【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 送系統(tǒng)的設(shè)計(jì)加入?yún)f(xié)同合作的活動(dòng)之中。：LaLonde amp。 Masters 認(rèn)為供應(yīng)鏈的成功在于供應(yīng)鏈成員對(duì)于顧客服務(wù)擁有相同的目標(biāo)與焦點(diǎn)。而對(duì)顧客服務(wù)要有相同的目標(biāo)與焦點(diǎn)就需要做政策的整合。Lassar amp。 Zinn（1995）建議：要有成功的關(guān)系，供應(yīng)鏈成員就必須整合政策以避免不必要的浪費(fèi)與資源的重迭，并尋求讓所有供應(yīng)鏈成員能有效降低成本的合作水準(zhǔn)。：要實(shí)行供應(yīng)鏈管理就需要整合供應(yīng)鏈的來(lái)源、制造及配送的流程。而現(xiàn)在可透過(guò)跨功能組織、原物料或設(shè)備供貨商及第三方專業(yè)物流業(yè)者來(lái)達(dá)成供應(yīng)鏈流程的整合。：有效的供應(yīng)鏈管理除需要一系列的伙伴來(lái)完成外，還需要這些伙伴能建立與保持長(zhǎng)期的關(guān)系。Gentry amp。 Vellenga（1996）認(rèn)為要由一家廠商獨(dú)立完成所有供應(yīng)鏈的主要營(yíng)運(yùn)活動(dòng)，如本國(guó)與國(guó)外的運(yùn)籌、經(jīng)營(yíng)、行銷、銷售與服務(wù)并將顧客價(jià)值最大化，是不可能的。因此并須透過(guò)供貨商、顧客及中間商（如運(yùn)輸或倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)業(yè)）等供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成策略聯(lián)盟的型式，方能提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并創(chuàng)造顧客價(jià)值。第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理的特性一、供應(yīng)鏈整合架構(gòu)一項(xiàng)產(chǎn)品的產(chǎn)生往往經(jīng)由原料、制造、配送等流程而后交付顧客，其中參與各流程的企業(yè)由于所處的位置不同，而有不同的企業(yè)目標(biāo)，但由于現(xiàn)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，在降低成本及客制化需求日益增加的壓力下，企業(yè)只好放棄部分不具競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)，交由其它合作廠商，但由于彼此間的合作模式并非穩(wěn)固，企業(yè)為求穩(wěn)定的合作，以消除不確定性，供應(yīng)鏈整合的動(dòng)機(jī)遂逐步浮現(xiàn)。供應(yīng)鏈整合程序可包含三個(gè)階段（蘇雄義，1999）：：主要系針對(duì)總體及個(gè)體環(huán)境的評(píng)估后，就企業(yè)整體決策考量，產(chǎn)生與其它企業(yè)整合的動(dòng)機(jī)，于是決定進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合。：首先由啟動(dòng)整合的企業(yè)進(jìn)行整合規(guī)劃，而后選擇合適的整合對(duì)象，再共同規(guī)劃整合的活動(dòng)并推動(dòng)作業(yè)與管理的共同化。：主要為評(píng)量整合后的效益，并完成整體性的整合績(jī)效與作業(yè)之分析與評(píng)估，供后續(xù)調(diào)整規(guī)劃之參考。供應(yīng)鏈整合管理包含三個(gè)構(gòu)面：：指的是所有供應(yīng)鏈成員，包含供貨商、制造商、配銷商及零售商之間，信息共享與交流的項(xiàng)目及信息公開的程度，例如必須分享哪些信息才能作為共同決策與績(jī)效衡量的依據(jù)。：指的是供應(yīng)鏈成員分工與核心能力的界定，同時(shí)彼此間的作業(yè)與經(jīng)營(yíng)流程如何強(qiáng)化與互惠。例如供應(yīng)鏈成員中有哪些是擅長(zhǎng)于產(chǎn)品開發(fā)，或是擅長(zhǎng)于其它如預(yù)測(cè)、下單、產(chǎn)能規(guī)劃等能力。：指的是供應(yīng)鏈成員中互動(dòng)的程度。例如供應(yīng)鏈成員間交易的層次，是直接透過(guò)網(wǎng)絡(luò)交易呢？還是仍依靠傳統(tǒng)交易模式？而成員間互助的情形又是如何，是采用聯(lián)合倉(cāng)儲(chǔ)管理，還是彼此間達(dá)成某種互助協(xié)議。