企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對穩(wěn)定的原料供應(yīng)商。和距離較近的齊魯石化、山東農(nóng)藥之間分別鋪設(shè)了丙烯、氯氣管道，所供原料質(zhì)量免檢，供貨自動補充。一方面保證了原料的供應(yīng)，另一方面也加強了雙方之間的協(xié)作和聯(lián)系。進入用戶的經(jīng)營過程，滿足用戶的個性化需求。建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)，加強與客戶之間的關(guān)系，是適應(yīng)客戶的個性化需求變化，提高企業(yè)競爭力的重要環(huán)節(jié)。我們按照CRM（客戶關(guān)系管理）的思想，以營銷思維取代傳統(tǒng)的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場，建立起了綜合銷售數(shù)據(jù)庫，自行開發(fā)了計算機管理系統(tǒng)，從每個用戶單位所需數(shù)量、提貨期、大修期、添補期、擴建工程、庫存容量到客戶主要負責人、財務(wù)人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊，系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)和電子報文交換（EDI）及時和客戶聯(lián)系，響應(yīng)客戶的需求變化，應(yīng)對市場的變動。針對重點目標市場，東大化工積極開展產(chǎn)品的應(yīng)用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。山東XX集團是一家大型食品加工企業(yè)，長期采用進口樹脂進行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。東大化工派出技術(shù)人員與對方的技術(shù)人員一道攻關(guān)，成功地開發(fā)了專用提純樹脂。這種樹脂由于強度大，更換周期延長了一倍，從而大幅降低了成本。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實力較弱，我們在銷售聚醚產(chǎn)品時，重點提供技術(shù)支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無償提供給長期客戶使用。如北京“塞克”公司和東大化工合作初期只是一個小作坊式企業(yè)，東大化工看中了北京的巨大市場潛力，先后無償為其提供了13個聚醚的下游產(chǎn)品——聚氨酯的配方，短短三年間，這家企業(yè)的銷售收入已過億元，東大化工在北京市場上的銷量也達到7000噸。堅持“雙贏”原則，與競爭對手進行全面合作。在市場競爭異常激烈的今天，與競爭對手不僅要競爭，更重要的是要合作和結(jié)盟。我們與某外資公司一度是針鋒相對的競爭對手，在爭奪幾個大客戶時競爭激烈，雙方均遭受嚴重損失。后來雙方經(jīng)過認真磋商，根據(jù)專長，劃分各自的市場空間。去年，我們進一步合作，對方在北方的市場可從東大化工拿貨，東大在江南的市場可以從對方拿貨。經(jīng)過友好合作，雙方都取得了較好的效益。BB公司是世界500強之一，是全球最大的離子交換樹脂供應(yīng)商。東大化工首先從商務(wù)合作入手，互相銷售對方一定數(shù)量的不同牌號的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，東大利用BB技術(shù)，將產(chǎn)品打入BB的國際銷售網(wǎng)絡(luò)，成為BB的生產(chǎn)基地。 （三）整合物流組織體系 健全的組織體系對于實現(xiàn)物流管理的規(guī)范化和高效率具有決定性的意義。東大化工過去的物流職責分別由一些獨立的部門承擔，物流活動各環(huán)節(jié)之間缺乏有機的聯(lián)系，不能進行有效的績效考核。為此，成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實現(xiàn)了單項物流活動優(yōu)化向整體物流系統(tǒng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)變。改革物流管理體制，成立“物流公司”。適應(yīng)整合物流系統(tǒng)的需要，我們成立了東大化工物流公司。物流公司下設(shè)六家公司和一個辦公室，即儲運公司、供應(yīng)公司、東大化工商社和三家產(chǎn)品銷售公司，把采購、運輸、倉儲、生產(chǎn)、銷售等物流管理職能進行集中和整合。完善控制功能，建設(shè)成本或利潤中心。