【文章內(nèi)容簡介】 全面創(chuàng)造出來。成事定理的推論（一）成事定理的第一推論:粗放的管理方式是難以達(dá)成管理目的的粗放的管理方式，也就是對應(yīng)于讓人做好工作的六個方面的條件不具備。即：1).管理方式簡單，大事小事，都只是簡單地通過指令來驅(qū)使他人，沒有著力于對他人的意志意愿進(jìn)行協(xié)調(diào)誘導(dǎo)，把做好工作轉(zhuǎn)變?yōu)楸还芾碚咚鶎で蟮哪康模贡还芾碚咝纬勺龊霉ぷ鞯囊庵疽庠浮?).對被管理者的能力素質(zhì)沒有全面的分析把握，對其是否具備做好工作的能力素質(zhì)沒有全面的評估，想當(dāng)然地隨意進(jìn)行工作分派。3).忽視被管理者的情感和情緒可能產(chǎn)生的作用，不知道通過情感、情緒管理來穩(wěn)定和強(qiáng)化被管理者做好工作的意志意愿，以不斷提升和鼓勵被管理者的信心和熱情。4).分派工作只是簡單地界定做什么，沒有對做好工作的具體標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行界定，或者有一個簡單的要求說明，但沒有把這種標(biāo)準(zhǔn)界定成下屬員工自己也可以對照評價的具體量化標(biāo)準(zhǔn)。5).忽略做好工作的外部資源條件的支持，對做好工作所需要的外部資源內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和數(shù)量不加分析，也不對應(yīng)地授予相應(yīng)資源的支配、使用權(quán)力。6).在做好工作的方法程序上沒有事先的界定和溝通，也不分析和過問下屬員工是否明白做好工作的具體方法和程序，讓下屬員工自我摸索著去做，耽誤了時間，影響了效率。根據(jù)管理學(xué)第二原理的分析可知，做好工作的六個方面的條件，缺少任何一個方面也都不可能把工作做好。所以，只要上述粗放的管理方式所界定的任何一個方面的問題存在，也就難以保證通過他人做好工作了，管理的目的也就必然難以達(dá)成。與粗放的管理方式相對應(yīng)的是精細(xì)化管理方式，也就是對應(yīng)于做好工作的六個方面的條件，每一個方面都在細(xì)致全面地分析基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出來，使任何一項工作都能按照既定的要求做好，全面達(dá)成管理的目的。（二）成事定理的第二推論:零碎的管理體系是難以達(dá)成管理目的的零碎的管理體系主要有三個表現(xiàn)：1).沒有一套完整的價值觀念體系，以為企業(yè)方方面面的管理工作提供指導(dǎo)思想，各個管理人員，在不同的時間和地點，都可隨意根據(jù)自己所了解和掌握的方法實施管理，沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和行為標(biāo)準(zhǔn)。2).所運用的管理技術(shù)方法，是從不同的企業(yè)只零破碎的抄襲和照搬過來的，或者在不同的單項專題培訓(xùn)中學(xué)來的，沒有系統(tǒng)完整的理論對它們進(jìn)行整合，不同的技術(shù)、方法之間彼此孤立，不相照應(yīng)。3).在一個企業(yè)組織范圍內(nèi)，管理方法、措施沒有統(tǒng)一的規(guī)劃設(shè)計，相互之間不協(xié)調(diào)不配套，甚至彼此矛盾沖突。通過他人做好工作的六個方面的條件，不是孤立的，而是系統(tǒng)地緊密聯(lián)系在一起的一個整體。企業(yè)組織本身也是一個完整的系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部不同的工作之間，也存在著緊密的聯(lián)系和依存關(guān)系。并且下屬員工在思維方式、行事方式上還存在一定的連續(xù)性和慣性。如果管理體系不完整，管理方法和措施沒有一套完整的價值觀念和理論予以整合，方法和方法之間，措施和措施之間，不免相互沖突、相互矛盾。這就必然使被管理者在做工作的過程中不知所從，也無法自主判斷和協(xié)調(diào)自己所做的工作的相互關(guān)系，以及自己的工作與他人的工作的相互關(guān)系。因而也就難以保證下屬員工做好工作，管理的目的也就難以達(dá)成。在現(xiàn)實中，很多企業(yè)也都重視管理，并千方百計地學(xué)習(xí)他人好的管理經(jīng)驗，但總是難以取得預(yù)期的效果，其原因就在于這種零碎的不成體系的管理方法和措施所固有的局限，不能完整地為他人提供做好工作的六個方面的條件，并實現(xiàn)彼此協(xié)調(diào)。