透過(guò)供應(yīng)鏈整合程序與供應(yīng)鏈整合管理的三大構(gòu)面，可歸納出供應(yīng)鏈整合的架構(gòu)模式，如圖26 所示。圖26 供應(yīng)鏈整合架構(gòu)圖資料來(lái)源：蘇雄義（1999）二、供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵成功因素Maloni amp。 Benton（1997）提出供應(yīng)鏈實(shí)施的關(guān)鍵成功因素可從五方面來(lái)看，分別說(shuō)明如下。：需要管理者的支持、相互溝通及地位的平等。：是指需依社會(huì)態(tài)度及程序與結(jié)構(gòu)做障礙評(píng)估。：在整體供應(yīng)鏈的總成本與利益的考量下，根據(jù)財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、核心技術(shù)能力、管理文化的兼容性及所處地理位置等方面對(duì)供貨商做評(píng)估與選擇。：除了觀念與需求的分享外，諸如建立作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)認(rèn)證的取得，將使合作關(guān)系更為緊密。：藉由聯(lián)誼交流及績(jī)效衡量可加強(qiáng)彼此的信任，再配合彈性與管理技巧，以維持彼此的合作關(guān)系。Monczka, Petersen, Handfield amp。 Ragatz（1998）以二百多家有網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的企業(yè)為樣本，研究并歸納出供應(yīng)鏈廠商聯(lián)盟的關(guān)鍵成功因素為：信任與合作、彼此依賴、信息品質(zhì)與參與、信息分享、共同解決問(wèn)題、避免以尖銳的沖突來(lái)化解策略困境及正確的聯(lián)盟關(guān)系選擇過(guò)程。Sheridan, Landry（1998）amp。 Mariotti（1999）指出，信任合作與承諾對(duì)供應(yīng)鏈管理的重要性，甚至比科技層面更高，供應(yīng)鏈管理實(shí)務(wù)上最大的困難，乃出在信任合作與承諾等「人」方面的課題。蘇雄義（ 1999）以文獻(xiàn)探討的方法，歸納出供應(yīng)鏈整合的八項(xiàng)關(guān)鍵成功因素為：承諾、溝通與團(tuán)隊(duì)合作、公平、相互信任、未來(lái)導(dǎo)向、尋找合適的合作伙伴、正式化及效率。而在業(yè)界方面，環(huán)緯物流董事長(zhǎng)藍(lán)仁昌（1999）曾提出供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵成功因素有三項(xiàng)，分別說(shuō)明如下。：供應(yīng)鏈的結(jié)盟需要有一成員擔(dān)任先導(dǎo)的角色，它必須充分了解成員間的相互需求及利害關(guān)系，且必須獲得成員的信賴，而在此互信互利且公平的基礎(chǔ)上，建立廠商的結(jié)盟關(guān)系。：供應(yīng)鏈成員在結(jié)盟的基礎(chǔ)上，應(yīng)用信息科技來(lái)達(dá)成銷售情報(bào)共享，使市場(chǎng)需求的變化能被供應(yīng)鏈成員迅速了解，以利適時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。：供應(yīng)鏈成員除了信息的共享外，貨品流通的物流系統(tǒng)也扮演重要的角色，在市場(chǎng)產(chǎn)生需求時(shí)，須有一可靠的物流系統(tǒng)將正確的產(chǎn)品在正確的時(shí)間送達(dá)正確的地點(diǎn)給正確的顧客。因此，建置一個(gè)機(jī)動(dòng)且富彈性的物流共享系統(tǒng)，是供應(yīng)鏈管理不可或缺的。第五節(jié) 伙伴關(guān)系一九九二年初，飲料紙箱業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商Mead Packaging 公司和一個(gè)重要顧客Pillsbury 公司關(guān)系不斷惡化，Pillsbury 公司泠涷面團(tuán)所用的包裝紙箱有一半是購(gòu)自Mead Packaging 公司。Mead Packaging 公司與Pillsbury 公司之間的關(guān)系己經(jīng)到水火不容的地? ，因此Pillsbury 公司決定抽身且積極的研究尋找替代廠商。Mead Packaging 公司雖然在全世界飲料制造業(yè)大行其道但卻無(wú)法迎合Pillsbury公司的需求。瀕臨嚴(yán)重?fù)p失的Mead Packaging 公司發(fā)起一個(gè)會(huì)議，由兩家公司的重要領(lǐng)導(dǎo)人共同研商，自從1992 年秋天會(huì)議后，兩家公司開始攜手合作，共同建立起一個(gè)伙伴企業(yè)的典范。