信息是貫穿整個物流過程的關(guān)鍵因素，為了實現(xiàn)物流系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)，我們在物流公司辦公室下設(shè)了“信息中心”，承擔著整個物流系統(tǒng)運作過程中信息控制的職能，能夠及時、準確地掌握市場行情，了解各種原材料、產(chǎn)品的市場價格、供需關(guān)系及市場走勢。與此同時，我們還在物流公司辦公室下成立了“成本核算中心”，作為物流系統(tǒng)與集團財務(wù)部門的接口，負責物流過程的成本核算與控制?！靶畔⒅行摹焙汀俺杀竞怂阒行摹睆挠媱?、預(yù)測、技術(shù)、成本等方面為物流公司領(lǐng)導(dǎo)提供參謀和建議。在發(fā)揮成本核算和控制職能的同時，我們正在把物流公司建成獨立的利潤實體。即物流公司在為集團各生產(chǎn)分廠、子公司提供物流保障服務(wù)的基礎(chǔ)上，逐步擴大其服務(wù)項目、服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)規(guī)模，發(fā)展為面向市場、面向客戶的開放型服務(wù)實體。（四）重構(gòu)倉儲管理模式 東大化工共使用2萬多種原材物料及備品備件，并生產(chǎn)近百種產(chǎn)品。長期以來，庫存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問題。我們認為企業(yè)管理中存在的問題好比水庫中的石頭，大量的庫存好比水庫中的水，要想弄清企業(yè)管理中存在的問題（石頭），就必須降低庫存（排水）。過去我們把倉庫看作是企業(yè)的“水庫”，現(xiàn)在要把倉庫當作流動的河，降低資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。因此，我們重構(gòu)了倉儲管理模式。取消“二級倉庫”，減少庫存環(huán)節(jié)。以前各分廠為了便于生產(chǎn)，對一些生產(chǎn)急需的原材料或多或少地進行“二級倉庫”儲存，使部分資金占用由公司轉(zhuǎn)移到分廠。從去年開始，我們?nèi)∠怂械摹岸墏}庫”，要求供應(yīng)、儲運公司實行“承諾服務(wù)”，進一步壓縮原材料購進時間，倉庫則實行24小時值班，確保生產(chǎn)所需。氯氣、丙烯、甘油、石灰等原料直接進入生產(chǎn)裝置的配套設(shè)施，既避免了環(huán)境污染，縮短了運輸距離，又減少了物流環(huán)節(jié)，精簡了保管人員，節(jié)省了場地搬運、工具等項費用。根據(jù)市場預(yù)測合理調(diào)整庫存，杜絕市場長線原材料的庫存積壓。及時掌握國內(nèi)外市場的有關(guān)信息，合理調(diào)整庫存。1998年二季度，我們對國內(nèi)外市場行情進行認真分析，預(yù)測到丙烯價格將有大的回落，就提前壓縮庫存，等到價格回落到較低點時，又大量購進丙烯。僅此一項，增加效益100多萬元。國家做出嚴厲打擊走私活動的決定后，我們經(jīng)過分析預(yù)測，認為國內(nèi)化工原料市場價格會上漲，于是我們加大產(chǎn)品庫存，待國內(nèi)市場價格上揚時，再集中促銷，此舉為企業(yè)增收200萬元。對于能就近采購的原材料，堅決不留“庫存”。由計劃調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)情況提報計劃，并經(jīng)倉庫保管審核，確認倉庫既無存貨也無法用其它庫存物品替代后，方可采購。同時大力壓縮貨物送達、購進時限。過去產(chǎn)品送達用戶通常需要7天時間，現(xiàn)在省內(nèi)可當天送達，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)不超過2天；過去原材料采購需提前7天，現(xiàn)在一般只需提前2天，從而大大降低了資金占用。 盤活存量資產(chǎn)，實行無資金占用倉庫管理制度。由于產(chǎn)品更新?lián)Q代、設(shè)備改型、管理轉(zhuǎn)型等原因，東大化工在實施物流管理整合前積壓了大批庫存物資。為了盤活這些物資，我們要求倉庫保管人員每月一次向公司提報物資清單，由公司各部門研究，通過替代使用、頂帳、拍賣等方式進行盤活。對使用量較大的備品備件，經(jīng)與供應(yīng)商協(xié)商，我們將倉庫無償提供給他們使用，東大化工每月根據(jù)實際用量與對方結(jié)算。供應(yīng)商也把我們的倉庫作為他的“分銷庫”，向周邊用戶配送。通過幾年來的實踐，企業(yè)原材物料及備品備件的資金占用，從改革前1998年的5228萬元，減少到目前的1858萬元，取得了流動資金貸款沒增加，銷售收入增加1億元的好成績。 （五）逐步完善績效評價體系 建立完整的物流管理績效評價體系，形成科學(xué)有效的激勵機制，是實現(xiàn)物流管理整合目標極其重要的一環(huán)。這方面我們主要做了以下工作：實行富于激勵效果的價格政策。過去，集團公司對銷售部門僅考核