與零碎的管理體系相對應(yīng)的是系統(tǒng)而完整的管理體系，即企業(yè)所選擇運用的管理方法和措施，必須建立在一套完整而系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)上，有一套完整的價值觀念體系給予統(tǒng)帥，在管理的實施過程中，不存在與這種價值觀念體系相違背的管理方法和措施。（三）成事定理的第三推論:單向的管理溝通是難以達(dá)成管理目的的所謂單向的管理溝通，也就是上司主管只用指令和訓(xùn)話與下屬員工表達(dá)自己的意志意愿，不聽也不管下屬員工有何種反饋。其特征有以下五個方面：1).無論是要做的工作和做好的標(biāo)準(zhǔn)要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下達(dá)，根本不聽取下屬員工的意見。2).當(dāng)憑自己的主觀感覺認(rèn)定有什么問題時，上司主管也不詢問、不核實，就對下屬員工進(jìn)行喝斥和責(zé)罵。3).不與被管理者進(jìn)行工作過程溝通，也不考慮和了解被管理者在承擔(dān)工作過程中有什么困難，而是到了不滿意的結(jié)果發(fā)生后再算總賬。4).朝令夕改，給下屬員工下達(dá)的工作指令和做出的激勵承諾，隨心所欲地更改調(diào)整，根本不考慮下屬員工的接受程度和意愿。5).約束下屬員工的規(guī)章制度，在擬訂形成過程中從不與下屬員工進(jìn)行溝通，征求下屬員工的意見，強(qiáng)制性地把約束強(qiáng)加于下屬員工。這種單向的管理溝通，首先就會受到被管理者的意志意愿的抵制。如果下屬員工沒有形成與其要求相對應(yīng)的意志意愿，這種指令要求對于下屬員工的約束作用，就是很弱的。任何一個人做任何一件事，都會有自己的判斷。他認(rèn)為不應(yīng)該的事，如果是迫不得已地去做，他總可以找到抵制的辦法和理由。本來完全可以成為被管理者自我約束的要求，并能輕易做好的工作，就往往因為沒有考慮下屬員工的意志意愿，而最終被下屬員工抵制反對，導(dǎo)致無法落實。其次，不溝通也就不可能確切地知曉下屬員工是否具備做好工作的能力、是否明了工作做好的標(biāo)準(zhǔn)要求、是否知道承擔(dān)工作的具體方法程序等一系列的問題。再次，不問青紅皂白地對下屬員進(jìn)行喝斥和責(zé)罵，不僅會造成員工工作情緒低落，而且會導(dǎo)致人心渙散，離心離德。如此這樣，怎么可能讓下屬員工做好工作，達(dá)成管理的目的！與單向的管理溝通相對應(yīng)的是，為形成共同的約定而在互動的基礎(chǔ)上，進(jìn)行充分有效地溝通。也就是說，要被管理者履行的約束，無論其內(nèi)涵是否與被管理者的意志相違背，也都必須與被管理者進(jìn)行充分的溝通，以獲得被管理者的理解和認(rèn)同。只有被管理者理解和認(rèn)同了的約定，才能對被管理者具有充分的約束力。被管理者才會把這種約束當(dāng)成一種自我約束而嚴(yán)格遵守。同時通過互動基礎(chǔ)上的充分有效的溝通，把握讓被管理者做好工作的六個條件的滿足情況，并及時采取措施，把尚未具備的條件創(chuàng)造出來，以保證下屬員工的工作能穩(wěn)打穩(wěn)地做好。企業(yè)規(guī)范化管理的體系結(jié)構(gòu)與成事定理在一個企業(yè)組織中，要保證企業(yè)管理獲得充分好的效率和效益，使企業(yè)的每一個崗位角色都把工作圓滿地做好，也就必須對應(yīng)于每一個員工在圓滿地做好工作的六個方面的條件上付諸努力，并堵住和避免三個推論所分析界定的可能造成的管理漏洞和失誤。這也就是在企業(yè)內(nèi)部全面實施規(guī)范化管理?！庵緞右驐l件、能力素質(zhì)條件和熱情耐心條件，就是崗位角色管理的規(guī)范化即通過意志管理使崗位角色形成做好工作的意志意愿，通過能力管理保證每一個崗位角色都具備與其崗位工作職責(zé)相適應(yīng)的能力素質(zhì)，通過情感管理和情緒管理，使崗位角色在不斷強(qiáng)化外在激勵的同時，強(qiáng)化內(nèi)在激勵，以不斷提升崗位角色的信心和責(zé)任感，形成其做好工作的穩(wěn)定意志意愿和熱情耐心。，是組織架構(gòu)設(shè)計管理的規(guī)范化這也就是通過明確地確定每一個崗位角色所要承擔(dān)工作的內(nèi)容、質(zhì)量要求，以及所能支配的資源，使之按照既定要求和標(biāo)準(zhǔn)，對所授予獲得支配、使用權(quán)的資源的配置方式進(jìn)行選擇，行使決策權(quán)力，并承擔(dān)相應(yīng)決策的責(zé)任。，是業(yè)務(wù)流程管理的規(guī)范化即至少要通過工作流程管理，事先確定每一個崗位角色所要完