這個(gè)會(huì)議小組協(xié)助兩家公司發(fā)展出一個(gè)完整的改善計(jì)劃，削減生產(chǎn)及訂貨的前置作業(yè)時(shí)間(lead time)，降低存貨量，改善反應(yīng)速度，并且提升產(chǎn)品品質(zhì)，兩年后，Pillsbury 公司將全部的冷涷面團(tuán)包裝生意都給了Mead Packaging 公司。上述這種伙伴關(guān)系就是目前最為突出的企業(yè)趨勢(shì)之一，也就是除了產(chǎn)品(product)、價(jià)格(price)、行銷通路(place)和推廣(promotion)之外，行銷要素的第五個(gè)P(partnership)，若能有效的利用伙伴關(guān)系，企業(yè)不但可以運(yùn)用互補(bǔ)技術(shù)或資產(chǎn)為顧客創(chuàng)造附造價(jià)值，更可以因此接觸不同市場(chǎng)，提高營(yíng)收成長(zhǎng)，領(lǐng)先對(duì)手，攻占市場(chǎng)。一、伙伴關(guān)系的定義Stephen,Thomas,Wilhelm (1995)認(rèn)為，當(dāng)交易雙方同意改變個(gè)別的經(jīng)營(yíng)方式且利益共享、組織間活動(dòng)互相整合、一起控制共有企業(yè)體系的某個(gè)部份、關(guān)系成員彼此都了解每家公司會(huì)有什么樣的貢獻(xiàn)，也知道每家公司應(yīng)該如何利用這種相輔相成的資產(chǎn)與技術(shù)，創(chuàng)造一塊更大的餅讓大家共享，這就形成了伙伴關(guān)系。Lee amp。 Kim (1999)認(rèn)為，伙伴關(guān)系是指，組織與組織間，彼此追求并參與共同目標(biāo)，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及分享利益的一種合作關(guān)系。Bleeke amp。 Ernst(1991)則認(rèn)為，伙伴關(guān)系是指獨(dú)立公司之間所形成的策略性伙伴關(guān)系，伙伴間共享的目標(biāo)并相互依賴，且透過(guò)共同努力可以完成由各自公司所無(wú)法完成的目標(biāo)，因此結(jié)盟與伙伴關(guān)系的形成，基本上的動(dòng)機(jī)是為了要取得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Corbett,Blackburn amp。 Wassenhove (1999)指出，若公司能與其上下游供貨商緊密的結(jié)合就可以共同創(chuàng)造一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈成員可以分享市場(chǎng)、減少投資、改善品質(zhì)、改善運(yùn)送服務(wù)并縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，但若合作失敗的話結(jié)果會(huì)導(dǎo)致組織上下無(wú)效率，Lee, Padmanadhan amp。 Wang(1997)更以長(zhǎng)鞭效應(yīng)(Bullwhip effect)來(lái)描述，供應(yīng)鏈成員合作失敗會(huì)導(dǎo)致組織上下游，超額投資、回應(yīng)減弱及減少利潤(rùn)。此外，Buzzel amp。 Gwen(1995)定義伙伴關(guān)系為，合作雙方在目標(biāo)、政策、采購(gòu)程序、實(shí)體配銷上達(dá)成協(xié)議，有些伙伴甚至于在產(chǎn)品價(jià)格、測(cè)試、包裝、促銷活動(dòng)及新產(chǎn)品的開發(fā)皆達(dá)成協(xié)議，且雙方維持在一種持續(xù)性的關(guān)系上，共同承擔(dān)項(xiàng)目或產(chǎn)品成敗的長(zhǎng)期性合作關(guān)系，藉由伙伴關(guān)系使得廠商間互補(bǔ)新的信息科技或市場(chǎng)，吸收超過(guò)公司能力范圍的外部知識(shí)，提供更廣的產(chǎn)品或服務(wù)，且能在共同產(chǎn)品及研發(fā)上分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及成本以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。綜合前述，本文對(duì)伙伴關(guān)系作如下定義：「一群獨(dú)立自主之個(gè)體為了達(dá)成某種共同特定的目標(biāo)，彼此之間存在著分工且又相互整合的關(guān)系上，共同承擔(dān)利益與風(fēng)險(xiǎn)，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)并取得市場(chǎng)上之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。」本研究所探討的伙伴關(guān)系即是如上所述，并且將此伙伴關(guān)系，專注在供應(yīng)鏈上組織上下游間之合作。二、伙伴關(guān)系形成的理由全球經(jīng)濟(jì)的改變是趨使伙伴關(guān)系形成的首因。過(guò)去的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，可以用蠶食的方式逐漸進(jìn)軍全球市場(chǎng)，新產(chǎn)品剛出來(lái)時(shí)，先賣到消費(fèi)比較高的地方，然后再賣到日本、東南亞、第三世界，這是一個(gè)逐步發(fā)展的過(guò)程?，F(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營(yíng)卻不能這樣，現(xiàn)在的企業(yè)面對(duì)一個(gè)全球化的市場(chǎng)，消費(fèi)力遠(yuǎn)超過(guò)任何單一廠商的產(chǎn)能，因?yàn)槿蛲ㄓ嵃l(fā)達(dá)，使得世界各個(gè)地方的購(gòu)買力逐漸接近。今天任何一家公司在世界上任何一個(gè)角落推出任何一件新產(chǎn)品，在很短的時(shí)間內(nèi)，全世界都會(huì)知道，所以很容易造就一個(gè)需求的高峰，讓你沒(méi)有辦法應(yīng)付。另一方面，信息科技趨使得企業(yè)能夠相當(dāng)迅速便捷地合并彼此之間的企業(yè)體系，因此維有企業(yè)體系合并的情況下，才能掌握疆界，以快速響應(yīng)顧客不斷的需求。助長(zhǎng)伙伴關(guān)系的第二大趨勢(shì)是，企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)壓力日益加深。目前，企業(yè)界的一大周期性轉(zhuǎn)變是趨向于「長(zhǎng)成」，而這股趨勢(shì)會(huì)讓企業(yè)更加重伙伴關(guān)系。更多公司會(huì)尋求在能力與資產(chǎn)方面與自己輔相成的企業(yè)為伙伴，而不是一味單打獨(dú)斗，徒增成本與風(fēng)險(xiǎn)。如此一來(lái)，除了可以為顧客創(chuàng)造附加價(jià)值，企業(yè)也可以利用伙伴對(duì)不同顧客區(qū)隔或市場(chǎng)門路，創(chuàng)造營(yíng)收成長(zhǎng)，或者企業(yè)可以和伙伴共同開發(fā)新產(chǎn)品，讓新品商業(yè)化，刺激市場(chǎng)需求。助長(zhǎng)伙伴關(guān)系的第三大趨勢(shì)是，顧客日趨多樣化，也日漸圓熟。長(zhǎng)久以來(lái)，許多大型企業(yè)的嚴(yán)苛要求，一直被提供服務(wù)的公司視為「一個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔」。伙伴關(guān)系能夠讓這類公司彈性地根據(jù)個(gè)別顧客需求，為它們量身定作提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)，同時(shí)無(wú)損于產(chǎn)品或服務(wù)的高水平。而且，大多數(shù)居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)一直認(rèn)為，找出眼光深遠(yuǎn)的顧客或領(lǐng)導(dǎo)群倫的顧客，并為它們提供服務(wù)，能夠讓自己不斷成長(zhǎng)，并且永保領(lǐng)先。目前為全球性顧客提供服務(wù)的先鋒企業(yè)，早就看出維持這種密切關(guān)系的利益，而且，很多伙伴關(guān)系就是從這個(gè)基礎(chǔ)自然演化出來(lái)的。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果只會(huì)使得價(jià)格下跌、創(chuàng)新加快，因此如何化敵為友，建立良好的伙伴關(guān)系，以「合作策略」取代「競(jìng)爭(zhēng)策略」正是目前企業(yè)策略型態(tài)的一種新趨勢(shì)。三、影響伙伴關(guān)系的相關(guān)理論過(guò)去文獻(xiàn)在分析跨組織關(guān)系時(shí)常以經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)來(lái)討論，如交易成本理論(TransactionCost Theory)、資源依賴?yán)碚?Resource Dependency Theory)、代理成本理論(AgentCost Theory)等；或者以社會(huì)的觀點(diǎn)，如社會(huì)交換理論(Social Exchange Theory)或強(qiáng)權(quán)政策理論(PowerPolitical Theory)。以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)來(lái)分析跨組織之間的關(guān)系，最主要是在解釋資源管制權(quán)或契約的特性，此一論點(diǎn)把伙伴間的關(guān)系視為片斷或一個(gè)獨(dú)立的事件，這樣的處理方式并不適當(dāng)?shù)?，因?yàn)榻M織間的交易型態(tài)是屬于多次的交易型態(tài)，并非一個(gè)獨(dú)立的事件，且跨組織間的關(guān)系型態(tài)是從社會(huì)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)而來(lái)的。又若以經(jīng)濟(jì)的論點(diǎn)，對(duì)于環(huán)境、結(jié)構(gòu)與策略因素?zé)o法以經(jīng)濟(jì)的尺度來(lái)衡量，許多學(xué)者在研究伙伴之間的關(guān)系時(shí)，都察覺(jué)到伙伴間法律上合約的限制，及長(zhǎng)期合作的伙伴，雙邊的信任也是維持合作關(guān)系的一大因素，所以若研究跨組織間的關(guān)系，單從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)觀察伙伴間的關(guān)系有其限制，尤其是當(dāng)合伙關(guān)系一再重復(fù)進(jìn)行時(shí)。以社會(huì)的觀點(diǎn)來(lái)分析跨組織之間的關(guān)系，社會(huì)學(xué)者認(rèn)為，伙伴之間的關(guān)系的形成是來(lái)自于一連串組織間有順序的互動(dòng)(sequential interactions)，藉由社會(huì)學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)而慢慢培養(yǎng)而建立起關(guān)系，因此研究延續(xù)、長(zhǎng)期、重復(fù)進(jìn)行的合伙關(guān)系，參與、溝通、相互信任、信息分享、利益與風(fēng)險(xiǎn)分享變成了研究伙伴關(guān)系的重要議題。YongYbara amp。 Wiersema (1999)在信息科技聯(lián)盟成員的策略彈性中提到，交易成本理論是一個(gè)很有用的觀點(diǎn)，常被用來(lái)衡量策略聯(lián)盟成員的構(gòu)面。因?yàn)椴呗月?lián)盟伙伴間常存在著潛在的投機(jī)行為，交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)者認(rèn)知利用經(jīng)濟(jì)武器，如抵押品及其它可靠的經(jīng)濟(jì)保證，來(lái)解決伙伴間潛在的投機(jī)行為可以致制伙伴間的行為產(chǎn)生雙邊自制(mutual forbearance)以保證伙伴關(guān)系的持續(xù)。且廠商間預(yù)期長(zhǎng)期獲利超過(guò)短期潛在投機(jī)行為所獲得的利益時(shí)，則廠商會(huì)自動(dòng)加入策略聯(lián)盟以利公司永續(xù)發(fā)展。基于上述理由，本研究之的伙伴關(guān)系當(dāng)以上述各構(gòu)面來(lái)探討，但限于篇幅，本章將擬以最廣為重要的二個(gè)面向，社會(huì)觀點(diǎn)中的社會(huì)交換理論及經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)中的交易成本理論，做為探討架構(gòu)。(一)、交易成本理論與伙伴關(guān)系交易成本起源于在合伙廠商間為了建立及維系雙方的交易關(guān)系時(shí)所引發(fā)的成本，其中包含了監(jiān)督交易和防止伙伴采取投機(jī)行為的成本。Williamson(1979)認(rèn)為產(chǎn)品的總成本除了制造生產(chǎn)成本外，還包括了交易成本或稱協(xié)調(diào)成本，交易成本可從事前(ex ante)與事后(ex post)兩個(gè)階段來(lái)看；事前是指在實(shí)際交易發(fā)生之前，包含合同擬約、協(xié)調(diào)與安全監(jiān)督等成本。而事后是指交易開始進(jìn)行之后，包括適應(yīng)不良、議價(jià)、安置與執(zhí)行、有效安全承諾之契約等成本。Williamson (1985) 的交易成本分析架構(gòu)中，交易的方式?jīng)Q定應(yīng)考慮三方面：「不確定性」(uncertainty)，「資產(chǎn)特定性」(asset specificity)，「頻率」(frequency)，在過(guò)去的研究中顯示，當(dāng)資產(chǎn)特殊性低時(shí)，頻率不會(huì)影響組織形態(tài)；而當(dāng)資產(chǎn)特殊性高時(shí)，偶發(fā)性交易與重復(fù)性交易可能需要同樣的統(tǒng)治型態(tài)，且在策略聯(lián)盟的分析里，由于交易必須經(jīng)常發(fā)生因此決定關(guān)鍵在「不確定性」與「資產(chǎn)特定性」。所以「頻率」此變量不在我們研究的范圍內(nèi)。1. 不確定性(uncertainty)：在交易成本理論的二個(gè)假設(shè)前提－交易者有限理性（bounded rationality）與投機(jī)心理（opportunis